가을이 된 이래 왕이 마음은 줄곧 뜨겁게 타오르고 있다. 회사는 분기마다 평가가 있다. 3 분기 심사의 날이 가까워짐에 따라 왕이 신경이 갈수록 긴박해지고 있다. 하필 이때 그는 회사의 다른 부서에서 정보센터에 대한 비판을 들었다. 회사 정보센터의 주임으로서 왕이 들은 기분이 좋지 않다. 부목가스' 의 지위는 다른 부서 관계자들의 눈에는 정보센터의 사람들이 특히 핍박하는 것 같다. 만약 그들이 경거망동하지 않는다면, 그들이 죽는 것을 보고도 결코 경거망동하지 않을 것이다. 사실 전문적으로 정보 센터는 어떤 부서보다 나쁘지 않다. 영업부 그런 하루 종일 밖에서 뛰어다니는 사람은 없지만, 한가할 수는 없겠죠! 이 중의 새콤달콤하고 쓴맛이 정말 말하기 어렵다. 기업 지도자 회의 때, 왕이 는 마침내 기회 를 포착 했 고, 토하는 것 은 빠르다: "사실 회사 에서 정보 센터 는 서비스 부문 이다. 목록이 있는 곳에, 우리는 돌아서 야 한다. 누가 수요가 있으면, 우리는 감히 소홀히 할 수 없지만, 우리는 그렇게 몇 명인데, 매번 수요가 있을 때마다 그들은 매우 긴급하고 모두 지도자라고 말한다. 누구의 말을 들어야 합니까? " 모두들 자신을 바라보며 왕이 물 한 모금을 마셨고, 천천히 말했다. "올 하반기에는 점점 더 많은 긴급 주문이 있을 것이다. 더 많은 사람들이 우리를 욕할 것이다. 나는 개의치 않는다. 하지만 저는 이것이 해결책이라고 생각하지 않습니다. 현재 회사의 R&D 부서는 그야말로 소방대이다. 목록이 급한 곳에는 기술 비축과 선진 연구개발을 할 시간이 없다. 올해를 견뎌내더라도 내년 후년에 어떻게 할 것인가? " 결국, 왕이 (WHO) 는 평화로운 목소리를 회복했지만, 모든 사람이 그의 말 속의 어쩔 수 없는 소리를 들을 수 있었다. 심사하기 어려운 성과 지표회를 마친 후, 왕이 들은 좀 홀가분하다고 느꼈다. 결국, 때로는 지도자 앞에서 쓴 물을 붓는 것이 유용할 때가 있다. "고생과 공로가 없다" 는 일부 지도자들은 분명히 이렇게 생각할 것이다. 그러나 이것은 왕이 들이 원하는 이상적인 효과가 아니다. 회의에서 그는 각종 구체적인 심사 지표와 수치를 통해 정보센터의 공헌을 명확히 하고 싶었다. 불행히도, 정보 센터의 성과 평가는 항상 혼란 스럽습니다. 왕이 인상에서 회사 설립 이래 정보센터에 대한 심사는 한 번도 명확한 설이 없었다. 총결산회에서 지도자들은 항상' 정보센터가 올해 우리의 목표에 두드러진 공헌을 했다' 는 등 개괄적인 말을 몇 마디 털어낸다. 기술자의 심사에 대해 인사부는 업무 부서의 심사 체계를 참고하여 단지 몇 가지 기술 지표를 약간 변경했을 뿐이다. 지난해 인사부가 정보센터에 대한 성과 평가에 한 가지 더 추가했다. 다른 부서는 정보센터에 점수를 매겼다. 이에 대해 인사부가 제시한 설명은 간단하다. 정보센터의 자기포지셔닝이 서비스부문이기 때문에 서비스 만족도를 평가해야 한다는 것이다. 결과 정보센터의 심사 결과는 회사 평균보다 훨씬 나쁘다. 불복하지만 왕이 역시 무력하다. 그는 항상 인사 부서의 관행이 적절하지 않다고 생각한다. 하지만 어떻게 평가해야 과학적이고 공정한 것일까요? 그는 이해할 수 없다. "확실히 정보센터의 득실은 분명하지 않아, 투입과 산출비는 수량화하기 어렵다!" 왕이 들은 항상 후회한다. 그도 인사부와 소통한 적이 있다. 왕이 들을 안심시키기 위해, 그들은 "우리는 반드시 더 합리적인 심사 방법을 찾을 것이다" 라고 맹세했다. 정보센터의 성능 문제를 쪽파 두부무침처럼 보이게 합니다. " 말은 소리를 내지만, 왕이 마음은 줄곧 부끄러웠다. "인사부가 이른바' 더 합리적인 심사 방법' 이라고 부르는 것은 어디에 있는가?" 곧 심사할 예정인데, 왕이 들은 그 전에 자기 부서의 사람들에게 한 가지 말을 하고 싶어 한다. 그는 무엇을 더 잘해야 합니까? 스스로 심사 목표를 세우고 인사부에 참고해야 합니까? (Fang bank) 직무 책임을 수립하고 평가 기반을 마련하십시오. 송홍화 산둥 여명 그룹 유한공사 기획부 차관의 문제는' 왕 주임이 회사의 다른 부서에서 정보센터에 대한 비판을 들었다' 는 이유로 발생했다. 여기에는 두 가지 표면적인 문제가 있는데, 하나는' 정보센터의 업무에 문제가 있다' 는 것이고, 하나는' 정보센터와 다른 부서의 협력에 문제가 있다' 는 것이다. 우리는' 성과 관리' 를 중심으로 이 두 방면의 근본 원인을 분석하여 왕 주임이 계획을 세우는 것을 도왔다. 작업 기준' 에서' 성과 평가' 의 주제는 평가뿐 아니라 기업의' 성과 관리 시스템' 의 핵심 부분이다. 이 일을 잘 하려면 이 글에서 다루는 성과 평가 체계의 세 가지 주요 측면은 없어서는 안 될 기초적인 준비 작업이다. 부목가스' 의 상황은 기업의 많은 서비스와 기술 부문이 직면한 보편적인 현상이다. 이것은 간단한' 성과 평가' 문제가 아니라 기초업무인' 부서 포지셔닝' 과' 업무 기준' 이 제대로 되지 않은 이유다. 왕 감독자의 불만으로 볼 때 IT 부서의 구체적인 포지셔닝을 판단하기는 어렵다. "기술 서비스" 와 "기술 서비스" 는 독립적이고 모순되지 않는 두 가지 기능적 포지셔닝이지만, 왕 주관의 뜻은 그가 정말 "교묘한 여자가 쌀이 없는 밥을 짓기 어렵다" 는 느낌을 준다. 주관으로서, 고생에 대해 이야기하는 것은' 실직' 이 좀 있다. 주관인 왕근이 주동적으로 지도자를 찾아' 쌀이 없는 밥 짓는 밥' 을 찾도록 건의하다. 부서장으로서' 기술 비축과 선진 R&D 를 할 시간이 없다' 는 문제에 직면했을 때, 우선 기업의 실제 환경이 이미 낡은 업무 기준과 호환되지 않는다는 것을 깨달아야 한다. 만약 제때에 조정하지 않는다면, 지도자 등 부서는 여전히 원래의 기준에 따라 실제 상태의 IT 부서를 측정할 것이며, 필연적으로' 계산이 틀렸다' 고 할 것이다. 저는 개인적으로' 기술 서비스' 를' 소방대' 의 성격에 대해 깊은 이해를 가지고 있으며, 기업 IT 부서의 실제 상황과 일치한다고 생각합니다. "필요한 사람은 소홀히 할 수 없다" 는 것은 우리 일의 본분이며, "먼저 오는 사람은 먼저 온다" 는 것은 "업무 기준" 에서 나온 것이다. 표준이 없다면, 당연히 왕 주관이 기준을 제정해야 실제 문제를 해결할 수 있다. 물론' 화정' 은 다르다. 어떻게 왕 주관의 조정 능력을 파악해야 하는가. 인력 부족은 여러 가지 방법으로 해결할 수 있으며, 성과 평가의 인센티브를 통해 기존 잠재력을 발굴하는 것이 가장 좋은 해결책이며, 이는 왕 주임이 스스로 성과 평가를 잘 할 것을 건의하는 이점이기도 하다. 명확한' 부서 포지셔닝' 과 시기적절한' 업무 기준' 을 통해 기업 IT 부서의 업무가 훨씬 밝아져 심사 장부가' 잘못' 되지 않도록 보장할 수 있다. 어떻게' 멍청이' 를 청산할 것인가, 또한' 심사 목표' 를 확정해야 한다. 인사부 약속서'' 스스로 심사 목표를 세우고 인사부 참고서를 제출하는 것' 만큼 간단하지 않다. 거시적으로 분해도를 통해' 평가 목표' 의 출처를 알 수 있다. 물론 여기에 반영된 것은 거시적인 목표원 문제일 뿐이다. * * * IT 및 인사 부서의 참여로 성과 평가의 주체는 IT 부서이며, 해당 부서의 책임자만이 자신의 업무를 가장 잘 알고 있으며, 평가를 통해 앞서 언급한 인센티브 팀 구성원의 목표를 달성합니다. 성과평가의 거시관리부문은 인사부문이며, 부서와 구체적 직위의 심사는 인사부서가 정책을 내놓고 효과적으로 집행해야 한다. 국내 사회문화에서 두 부문의 결합은 장점을 취하고 단점을 보완할 수 있을 뿐만 아니라' 혐의를 피하는' 역할을 할 수 있다. 2. 평가 목표는 반드시 회사 목표, 부서 포지셔닝, 업무 기준을 결합해야 한다. 평가 목표는 주로 IT 부서에서 작성하지만 부서 포지셔닝을 달성하고 최신 작업 기준을 통합하기 위해서는 회사의 전반적인 목표와 일치해야 합니다. 물론, 여기서 말하는 평가 목표는' 부서 평가 목표' 와' 구체적 직무 평가 목표' 를 가리킨다.