(1) 샤이닝스타그룹의 비전:
1. 국내 일류 도시 종합 사업자. 중국 도시 건설 및 도시 운영의 혁신적인 선구자가 되어 문화, 스포츠, 관광, 건강, 상업, 레저 등을 매개체로 삼고 산업 자본과 금융 자본을 결합하여 중국의 가치를 종합적으로 높이는 국가 영향력을 갖춘 도시가 됩니다. 도시 지역 종합 운영자
2. 100년 된 기반을 구축합니다. 도시건설과 도시운영 과정에서 장기적으로 안정적인 발전이 가능한 잠재산업에 진출하여 도시운영 테마산업, 부동산, 지원산업이 다른 잠재산업과 연계되는 패턴을 형성하여 견고한 기반을 마련합니다. 샤이닝스타그룹의 100년 창립을 위해
(2) Shining Star Group의 5개년 전략 목표:
계속해서 잘하고 강화하며 Shining Star Group을 세계 20대 부동산 회사 중 하나로 만들기 위해 노력합니다. 2010년 중국의 주요 부동산 사업의 연간 생산량은 100억 위안을 초과했습니다. 2012년까지 부동산 관련 지원 산업의 연간 순이익은 1억 위안을 초과할 것입니다.
위 목표를 달성하려면 다음 세 가지 조치를 취할 수 있습니다.
첫 번째 단계: 전략적 준비 기간(2008년)
쿤밍에서 20억 위안, 부동산 관련 지원 산업에서 창출한 40억 위안을 포함해 총 부동산 생산량 60억 위안을 달성했습니다. 기초가 탄탄하고 전반적으로 흑자 수준이며, 하반기에는 부동산 시장 진출을 모색할 것입니다. 기타 산업에 상장된 장기 금융 플랫폼을 구축하고 다채널 금융 역량을 강화할 것입니다. 토지 확장을 수행합니다.
두 번째 단계: 전략적 전환기(2009~2010)
주요 부동산 산업에서 연간 생산액 100억 달러를 달성하고, 부동산 이외의 다른 산업도 적극적으로 모색하며, 손익분기점을 달성하고, 산업 운영과 자본 운영이 함께 진행되는 패턴을 달성하고, 자본 자원과 토지 자원의 선순환을 달성하기 위한 플랫폼으로 상장을 사용합니다. 핵심경쟁력을 키우는 경영입니다.
세 번째 단계: 전략 발전 기간(2010-2012)
그룹의 총 생산량 200억 위안, 부동산 총 이익 1억 위안을 달성- 관련 다각화된 산업과 부동산 이외의 산업이 그룹의 금융사업과 산업사업이 연계되어 국가적 확장을 이루는 선순환적 규모를 형성합니다.
(3) 사업 전략 방향:
샤이닝스타그룹은 10년 이상의 노력과 개척을 통해 성공적인 운영을 통해 그룹 발전의 1위를 달성했습니다. 이는 Shining Star Group의 국유화 여정의 첫 번째 단계일 뿐이며, 천진 프로젝트의 원활한 실행은 Shining Star Group의 제2의 도약을 실현하고 일류 국가 기업으로 거듭날 것입니다. 제2의 도약을 완성하기 위해 샤이닝스타그룹의 사업전략 방향은 '하나의 기초, 3개의 결합, 3개의 확장', 즉 '하나의 기초': 부동산을 기반으로 한다. 산업
"세 가지 조합": 산업 운영, 자본 운영 및 브랜드 운영의 조합
"세 가지 확장": 천진을 중심으로 하고 직면하는 공간적 지역 확장 실현 국내 시장 ; 부동산, 시장 부문에 대한 제품 라인 확장 및 다양한 개발을 위한 산업 확장을 기반으로 합니다. 천 리 길도 한 걸음부터 시작됩니다. 2008년은 그룹의 5개년 전략 계획의 첫 해이며, 올해의 다양한 업무의 구현과 품질이 다음 두 단계의 목표와 진행에 직접적인 영향을 미치는 해이기도 합니다. 위의 사업목표를 효과적으로 달성하기 위해서는 샤이닝스타그룹의 핵심역량을 강화하고, 그룹의 급속한 발전 과정에서 균형발전과 후발경영의 문제를 해결해야 합니다.
샤이닝스타그룹의 전략기획은 다음과 같은 핵심 역량 구축에 중점을 둘 예정이다.
첫째, 산업 운영 역량: 부동산 운영 및 관리 역량 강화, 운영 역량 강화 부동산 관련 산업의 육성과 산업통합 역량 제고 및 산업 인큐베이팅 역량을 조기 구축합니다.
두 번째는 자원 확보 및 자본 운영 역량입니다. 초기에는 토지 보유 관리 역량과 상장과 결합된 다채널 자금 조달 역량을 구축하고, 초기에는 자본 운영, 합병, 인수 및 재편성에서 핵심 확장 역량을 형성합니다.
세 번째는 기본 관리 역량과 향상된 관리 역량이다. 전략경영, 재무관리, 조직통제, 인사관리 등 기본 관리 역량을 신속하게 향상시킨다. 품질, 브랜드, 고객관계 관리 역량을 선제적으로 확립하고, 기업문화 관리 역량을 강화하며, 샤이닝스타그룹 핵심 경영 역량을 초기 보유합니다. 전략 목표 1 - 쿤밍을 기반으로 지속적으로 사업을 강화하고 쿤밍이 주도하는 부동산 생산량 60억 위안을 완성합니다. 그 중 스타시티가 20억, 창펑컴퍼니가 40억을 보유하고 있다.
쿤밍을 거점으로 하고 천진을 주전장으로 두고, 어느 쪽이 더 중요한지는 의문의 여지가 없지만, 서로를 강화시키는 두 사람의 관계가 중요하다. 천진 프로젝트의 초기 성공은 쿤밍의 성공을 기반으로 합니다. 쿤밍을 기반으로 하여 관리를 심화하고 핵심 역량을 강화 및 개선함으로써 천진에 성숙하고 고품질의 관리 모델과 핵심 팀을 제공할 수 있습니다.
1. 마케팅 관리 역량을 강화합니다.
스타시티와 창펑 프로젝트의 판매 업무를 완수하고 판매 속도와 판매 가격을 파악해 현금 흐름을 확보하는 동시에 회사의 이익을 극대화한다. 동시에 마케팅 역량을 더욱 강화하고 고객 관계 관리 시스템을 구축하며 고객 충성도를 키우고 브랜드 구축 역량을 강화하며 천진 프로젝트에 대한 지원 및 준비를 제공할 것입니다.
2. 엔지니어링 프로젝트 관리 능력을 향상시킵니다.
천진과 쿤밍의 현재 프로젝트 개발 과제를 성공적으로 완료하려면 관련 부서가 다중 프로젝트 관리 역량을 강화하고 프로젝트 관리자 책임 시스템을 구현하며 품질 관리, 입찰 관리 등을 개선해야 합니다. , 적시, 품질을 보장하고 예산 비용 내에서 건설 작업을 성공적으로 완료하고 천진 프로젝트에 대한 지원 및 준비를 제공했습니다.
3. 제품 R&D 및 혁신 역량을 통합하고 강화합니다.
Xingyao는 제품 연구 개발 및 혁신에 대한 경험을 가지고 있으며 신중하게 요약하고 혁신을 지속하며 Xingyao의 대규모 복합 커뮤니티의 계획 및 개발 이점을 최대한 활용하고 연구를 강화해야 합니다. 에너지 절약형, 친환경, 친환경 제품의 기획부터 제품 연구개발까지 체계적이고 완전한 메커니즘을 형성하여 업계를 선도하고 있습니다.
4. 우리는 쿤밍을 기반으로 계속해서 쿤밍 시장을 더 좋고, 더 크고, 더 강하게 만들 것입니다.
전략 목표 2 - 천진을 주요 전장으로 삼아 외부 개발을 실시하고 부동산 생산량 40억 달러를 완성하며 새로운 프로젝트 개발을 준비합니다.
텐진은 중국 개혁개방 이후 선전, 상하이에 이어 세 번째 특구로 정책적, 입지적 이점이 뚜렷하다. 앞으로 천진은 오늘날의 심천, 상하이 푸동과 마찬가지로 중국에서 가장 발전 잠재력과 투자 가치가 높은 도시가 될 것입니다. 천진에 본사를 둔 것은 Shining Star의 국가 확장 전략에서 가장 중요한 위치를 차지하고 있으며, 이는 우리가 단기간에 유명한 국가 부동산 회사가 될 수 있을 뿐만 아니라 선택 및 인큐베이팅에 대한 "지리적 이점"을 제공합니다. 미래의 신산업을 소개합니다. 각지의 다지역, 다프로젝트 관리능력 제고를 강화하고 천진을 활용하여 전국에 영향을 미치고 빛나게 해야 합니다. 2008년 Tianjin Company의 업무 우선 순위는 다음과 같습니다.
1. Kunming과 자원 공유 메커니즘을 구축하고 이를 관련 지원 산업의 인큐베이션과 결합하며 관리 메커니즘을 개선하고 그룹의 오프-비즈니스 효율성을 탐구합니다. 사이트 관리.
2. 천진 판매 목표, 프로젝트 건설 목표 및 R&D 설계 목표를 계획대로 완료하여 판매 작업이 일정대로 완료되도록 합니다.
3. 천진 프로젝트 마케팅을 Xingyao의 국가 브랜드 구축의 기회로 삼으세요.
4. 프로젝트 판매의 첫 번째 단계를 완료한 후 새로운 프로젝트 준비금 라운드를 시작하고 신규 자금 조달을 확대합니다.
전략 목표 3 - 부동산 관련 산업을 육성하고 상업용 및 주거용 부동산, 상업용 주택, 스포츠, 호텔, 부동산 관리, 교육, 의료, 레저 등의 산업 체인을 형성하고 경영준비, 브랜드준비, 인재준비.
1. 재산
에너지를 절약하고 소비를 줄이며 소득을 늘리세요. 부동산 관리는 작은 문제가 아닙니다. 내부 관리를 강화하고 소유주 만족도 향상을 기반으로 "스타 시티"를 기반으로 부동산의 기본 관리를 신속하게 확립해야 합니다. 고객 만족을 지향하는 조직 구조 및 서비스, "예비 개입 메커니즘" 및 "자산 관리 비용에 대한 예비 계산 메커니즘"을 형성하여 지역 사회 문화 건설 능력을 강화합니다. 부동산 브랜드를 형성하는 방법이자 도시 운영 브랜드를 형성하는 중요한 부분이기도 합니다.
2008년은 부동산 회사가 내부 관리를 강화하고 서비스 품질을 향상하며 다양한 비용을 통제하고 부동산 브랜드를 구축하는 데 중요한 해입니다.
2. 스포츠 센터
'스타 시티'를 기반으로 완전한 스포츠 산업 체인을 구축하고 스포츠 문화 자원을 형성하며 유리한 자원의 상호 보완성과 배분을 실현합니다. 올림픽이라는 기회를 통해 그룹의 브랜드 가치를 높여드립니다. 스포츠 센터의 기존 하드웨어 시설을 기반으로 산업 시스템을 구축하고 수익 모델을 결정하며 해당 시장 포지셔닝, 마케팅 계획 및 채널 구축을 수행하고 체계적인 기획 및 계획된 사업 단계를 형성합니다.
3. 호텔
자원 통합이라는 경영 이념을 고수하고, 호텔의 다양한 위치에 따라 유명 호텔 회사를 고용하여 경영을 강화합니다. 완벽함을 통한 복합 부동산 프로젝트 호텔 경영 협력 메커니즘은 호텔 서비스 품질, 비용 관리에 중점을 두고 업계에서 좋은 평판을 구축함으로써 그룹의 브랜드 인지도를 높입니다.
4. 상업적 운영
도시 운영 가치 사슬의 중요한 부분으로서의 역할을 고수하면서 상인과 개발자는 투자를 수단으로 활용하여 장기적인 전략적 파트너십을 형성합니다. , "경영이 핵심이고 장기적인 상업 유지 및 운영이 목표"로서, 가맹점의 핵심 자원을 보유하고 "가맹점 이익, 소비자 만족, 개발자 발전"을 달성하는 선순환과 상생 패턴을 형성합니다.
5. 교육산업
부동산 개발을 위한 지역사회 지원 대책으로서 교육산업 역시 부동산 가치사슬과 브랜드의 중요한 부분이다. -지원산업 중 부가산업은 기본 서비스 시스템에서 개선 서비스 시스템, 그리고 대규모 사회화로 안정적인 발전 경로를 따릅니다.
6. 의료 산업
기본 의료 서비스와 보건 서비스를 핵심으로 하고, 특색 있는 병원의 개발 및 창출을 포지셔닝하고, 2급 A를 건설합니다. 수준의 병원을 표준으로 삼아 새로운 아시아가 될 것입니다. 스포츠 시티 커뮤니티의 중앙 병원은 운남성의 모범적인 커뮤니티 병원으로 거듭났습니다. 동시에 의료산업의 새로운 비즈니스 모델을 적극적으로 발굴하여 빠른 발전을 이루고 있습니다.
전략목표 4 - 2009년부터 부동산 관련 업종 외 타 업종 투자기회 적극 발굴, 전담팀·팀 구성, 타 업종 투자기회 발굴 개시
향후 몇 년간 부동산은 샤이닝스타그룹의 주력산업으로 남을 것이다. 신산업 선정 기준은 장기적으로 지속되는 시장 수요와 유망한 전망이다. 전략적 목표 5는 다양한 금융기관과의 접촉 강화, 우호적인 협력 관계 구축, 은행 이외의 단기 자금 조달 채널 확대이다.
전략목표 6 - 회사의 재무상태 및 상장 기본여건을 바탕으로 연내 상장 목표 달성을 위해 노력한다.
전략목표 7 - BIKE를 출발점으로 대기업, 중소기업과의 장기적인 협력방안을 적극적으로 모색한다.
전략목표 8 - 곤명을 거점으로, 천진을 중심으로 신규 프로젝트 확대. 전략목표 9 - 전략을 핵심으로 하는 기본경영시스템을 구축한다.
1. 전략 지향적이고 연간 사업 계획, 종합 예산 및 성과 관리를 결합하는 전략 계획 및 실행의 통합 관리 메커니즘을 실현하기 위해 Xingyao 특성을 갖춘 전략 관리 시스템을 구축합니다.
2. 인사부가 주도하고 관련 기능부서와 긴밀히 협력하여 분기별 경영활동 분석회의를 정기적으로 개최하고, 2차 회사의 고위 관리자들과의 정기 중간 업무 보고 회의를 개최하여 전략 경영을 개선합니다. 프로세스.
전략 목표 10---재정 예산 책정, 관리 및 통제 능력을 향상합니다.
금융 센터는 상장 기업의 요구 사항에 따라 다양한 관리 시스템을 구축 또는 개선하고 다양한 재무 관리 업무를 표준화합니다. 지속적으로 예산 관리를 촉진하고 회계 업무를 개선하며 세무 계획을 강화하고 자본 배치를 강화합니다. 계획.
전략목표 11 - 전략목표에 기반한 인사관리체계를 구축하고, 단기 인재흡수와 장기 인재육성을 결합한 인재전략을 실행하며, 그룹의 전략적 발전을 위한 인재를 준비한다.
전략 목표 12 - 조직 관리 모델 조정, 2차 기업 고위 관리자의 자주적 경영 인식 및 역량 강화, 전략적 목표 관리 및 예산 통제 시범, 프로세스 모니터링 실시.
1. 본사의 핵심역량과 경영역량을 강화한다.
2. 2차 회사의 실제 요구에 따라 재무 제어, 전략적 제어, 운영 제어 또는 세 가지 제어 모델의 조합을 선택하여 샤이닝스타의 개발 요구에 적합한 그룹 제어 시스템을 구축합니다. 그룹.
3. 관리 기능을 조정하고 부서별 기능 부서를 재배치하고 감사 부서는 재무 및 중요 활동 기능에 대한 감사를 강화하며 구매 부서는 전략적 구매 시스템을 구축합니다.
4. 그룹 내 기능 부서 간, 기능 부서와 보조 회사 간, 보조 회사 간 팀 조정을 강화합니다.
2008년 5월에는 전략센터에서 2차 기업에 대한 전략 관리 및 통제를 실시했다.
전략 목표는 표준화와 정보화 구축을 중심으로 추진됐다.
1. 2008년 2월부터 그룹사 행정부서가 주도하고, 그룹 내 유관부서에서 전문인력을 지정해 표준화위원회를 구성해 사업 및 경영 경험과 부족한 점을 신속히 정리하고, 2008년 7월 이전에 표준화된 체계적인 프로세스 전환을 수행합니다.
2. 정보화 구축 강도를 높이고 프로세스 시스템 구축에 협력하며 사무 자동화 시스템, 정보 비즈니스 플랫폼 시스템, 의사결정 지원 시스템 등 3대 정보 시스템 구축을 완료합니다. 전략목표 14 - 브랜드 구축을 추진하고 천진 프로젝트를 국가 브랜드 창출의 기회로 삼는다.
브랜드 구축을 통해 다음과 같은 브랜드 목표를 달성합니다.
1. 브랜드의 핵심 가치에서 출발하여 그룹 브랜드, 프로젝트 브랜드, 그룹의 관계를 정리합니다. 업계 브랜드;
2. 프로젝트 브랜드에서 그룹 브랜드로
3.
전략 목표 15 - Xingyao의 우수한 문화 유전자를 유지하고 Xingyao의 독특한 문화를 구축합니다.
우리는 효율적인 의사 결정 등 Xingyao의 우수한 문화를 계승하고 증폭시켜야 합니다. , 혁신과 진취, 고객 지향, 성실 및 상생 문화. 동시에 Shining Star Group의 국가 전략 실행에 적응하기 위해서는 특징적인 Shining Yao 문화를 구축하고 고도로 중앙 집중화된 관리에서 적절한 중앙 집중식 관리로 전환하는 등 관리 방법의 변화가 필요합니다. 분산형 경영에서 결과 중심 경영으로의 전환 개인 성과 중심의 경영에서 팀워크와 협업 중심의 성과 관리로의 전환 등 2008년은 전략적 경영통제의 해로 실행력이 관건이다.
(1) 전략 기획 보고서를 깊이 이해하고, 이해를 바탕으로 실행 효과를 높입니다.
전략기획 보고서는 다양한 업무 시스템과 기능 시스템을 다루고 있으며, 각 시스템 간에는 강한 상관관계가 있어 전체에 영향을 미친다고 할 수 있습니다. 따라서 그룹의 각 비즈니스 시스템과 기능 시스템은 그룹의 전반적인 전략 목표와 각각의 전략 목표에 대해 깊이 이해해야 하며, 이를 통해 실행의 효율성을 높이고 그룹의 전반적인 전략 배포 및 시간에 엄격하게 맞춰 설정된 목표를 완료해야 합니다. 요구 사항. 이를 위해 작업의 두 가지 측면이 수행되어야 합니다:
한편으로 전략 관리 센터는 전략 계획 보고서의 홍보와 교육을 늘려 모든 중간 수준과 일반 수준이 그룹의 루트 관리자는 그룹의 비전, 임무, 전략적 방향 및 전략적 단계를 명확하게 알고 있습니다.
반면, 그룹의 센터와 자회사는 주도권을 행사하고 다음을 기반으로 자체 개발 전략 계획 보고서를 작성해야 합니다. 그룹의 전반적인 전략을 수립하고, 이를 직원들에게 홍보, 실행하여 행동으로 옮기는 역할을 합니다.
(2) 전략 기획 및 실행을 위한 완전한 통합 시스템과 메커니즘을 구축하고 이를 지속합니다.
우선 전략기획부, 재무센터, 인사부, 운영관리부가 함께 협력해 2008년 연간 사업계획, 종합예산관리, 핵심성과지표 체계 등을 세심하게 정리해야 한다. 2008년 전략목표를 수립하여 전략기획과 실행의 진정한 통합을 이루기 위해서는 2009년에는 전략목표에서 정한 성과기준에 따라 평가를 엄격하게 실시해야 합니다.
둘째, 각 자회사는 성과 관리 시스템의 구현과 결합하여 전략 기획 및 전략 실행의 통합 시스템을 구축해야 합니다
셋째, 추적 및 분석이 필요합니다. 전략 목표 실행 편차까지 수정하여 전략 기획과 전략 실행을 통합합니다. 연간 전략질의회 체제, 반기별 중간업무보고 체제, 분기별 경영분석 정례회의 체제 등 전략질의회의 체제를 구축하고 이를 장기간 지속시키는 것이 주요 목적이다.
(3) 역동적인 전략 기획 조정 메커니즘을 구축하세요
전략은 고정되어 있지 않습니다. 최고의 전략은 외부 환경과 내부 환경의 변화에 빠르게 대응할 수 있는 것입니다.
우선 전략기획부서는 그룹 내·외부 환경의 변화를 면밀히 모니터링하고, 내·외부 정보를 일상 업무로 수집·분석하며, 전략기획 조정을 위한 객관적인 근거를 제공해야 한다.
둘째, 전략 계획은 매년 조정되어야 합니다. 우리는 2009년에 좋은 출발을 했고 그것을 고수하기를 바랍니다.
과거를 되돌아보면 우리는 성공에 대한 자부심이 가득합니다
2008년은 또 다른 희망과 아름다움으로 가득 찬 한 해였습니다. 회사의 전략구조가 확립되고 실행되는 올해는 샤이닝스타그룹이 가장 빠르게 성장하는 해가 될 것이라고 믿습니다. 인재 최적화와 경영 개혁, 우수한 기업 문화를 바탕으로 다각화된 국가 발전 전략을 실행하는 샤이닝스타그룹은 반드시 더 밝은 내일을 열어갈 것입니다! 더 큰 영광을 만들기 위해 함께 노력합시다!