이전에는 일부 프로젝트가 시작시 이러한 문제를 고려하지 않아 일부 프로젝트가 맹목적으로 급하게 시작되어 입출력 분석이 불분명하고, 반복적인 건설, 조직적 혼란을 초래하고, 후기 프로젝트 실시, 프로젝트 유지 관리 및 프로젝트 사용에 큰 위험을 초래하고, 심지어 시스템이 완공된 후 사용자에 의해 폐기되기까지 했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트) 결국 기업은 손해를 보게 된다. 이에 따라 점점 더 많은 기업들이 프로젝트 개시 결정에 이성적으로 접근하고 프로젝트 개시 전 논증을 엄격히 요구하고 있다. 현재의 긴급한 비즈니스 요구 사항과 장기적인 전략적 요구 사항 간의 균형을 이룹니다. 프로젝트 건설의 성공을 보장하다.
생산업체에 비해 갑의 프로젝트 개시 과정은 을측과 매우 다르며 복잡한 과정이며 갑측의 기업은 프로젝트 건설에서 계약적 의의를 가지고 있다. 수요가 합리적인지 여부와 같은 일련의 문제를 고려해야 하는 경우가 많습니다. 이 프로젝트를 시작할 필요가 있습니까? 프로젝트의 영향은 무엇입니까? 가능한 투자는 얼마나 됩니까? 어떤 이점이 있습니까? 현재의 관리 모델을 지원할 수 있습니까? 그렇지 않다면, 우리는 어떤 방면에서 변화를 준비할 수 있습니까? 어떤 업종 관련 제품이 있습니까? 진정으로 수요에 적합한 것은 무엇입니까?
따라서 기업은 프로젝트 개시 관리에 대한 통일된 인식을 형성하는 데 중요한 의의가 있다.
일반적으로 프로젝트 시작 관리는 다음 단계로 나눌 수 있습니다.
첫째, 의향 제안 단계
의향 제안 단계에서 업무 부서는 정보화 수단을 통해 달성해야 할 업무 수요를 발견하고 정보 시스템 구축에 대한 기대를 제시했다. 정보화 프로젝트의 의향은 업무 발전의 전 과정을 수반하기 때문에, 의향에 대한 통합 관리와 계획은 줄곧 기업 정보화 부문의 난제였다.
집중 경영 계획 기간이 있는 기업에게 의도는 종종 경영 계획 기간에 집중된다. 예를 들어, 회계 연도가 끝날 때 기업이 자체 모델을 평가할 때 비즈니스 모델을 개선하거나 개혁하여 정보 도구에 대한 수요를 창출해야 하는 경우가 많습니다. 이때 생기는 생각이나 수요는 종종 성숙하지 않고, 불확실성이 크며, 후기의 변경 위험이 높다. 하지만 이 시기도 의향이 가장 집중되고 조정이 가장 쉬운 시기다. 이 기간 동안 정보 부서는 일반적으로 모든 의도를 수집하고 정리하며 프로젝트 건설 목록을 초보적으로 형성합니다. 회사의 전략적 우선 순위와 자원 투입의 제약을 고려하여 프로젝트를 정렬하고 건설 우선 순위를 결정합니다.
집중 계획 기간 동안 제기하지 않은 프로젝트 의도에 대해서는 기존 마스터 계획과 계획에 영향을 미치는 경우가 많으며, 프로젝트의 필요성, 투자의 합리성, 자원의 가능성, 기존 및 건설중인 시스템에 미치는 영향 등 각 방면의 논증은 더욱 신중해야 합니다.
정보 관리 부서 (또는 IT 프로젝트 관리 부서) 는 비즈니스 요구 사항을 유도하기 위한 제도와 프로세스를 구축하여 중앙 집중식 계획 기간 동안 의사를 제시할 수 있습니다.
의향제안은 프로젝트 개시의 한 단계로 관리하는데, 그 의미는 의향에 대한 전반적인 계획을 세우고 시스템 건설의 전반적인 합리성을 보장하는 것이다.
둘째, 수요 분석 단계
프로젝트 의향을 받아들인 후 프로젝트 수요 분석 단계에 들어갔다. 이 단계에서는 비즈니스 요구 사항에 대한 자세한 연구 및 분석을 위해 IT 직원과 비즈니스 인력으로 구성된 팀이 필요합니다. 사용 방법은 주로 각 업무 계층의 사람들을 인터뷰하고 만나는 것을 포함한다.
이 단계에서 IT 인력과 비즈니스 인력은 종종 갈등을 겪습니다. IT 직원은 비즈니스 요구 사항이 명확하지 않다고 생각할 수 있으며 비즈니스는 자신의 요구 사항이 매우 분명하다고 생각할 수 있습니다. 이러한 모순을 해결하는 관건은 상세한 관리 통제 방법을 가지고 업무 인원이 요구 사항을 구체화하도록 유도하는 것이다. 예를 들어, 핵심 사항을 문서화하기 위한 요구 사항 분석 보고서의 프레임워크를 개발합니다. 일반적으로 수요 분석에는 다음이 포함됩니다.
현재 업무 프로세스 분석
향후 비즈니스 프로세스 분석
현재 비즈니스와 미래 비즈니스의 차이 분석
정보 기능 포인트 요구 사항
성능 요구 사항, 환경 요구 사항, 보안 요구 사항 등 향후 시스템의 비기능 요구 사항.
수요 우선순위
수요 분석 보고서가 형성된 후 프로젝트 이해 관계자의 만장일치의 승인을 얻기 위해 수요에 대한 검토를 조직해야 합니다. 이 프로세스에는 다음이 포함될 수 있습니다.
검토 계획 개발: 검토 작업 계획을 수립하고, 검토 팀 구성원을 결정하고, 검토 자료를 준비합니다.
요구 사항 사전 검토: 검토 팀의 구성원이 요구 사항 문서를 사전 검토합니다.
검토 회의 개최: 요구 사항 사양 설명서를 검토하기 위한 검토 회의를 개최합니다.
요구사항 문서 조정: 검토에서 발견된 문제를 기준으로 요구사항을 재분석하고 조정합니다.
요구 사항 문서 검토: 검토 회의에서 제기한 질문에 따라 조정된 요구 사항 문서를 검토합니다.
셋째, 타당성 계획 시연 단계
실현가능성 시나리오 논증은 프로젝트 시작 단계의 핵심 활동이며, 그 품질은 프로젝트의 구현 효과에 직접적인 영향을 미칩니다. 프레젠테이션 팀은 일반적으로 기업 내 비즈니스 및 IT 직원으로 구성됩니다. 프로젝트의 중요성, 난이도 및 규모에 따라 기업 외부의 전문 컨설턴트 리소스가 필요할 수 있습니다.
실현가능성 시나리오 논증의 목적은 시스템의 관리 체계와 기술 프레임워크를 확인함으로써 향후 관리 및 기술 방안이 유효한지 확인하는 것입니다. 관리, 기술, 구현 등에서 프로젝트의 어려움에 따라 고객의 요구를 점차 명확히 하는 것입니다. 수요에 기초하여 프로젝트 입출력 평가, 제품 선택의 근거 및 후속 구현 계획의 제약으로 전체 솔루션을 계획합니다.
프로젝트 입출력 평가의 기초: 비즈니스 요구 사항 분석에 기반한 프로젝트 투입 및 가치 분석은 종종 대략적인 거시적 느낌입니다. 비즈니스 담당자는 정보 요구 사항을 제시할 때 it 와 다른 시스템의 관계를 충분히 고려하지 않을 수 있으므로 입출력 분석도 거칠다. 이를 바탕으로 실행 가능한 시나리오를 설계하고 프로젝트의 포지셔닝 및 다른 시스템과의 관계를 고려하면 입출력 분석이 더욱 설득력이 있을 것으로 믿습니다.
제품 선택의 기준: 실현가능성 계획은 업무 요구에 따라 결정되며 어떤 제품에도 영향을 받지 않습니다. 따라서 후속 제품 선택의 토대가 되어 기업이 제품 선택 과정에서 항상 자신의 요구와 계획의 원칙을 고수하고 공급업체 솔루션에 의해 오도되지 않도록 합니다.
구현 시나리오의 제약: 실현가능성 시나리오와 구현 시나리오는 전체 설계와 상세 설계의 관계입니다. 실현가능성 방안은 전체 업무 방안과 기술 프레임워크를 설명하고, 실시 방안은 실현가능성 방안의 각 방면에 대한 세분화이다.
또한 실행 가능한 방안을 중심으로 관리, 기술 및 구현의 어려움을 설명하고, 프로젝트의 위험 분석을 효과적으로 수행하고, 프로젝트의 위험 관리 전략을 개발하고, 프로젝트의 성공을 보장할 수 있습니다.
넷째, 제품 선택 단계
실현가능성 시나리오가 신제품을 선택하여 완성해야 할 때 프로젝트 시작 관리의 제품 선택 단계로 들어갑니다. 이 단계에서 공급자에 대한 예비 심사 후 요구 사항 및 시나리오의 요구 사항에 따라 입찰 서류를 개발하고 공급자의 프로젝트 방안을 접수하며 조직 관계자가 검토 기준에 따라 공급자를 검토하고 두 개 이상의 공급자를 선택하여 비즈니스 협상을 수행합니다. 프로젝트 보고서가 통과된 후 공급업체와 계약을 체결했습니다. 이 단계는 다음 단계로 세분화될 수 있습니다.
RFP 생성: 수요 및 실현가능성 시나리오 단계의 분석 결과를 기준으로 공급자에 대한 입찰 문서를 작성합니다.
솔루션 평가: 제품 선택 평가 기준 개발은 애플리케이션 소프트웨어 평가: 제품 자체의 기능, 성능, 아키텍처, 사용자 편의성, 시장 평가, 비용 조사 등을 포함한 이번 행사의 핵심입니다.
소프트웨어 운영 환경 평가: 시스템 운영에 필요한 서버 및 클라이언트의 하드웨어 및 소프트웨어 구성을 평가합니다. 이는 간과하기 쉬운 부분으로, 특히 클라이언트 수가 많고 환경이 복잡한 경우 후속 구현에 가장 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
프로젝트 구현 평가: 정보 시스템 구축에서 프로젝트 구현 방법 및 역량이 프로젝트 성패의 중요한 부분이 되었기 때문에 서비스 제공 업체의 구현 능력에 대한 평가가 특히 중요합니다. 평가에는 구현 방법, 구현 비용, 구현 주기, 구현 컨설턴트 경험, 유사 구현 사례 조사 등이 포함됩니다.
교육 및 애프터서비스 평가: 교육 방법, 비용, 애프터서비스 방법, 비용, 응답 시간 등을 확인합니다.
공급자 평가: 공급자 규모, 성과, 계약 언어 및 중재 장소, 고객과의 협력 전략 등 공급자의 기본 측면을 평가합니다.
이익 위험 평가: 프로젝트 입력 및 출력에 대한 평가입니다. 이것은 가장 평가하기 어려운 것이다. 현재, 정보 프로젝트는 완전한 입/출력 양적 평가 지표를 가지고 있지 않으며, 대부분 질적인 분석 비교를 채택하고 있다.
교역협의
비즈니스 협상의 조직과 기교에는 많은 특집 토론이 있다. 정보 프로젝트 관리의 관점에서 볼 때, 비즈니스 협상은 특정 전략의 지도 하에 제품 및 서비스 구현자와 계약 조건을 확정하는 과정으로, 회사의 이익을 극대화하고 최적의 가격 및 서비스 조건을 결정하기 위한 것입니다.
비즈니스 협상의 기초는 채택된 방안을 평가하는 것으로, 일반적으로 협상팀 구성, 협상 계획 수립, 협상 실시, 계약 체결 등이 포함됩니다. 비즈니스 협상 및 후속 프로젝트 보고 승인은 엄격한 우선 순위가 없으므로 동시에 진행할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 프로젝트 보고 승인이 완료된 후에만 계약을 체결할 수 있습니다.