가족 기업의 고유한 장점 가족 기업은 모든 기업 조직 형태 중에서 고유한 특징을 가지고 있습니다. 이러한 특징은 가족기업의 소유권이 혈연관계에 있는 가족에게 있다는 점에 있습니다. 그러나 가족기업이 비효율적인 사업 형태라고 추론할 수는 없습니다. 오히려 제도적 장치로서 그 존재 자체가 존재의 합리성을 드러내며, 가업의 끈질긴 생명력은 다른 사업 형태에 비해 우월함을 보여준다. 물론 장점과 단점이 있고, 단점도 불가피합니다. 이러한 특수성으로 인해 가족 기업에는 근본적인 결함도 많이 발생하게 되었습니다. 아래에서는 가족 기업의 고유한 장점과 고유한 단점에 대해 심층 분석합니다.
가족 기업에서는 가족 구성원의 소유권과 통제권이 하나로 결합되어 있으며 가족 구성원이 두 기업 경영에 모두 참여합니다. 권리를 분배함으로써 가족 기업의 가족 구성원이 사업을 잘 운영할 수 있는 동기를 갖게 되며, 이는 역선택 및 도덕적 해이에 직면할 가능성을 크게 줄입니다. 동시에, 가족 기업의 가족 구성원은 작은 그룹을 형성하여 그룹이 함께 소통하는 경우가 많기 때문에 내부 구성원의 정보 비대칭성과 구성원 간의 조정 비용이 크게 줄어듭니다. 뿐만 아니라 가족은 혈연관계를 유지함으로써 가족과의 일체감과 일체감이 높아 가족에 대한 신성한 책임을 갖게 되며, 이로 인해 가족은 각자가 가업을 위해 일하게 된다. 자신이 지불하는 노동력과 받는 보수가 합당한 비율인지 여부에 관계없이 "필요한 것을 얻으십시오"를 통해 기업 구성원 간의 거래 비용을 크게 줄입니다.
또한 가족집단 내에는 선택자극제도가 있는데, 즉 가족구성원이 가족의 발전을 위해 열심히 노력해야 하는 경우, 도덕적 해이와 역선택에 시달릴 수 있다. 족장에 의해 제거되었습니다. 클랜 상태를 얻으세요. 이런 종류의 압력으로 인해 가족 사업의 가족 구성원은 일반적으로 가족 사업과 가족의 발전을 위해 더 의식적이고 열심히 노력합니다. 정보비대칭의 약화와 선택적 자극제도로 인해 가족회사의 가족이 회사와 계약을 체결하는 데 드는 거래비용이 대폭 절감된다. 직원들 사이에 암묵적인 이해가 있기 때문에 사업주가 직원을 감독하는 비용도 매우 저렴합니다. 가족기업의 조직형태가 특정 상황에서 다른 조직형태에 비해 장점을 발휘할 수 있는 것은 바로 거래비용의 감소 때문입니다. 이는 가족기업이 보편화되고 끈질기게 성장할 수 있는 주된 이유이기도 합니다. [이 단락 편집] 가족 기업의 고유한 결함 이러한 타고난 장점과 함께 가족 기업의 특수성으로 인해 많은 고유한 결함도 발생합니다. 이러한 고유한 결함은 가족 기업의 특수성에 의해 결정되며 이러한 특수성에 따라 달라집니다. 가족 기업이 더 크고 더 강해져야 할 때, 이러한 단점은 기업 발전에 제약이 되고 지속 가능한 발전을 방해하게 됩니다. 아래에서는 가족 기업의 근본적인 결함을 분석합니다.
1. 인재 병목 현상
기업 개발에는 소규모부터 대규모까지의 과정이 있습니다. 가업 초기에는 사업 규모가 작고, 핵심 구성원은 기본적으로 혈연관계로 연결된 가족 구성원이므로, 기업가는 친권에 의존하는 가족경영이 자연스러울 수 있습니다. 가업 운영을 위해서는 "저녁 식사와 이사회 개최"도 가능합니다. 동시에, 개발 초기 단계에서는 가족기업이 제공할 수 있는 잔여청구권과 잔여지배권의 총량이 상대적으로 적으며, 이는 기업권의 공급이 적다는 것을 의미합니다. 이러한 상황에서 가족 사업 내 모든 당사자들이 혜택을 공유하고 정당한 권리를 위해 노력하는 갈등은 그리 첨예하지 않을 것입니다. 부모의 권위와 가족 애정의 원칙을 강조하는 가족 윤리는 상충되는 이해 관계를 효과적으로 조정할 수 있습니다. 가족의. 이 단계에서 기업은 인적 자본보다는 화폐 자본이 상대적으로 부족하고 경영 요구 사항도 높지 않습니다.
가족기업에서는 가부장적 경영은 사라지겠지만, 기업의 가족주의는 여전히 유지되고 장려될 것입니다. 서양에서는 가족주의를 바탕으로 팀 정신을 표방합니다. 일본에서는 봉건적 충성과 가족 편애라는 가부장적 경영이 평등주의적 경영으로 바뀌고 있습니다. 3. 가족 기업이 더욱 사회화되었습니다. 가족기업은 사회에 주식과 채권을 발행하고, 내부 직원에게 지분을 양도하며, 사회복지 사업에 투자함으로써 기업의 소유권을 더욱 사회화합니다. 기업의 사회적 책임을 더욱 강조함으로써 기업의 사회화는 사업 목적에 반영됩니다. .
일본의 마쓰시타 전기회사를 예로 들면, 회사의 발전 과정은 마쓰시타 고노스케의 개인 자산 비율이 회사 창립 당시 100에서 1950년 43으로 계속 감소하고 희석되는 것입니다. 1955년에는 20. 1975년에는 2.9로 급격히 떨어졌고, 이를 통해 파나소닉의 발전은 개인과 가족의 한계를 뛰어넘고 회사의 지속 가능하고 안정적인 발전을 보장할 수 있었습니다. 유럽과 미국 등 선진국의 가족기업을 보면 살아남아 성장한 기업 중 대부분이 공기업으로 전환됐다. 포드, 듀폰, 코닥, 제너럴 일렉트릭, 모토로라, 디즈니 등 가족 기업이 유명 다국적 기업으로 성장한 경우에는 특히 그렇습니다. 서로 다른 경로를 통해 같은 목적지에 도달한다는 사실은 가업의 발전 방향을 가장 잘 설명하는 동시에 위의 결론을 강력하게 입증하는 것이기도 하다.
가업이 끊임없이 변화하는 시장 환경에서 살아남고 성장하려면 결국 공기업으로 발전하게 마련이다. 이는 기업가나 그 후계자의 개인적인 의지에 따라 결정되는 것이 아니다. 주관적인 관점에서 볼 때 그들은 기업에 대한 통제력을 잃고 싶지 않기 때문에 공기업이 되는 것을 더욱 꺼려합니다. 이러한 발전의 필요성은 가족기업이 생존하는 객관적인 환경에 의해 결정됩니다. 점점 더 개방적인 경제 환경과 점점 더 치열해지는 시장 경쟁 환경에서 가족 기업의 본질적인 결함은 점차 기업 확장의 걸림돌이 되어 기업의 생존과 발전을 제한하고 있습니다. 적자생존과 부적격자는 도태됩니다. 생존하고 발전하려면 자신을 변화시키고 환경에 적응하는 것이 유일한 탈출구입니다. 공기업은 현대 기업 시스템의 모델입니다. 가족 기업에서 공기업으로의 전환은 지배 구조를 효과적으로 개선하고, 가족 경영을 전문 경영으로 전환하며, 시스템 구축 및 시스템 효율성을 강화하고, 기업에 내재된 두 가지 재능과 문화적 병목 현상을 효과적으로 극복할 수 있습니다. 가족 기업의 결함, 경제 환경 변화에 적응하고 시장에서 도태되지 않고 계속됩니다.