1. 디자인 완성도가 낮기 때문에 디자인이 동결되더라도 하위 구성 요소에 대한 기술 솔루션이 자주 변경됩니다. 하위 공급업체가 금형 생산을 막 시작하려고 할 때 변화가 일어났습니다. 계속해서 변화를 기다리면 진행이 늦어지고, 변화를 무시하면 나중에 금형이 폐기되어 프로젝트가 딜레마에 빠지게 됩니다.
2. , 전체 프로젝트의 자재 비용을 통제할 수 없습니다.
3. 유럽팀과 중국팀은 공통된 변경 관리 시스템이 없어 일부 변경 정보가 유럽에서 중국으로 즉시 전송되지 않습니다. 적시에 중국 팀의 평가 결과를 참조하지 않고 일부 변경 결정이 실행됩니다. 중국 조달업체에서 하위 공급업체가 금형을 만들 수 있도록 이전 버전의 도면을 사용하는 경우가 발생할 수 있습니다.
사례 프로젝트에서 해결해야 할 문제
이 시나리오에서 자재비를 통제하면서 하위 공급업체의 지정된 작업을 제 시간에 성공적으로 완료하는 방법은 무엇입니까?
사례 보충
1. 우선, 이 유럽 회사는 상대적으로 성숙한 기업이며, 다양한 시스템과 프로세스도 상대적으로 성숙합니다. 합작회사가 설립된 지 오랜 시간이 지났고, 아직 그에 상응하는 프로세스와 시스템이 갖춰져 있지 않습니다. R&D 결과물을 포함한 주요 R&D 작업은 유럽에서 완료되므로 합작회사는 변경 사항을 구현하려면 유럽 시스템을 거쳐야 합니다(업데이트된 도면, 기술 문서 등 획득). 현재 정보 공유 방법을 바꾸는 방법은 이메일과 주간 회의를 통해서만 이루어지며, 이는 많은 사람이 참여하고 정보가 적시에 전달되지 않습니다.
2. 중국은 주로 세 가지 측면에서 변화를 평가합니다.
1) 주요 연구 개발 작업은 유럽에 있지만 중국 측에서도 개발자가 참여하고 일부 최적화를 제안할 예정입니다. 계획;
2) 생산 라인의 설계팀이 중국에 있고 변경 사항이 생산 라인 계획에 영향을 미치므로 평가가 필요합니다.
3) 주요 조달 및 공급업체 품질 팀은 중국에 있고 하위 공급업체는 변경 사항에 대한 평가 정보를 중국 측에서 공급업체에 전달하고 전체 팀에 전달해야 합니다.
3. 프로젝트 관리 위원회: 일반적으로 유럽 프로젝트 팀은 먼저 프로젝트 상태를 유럽 검토 위원회에 보고한 다음 합작 투자의 검토 위원회에 보고합니다. 위원회 구성 : 합작회사 총괄차장, 유럽 프로젝트 디렉터, 기술 디렉터 등 4명으로 구성. 위원회 권한: 전반적인 프로젝트 상태 관리 및 주요 변경 사항 관리를 담당합니다. 프로젝트가 다음 마일스톤으로 이동할 수 있는 성숙도를 갖추고 있는지 확인하고 해당 리소스 지원을 제공합니다.
4. 변경 의사결정: 유럽에서는 유럽 프로젝트 관리자가 팀과 소통한 후 스스로 변경에 대한 최종 결정을 내립니다. 그러나 합작회사에서는 현재 명확한 프로세스 규정이 없고, 프로젝트 관리자가 그렇게 큰 권한을 갖고 있지 않으며, 리더십(변경관리위원회)에서 결정을 내립니다. 모든 기술 변경 사항은 현재 승인되었으며 아직 거부되지 않았습니다.
사례 대응 조치 검토
질문 1에 대한 대응 조치:
전체 팀이 기술 성숙도 수준(테스트 완료 상태, 공급업체 피드백)에서 각 부분을 평가합니다. 등), 품질 보증, 생산 프로세스 및 기타 관점을 통해 성숙도에 대한 종합적인 평가를 형성합니다. 성숙도를 여러 단계로 나누어 성숙도에 따라 공급업체 고정 및 금형 시동을 일괄적으로 수행합니다. 고정점을 결정하고 금형을 시작하는 부품은 즉시 실행됩니다. 후속 변경이 있는 경우 타이밍을 보장하기 위해 변경 프로세스를 따릅니다.
질문 2에 대한 대응 조치:
2주마다 변경 사항 및 부품 위치에 따라 자재비를 정리하고 프로젝트 관리 위원회에 보고하여 자재비를 관리합니다.
문제 3에 대한 대응:
유럽팀은 중국 합작회사에 주재하는 동료를 파견한다. 이 동료는 유럽 시스템 권한을 갖고 있어 유럽팀과 소통하는 역할을 한다. 중국팀은 데이터 전송 및 변경 관리의 허브입니다. 즉, 중국팀은 이를 통해 적시에 유럽 변경 알림을 받을 수 있고, 중국팀의 평가 결과를 적시에 유럽팀에 피드백할 수 있습니다. 동시에 중국 팀은 이를 통해 최신 SOR(요청 사양), 도면 및 기타 기술 정보를 얻을 수 있습니다. 변경의 적시성을 보장하기 위해 변경 결정은 주로 유럽 팀이나 유럽 프로젝트 관리자가 내립니다.
합작 투자 프로젝트, 합작 투자 및 현재의 빠르고 복잡한 프로젝트 환경에서 유사한 사례가 비교적 일반적입니다.
이 사례는 좀 더 프로젝트처럼 느껴지며, 이중 방향, 교차 문화, 교차 부서 프로젝트 관리입니다.
프로젝트 자체에는 아직 끝나지 않은 신제품 연구가 포함되어 있으므로 변경 관리의 복잡성과 가변성이 상상될 수 있습니다.
먼저 이번 사태에 대응해 사건대응 조치를 보면 합작회사가 사태의 심각성을 인지하고 어떤 조치를 취한 것으로 나타났다. 개인적으로 제안하는 바는 프로젝트관리위원회가 구성된 후 상황 전개에 따라 프로젝트 총책임자를 구성하고 임명해야 하는지 여부를 결정하여 책임과 인터페이스를 보다 명확하게 할 수 있다는 것입니다.
둘째, 변경 통제 측면에서는 내부적으로 이미 취한 조치 외에도 외부 공급업체와 관련된 변경 통제도 프로젝트의 전체 변경 관리 통제 시스템에 통합될 수 있습니다. 이러한 전반적인 변경 관리 제어 시스템이 구축되어 운영된 후에는 변경을 예측하고 사전에 개입하는 데 더 많은 에너지를 투입하는 것이 좋습니다.
셋째, 필요한 경우 관리위원회의 특별주간회의와 격주회의를 통해 복잡하고 중요한 변화에 대한 관리 및 통제를 강화할 수 있다.
넷째, 사업관리위원회에 사업, 법률, 재무 인력을 추가하는 것이 좋습니다. 그 중 재무 담당자는 비용 관리에 집중해야 하는데, 이는 프로젝트 추진에 '역효과'를 줄 수 있지만, 이는 변경 관리 관리의 모든 측면의 균형을 높이는 데 도움이 됩니다. 프로젝트 관리