중소 가족 기업 인적자원 관리 1, 중소 가족 기업 인적자원 관리 현황
(a) 임의의 인적 자원 시스템 배치.
가족 기업의 관리 메커니즘은 자율성과 유연성을 가지고 있지만, 인적자원 배치 방면에서 기본적인 인사제도가 건전하지 않고, 직원의 채용, 고용, 훈련, 승진, 해고 등 과학적이고 합리적인 제도 규범과 조작 절차가 없다. 종종 기업주의 과거 경험과 주관적인 판단에 기반을 두고 있으며, 매우 독단적이고 감성이 이성보다 크며 안팎이 다르다. 가족 구성원은 능력에 따라 임용하고, 친척과 친구들은 능력에 관계없이 중요한 직위에 배치된다. 가정 밖의 직원 직위는 설계가 불합리하고, 책임이 너무 크고, 요구가 가혹하다. 과중한 처벌을 받으면, 비 가족의 적극성을 꺾을 뿐만 아니라, 높은 자질의 인원을 모집하기도 어렵다.
(2) 중학력 경능력의 인재에 대한 인정.
우리나라의 대다수 중소 가족 기업은 도시와 농촌의 자영업자와 각종 전문가를 기초로 발전하여 기업주 문화 수준이 낮다. 창업 과정에서 기업 발전에 대한 지식의 중요성을 깊이 인식하고, 높은 수준의 전문 기술자와 임원을 채용하여 기업의 진일보한 발전을 위한 인재 기반을 마련하는 것은 매우 귀중한 전환이다. 하지만 인재인식면에서 많은 가족업체들이 쉽게 다른 극단으로 치닫는다: 학력만? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 학벌, 학벌, 학벌, 학벌, 학벌) 。 직위 수요를 분석하지 않고, 직무 분담을 중시하지 않고, 고용비용을 따지지 않고, 맹목적으로 고학력 지원자를 추구한다. 그래서 나타났어? 소모가 많은 인재? 현상, 탐명은 실효를 추구하지 않고 고학력으로 기업의 체면을 꾸몄다. 이는 국가의 인적자원을 크게 낭비할 뿐만 아니라 기업의 비용을 증가시켰을 뿐만 아니라 기업의 경제적 이익에도 직접적인 영향을 미쳤다.
(3) 기술을 중시하고 가볍게 관리하는 인재 구조.
모두 알다시피, 기술 진보는 이미 기업 발전의 중요한 기초가 되었다. 선진적인 기술 지원이 없다면, 상품은 반드시 시장 경쟁력이 부족하고, 부가가치를 낮추고, 경제적 이익에 영향을 미칠 것이다. 많은 가족기업 인재의 구조가 단일하고, 기술 분야에 지나치게 치중하며, 관리 인재의 도입과 배양을 소홀히 한다. 가족 기업에서 기업가는 종종 기업의 전문 기술 인력이며, 업계 전문가이며, 기술 혁신과 제품 개발에 있어서 자신의 장점을 가지고 있다. 그러나 기업주로서 경험주의에 빠지기 쉬우며, 첨단 기술이 있으면 고품질의 제품을 생산할 수 있다고 일방적으로 생각하고 시장을 점령하여 이윤을 얻을 수 있으며, 심지어 선진 기술을 추구하기 위해 연구개발을 할 수도 있다. 가족기업은 전문 기술 인재를 유치하기 위해 노력하지 않고, 관리부서의 인원 수를 중시하지 않고, 인적자원 관리의 통일된 배치와 조화가 부족하며, 과학관리가 기업관리에서 중요한 역할을 소홀히 하여 절름발이 발전 국면을 형성하였다. 기업의 기술 능력이 선진적이고 제품 성능이 양호하지만, 관리 실패, 폐품률, 비용 절감, 판매 불량, 애프터서비스 불량, 전반적인 경제효과는 크게 변하지 않았다.
(4) 물질적 자극을 강조하고 인문적 배려의 인센티브를 무시한다.
가족 기업에서 기업과 사원 사이, 사원과 사원 사이, 사원과 사원 사이에는 기본적으로 관계가 있다. 상벌? 직원을 기계로 삼아 자신에게 돈을 버는 것은 장기적이고 효과적인 인센티브가 부족할 뿐만 아니라 인센티브가 너무 단일하여 주로 물질적 인센티브를 위주로 한다. 잘하면 봉급을 올리고, 잘하지 못하면 돈을 공제한다. 사람은 경제인일 뿐만 아니라 사회인으로서 물질적 만족 외에도 자기 가치의 실현을 추구한다. 기업은 직원에 대한 인문적 배려가 부족하여 직원들이 소속감과 신뢰감을 얻지 못한다.
(5) 도입을 중시하고 배양을 소홀히 하는 인재 개발 이용.
가족 기업 인재의 발굴과 배양은 장기적이고 세심한 작업이다. 기업은 반드시 완벽한 인적자원 개발과 양성 전략을 제정하여 기업 내에 합리적인 인재계단을 형성해야 기업의 발전이 오래도록 시들지 않게 할 수 있다. 그러나 일부 가족기업은 급공근리 사상이 심각하여 단기 행위가 비교적 보편적이다. 인적 자원 개발 및 관리에 있어서, 나는 자신을 투자하고 양성하고 싶지 않고, 인재의 투자 비용과 인적 자원 투자의 위험을 감당하고 싶지 않다. 항상 성공을 즐기고, 다른 기업의 인재 벽을 파고 싶다. 또는 공석이 정상적인 운영에 영향을 미칠 때까지 기다렸다가 경솔하게 외부 채용을 할 수도 있다. 시간이 촉박하여 채용인원의 질을 보장하기가 어렵다.
둘째, 중소 가족기업 인적자원 관리의 핵심은 신뢰 부족이다.
중소 가족기업 인적자원 관리의 현황에서 볼 수 있듯이 현재 인적자원 관리의 핵심은 가족기업주와 외래관리자 간의 신뢰가 부족하다는 점이다. 중국 전통 유교 문화의 영향을 받아 중소 가족기업은 일반적으로 신뢰만을 건립하는가? 특수주의의 신뢰? 이를 바탕으로 혈연을 중심으로 친소를 중심으로 한 신뢰 구조다. 기업의 핵심 직위의 인원 선발에서, 임인 유현이 아니라, 기본적으로 친소한 순위에 따라 순위가 매겨진다. 기업의 중대한 결정에 있어서, 일반적으로 업주 자신이나 자신의 사람만 신뢰하지만, 그렇지 않습니까? 외부인? 신뢰는 매우 제한적이다. 이것은 두 가지 측면에서 나타납니다.
우선, 기업이 고위 관리자를 생성하는 방법은 기본적으로 따르는 것인가? 특별 신탁? 신뢰 원칙 아래 사람을 선택하다. 현대 중소 가족기업 중 70% 이상의 기업이 기업주가 겸임하고, 일부는 내부인이 장악하고, 외국인 직업경영인은 매우 적다. 이는 주로 신뢰 부족 때문이라고 할 수 있다. 한편, 전문경영인이 가족기업에 진출하는 것은 상당히 어렵고, 기업에 들어가도 역할은 할인된다. 한편, 가족기업의 사장들에게는 시장에서 채용한 직업지배인에게 기업을 완전히 맡기는 것이 더 어렵다.
둘째, 중소 가족기업의 중대 경영 결정과 일반 관리 결정은 주로 기업주가 결정한다. 기업투자자는 자신의 손에 권력을 확고히 쥐고, 기업이 채용한 경영진과 기업관리의 권력을 공유하고 싶지 않다. 그리고 기업 규모가 작을수록 기업주가 교육을 덜 받을수록 기업주가 경영권을 직접 장악하는 경향이 있다. 이에 따라 기업이 채용한 임원들은 소외감을 느끼고 기업주와 함께 일하기가 어려워 기업의 관리 수준과 효과에 직접적인 영향을 미치는 경우가 많다. 기업주가 직접 경영에 참여하는 이유는 대부분 믿을 만한 관리자를 찾을 수 없기 때문이다. 중소 가족기업의 소유자와 관리자 사이에는 여전히 심각한 문제가 있음을 알 수 있다. 신뢰 부족? 문제는 이로써 우리나라 중소 가족기업의 관리 모델과 조직 구조에 직접적인 영향을 미치며 기업이 자신의 인적자본의 효용을 충분히 발휘하는 데 불리하다.
셋째, 신뢰와 인센티브를 강화하는 것은 중소기업이 인적자원 관리를 잘하는 기초이다.
신뢰를 확대하고 인센티브를 강화하는 것은 중소 가족기업 인적자원 관리를 잘 하는 기초이다. 이것은 대부분의 중소형 가족 기업들이 앞으로 상당한 기간 동안 직면해야 할 문제이다. 그 중에서도 기존 물질적 인센티브를 바탕으로 기업 내부의 신뢰를 더욱 확대하고 정신적 인센티브의 역할을 더욱 중시하는 것이 중요하다. 물론 신뢰 관계는 자연적으로 발생하는 것이 아니라 쌍방의 투입과 배양을 통해 발전하여 적절한 외부 환경이 필요하다.
첫째, 신뢰의 기초는 재산권이다.
끈기는 끊임없는 생산에서 나온다. 재산권 인센티브는 기대, 지속성 및 안정성을 가지고 있습니다. 중소 가족기업의 인적자원 관리에서 기업주와 직원 간, 직원 간에 안정적인 신뢰 관계를 구축하고 직원들의 적극성을 불러일으키기 위해서는 명확하고 완벽한 재산권 보호 제도를 구축해야 한다. 신뢰는 법제에 기반을 두고 있다. 한편, 기업재산과 그 수익에 대한 재산권 보호 제도를 수립하여 기업주가 자신의 재산권이 적어도 법적 의미에서 보호받고 있다고 믿게 해야 한다. 한편, 기업직원의 인적자본에 대한 재산권을 인정하고 존중해야 하며, 인적자본 소유자는 인적자본에 대한 투자에 상응하는 수익을 요구할 권리가 있어 기업 전체가 기업에 인적 자본을 최대한 기여하도록 촉구해야 한다. 반면 재산권이 존중과 보호를 받지 못하는 상황에서 사람들은 자신의 이익을 위해 거래의 상대방에 대한 신뢰를 쌓을 수 없다. 신뢰는 혈액 중심에만 머물 수 있습니까? 특별 신탁? 범위 내에서 기업에 필요한 인적 자본을 보유한 사람들에게? 외부인? 신뢰 관계를 수립하기가 어렵다면 기업의 잠재적 인적 자본을 충분히 발휘하지 못하고 기업 인적 자원 배치를 최적화할 수 없다.
둘째, 신뢰의 다리는 소통이다.
신뢰는 상호 이해를 바탕으로 한 장기적인 기대이다. 한 기업에서 기업주와 직원, 직원, 직원 사이에 이런 장기적이고 안정적인 기대를 세우려면 상대방이 자신의 재능과 품성에 대해 명료한 인식을 갖도록 해야 한다. 반면에 상대방의 재능과 품성에 대한 명확한 인식이 있어야 쌍방의 신뢰 관계를 세울 수 있다. 기업주와 직원, 직원과 직원 사이에는 많은 이해 채널이 있지만 커뮤니케이션은 정보 공개 및 정보 검색을 위한 중요한 채널 중 하나입니다. 효과적인 커뮤니케이션을 통해 관리자와 일반 직원들이 이해할 수 있도록 하고, 일반 직원들이 기업의 관리 규정을 더 잘 이해하고, 실천에서 따를 수 있도록 합니다. 효과적인 소통과 교류를 통해 기업이 어떤 면에서는 직원을 만족시키지 못하더라도 관리자와 직원들이 양해를 얻으면 직원들은 여전히 열심히 일하며 기업의 업무에 지원과 협조를 해준다.
셋째, 신뢰의 토양은 환경이다.
좋은 환경에서 사람들이 이해와 신뢰를 더 쉽게 얻을 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. 우리는 상호 의심, 질투, 상호 비난의 환경에서 깊은 신뢰를 쌓을 것을 기대할 수 없다. 신용을 지키지 않는 기업주는 그의 직원들이 신용을 지킬 것을 기대할 수 없다. 기업 내 인적자원 관리의 경우, 느슨하고 조화롭고 평등하며 공정한 분위기를 조성하고 기업 내 건강한 인간관계의 형성을 촉진하며, 사람 간의 신뢰를 쌓을 수 있는 가능성을 제공해야 한다.
넷째, 신뢰의 보장은 제도다.
본질적으로 신뢰는 서로 다른 이익 주체 간의 장기적이고 안정적인 기대이다. 자신의 이익이 효과적으로 보호받지 못하는 상황에서 신뢰에 대해 이야기하는 것은 의미가 없다. 새로운 제도 경제학 원리는 제도의 중요한 기능 중 하나가 협력과 신뢰를 위한 조건을 만들어 협력과 신뢰의 원활한 진행을 보장하는 것이라고 우리에게 알려준다. 제도는 사람들의 행동을 규범하는 규칙으로서 광범위한 사회분업협력 과정에서 여러 차례의 게임을 통해 달성된 일련의 계약의 합이다. 시스템을 통해 사람 간의 관계를 규범화하고, 정보 비용과 불확실성을 줄이고, 협력과 신뢰를 저해하는 요소를 최소화하고, 사람 간의 신뢰 관계를 탄탄한 플랫폼에 세울 수 있다.