(a) 농산물 체인 관리의 장점
1, 경제적 효율성을 향상시킵니다.
첫째, 농자 체인 경영 모델은 경영비용을 낮추고, 중앙 집중식 구매, 통일배송가격 우세는 뚜렷하며 유통고리를 간소화했다. 농자 체인 네트워크 정보 공유는 마케팅의 중간 부분을 줄이고 경영 규모를 확대하며 경제적 효과를 높였다.
2. 브랜드 효과 형성.
엄격한 브랜드 승인 및 관리 제도를 바탕으로 농자 체인 기업 본부는 브랜드 프랜차이즈 개발을 이용하여 가맹점을 끌어들이고 브랜드 효과를 전파할 수 있다.
3. 규범화된 관리를 추진하다.
본사는 인력, 재무, 물류, 마케팅, 정보 관리를 중앙 집중화하여 관리 수준의 지속적인 향상과 기업의 공동 운영에 도움이 됩니다.
시장 구조를 변경하고 시장 점유율을 높입니다.
체인 경영은 농업 마케팅 네트워크를 통합하고, 저비용 확장과 지역 간 발전을 실현하며, 규모 효과와 이윤을 실현한다.
5. 규제 부서의 규제 비용을 줄입니다.
농자 체인 경영은 농자 시장 진입 기준을 높이고 시장에서 농자의 질과 서비스 수준을 효과적으로 통제했다.
6, 유기 농업의 발전에 도움이된다.
농자 체인 경영은 감독의 원천, 농자 시장 정화, 유기농업 발전에 유리하다.
(b) 농업 산업 체인 관리 문제
1, 제 3 자 농업 기술이 약합니다.
우리나라 농업 생산은 농업 기술이 가장 부족하고, 농업 기술은 이익이 있는 농산물 판매 방식으로 농민에게 많이 표현되며, 형평성이 부족하여 새 농민의 신뢰를 얻기 어렵다. 이에 따라 많은 농자 체인 기관들은 왕할머니가 호박을 파는 혐의를 받고 있다.
교육 시스템은 서비스 시스템 및 유통 시스템과 조정되지 않습니다.
한편으로는 생산자는 기술이 부족하고, 다른 한편으로는 연구부문의 지식 구조와 기술 발전은 응용과 단절된다.
인터넷 기술 활용률이 낮습니다.
국가가 힘써 건설한 정보 고속도로는 유휴 상태이며 콘텐츠 서비스업체와 농업 데이터베이스 인프라가 부족하다.
독점 운영으로 인한 불공정 경쟁.
농업 자원 체인 개발
1990 년대 이후 우리나라가 계획경제에서 시장경제로 급속히 변화함에 따라 농산물 생산업체는 더 이상 낡은 농산물 유통체제에 얽매이지 않고 자유유통의 시장 분야에 진입하였다. 시장 경쟁과 탈락 과정에서 농자 유통망은 자영업자를 주요 형태로 하는 네트워크 구도를 형성하고 있다. 농업 생산업체는 이 유통망에 의지하여 생존한다. 그러나 이런 자영업 분배 모델은 자금, 신용, 규모 등의 위험이 크다. 첫째, 중간 고리가 복잡하여 리셀러가 농자 품질과 브랜드를 유지한다는 것을 보장할 수 없다. 또한 위조농자가 출현한 후 농자 소비자들은 생산자를 효과적으로 찾을 수 없고 정규 생산자의 명성도 손상시켰다. 이런 상황에서 규모화되고 집약화된 농업 체인 경영 모델이 생겨났다. 농업 경영자는 체인 경영을 통해 자신의 독특한 우세에 의지하여 농업 경영 주체에게 상당한 수익을 가져다주고 규범적인 농업 시장 질서를 수립하기 위해 새로운 국면을 개척하였다.
농자 체인 경영은 15 관문을 돌파해야 성공할 수 있다.
농자 연쇄경영은 같은 본부 관리 하에 농업생산자료를 운영하고 통일명을 사용하는 여러 점포를 통해 통일구매나 경영권을 부여해 규모의 경제를 실현하는 현대상품유통모델을 말한다. 최근 몇 년 동안 우리나라의 많은 기업들이 체인 경영에 힘쓰고, 중국 시장에 적합한 농업 체인 경영과 농업 기술 서비스의 길을 탐구하며, 풍부한 경영 경험을 축적하여 우리나라 농업 체인 경영과 서비스 모델의 발전을 추진하였다. 탐험하는 과정에서 개선이 필요한 문제도 드러났다. 저자는 성장 체인 기업이 직면한 문제를 총결하여 체인 기업이 발전하려면 이 15 대 장벽을 돌파해야 한다고 생각한다.
첫째, 개념 관문.
이념의 통일은 연쇄를 세우는 기본 특징 중 하나이며, 이념의 통일을 할 수 있을지는 체인기업의 일생을 결정짓는다. 우리 모두 알고 있듯이, 경영 이념은 세 가지 수준의 인력, 즉 체인 기업의 상류 공급자 인원, 체인 기업의 본부 인원, 가맹점 (직영점/파트너) 의 인원에 반영된다. 오늘날 많은 직원들은 체인 업계에서 경험이 없으며, 그 중 상당 부분은 원래의 소매점에서 업그레이드 및 개조되었습니다. 가게가 바뀌었지만 통일된 옷도 제공되지만 사상은 진정으로 통일되지 않고, 매매의식이 강하고 서비스의식이 떨어지는 문제가 있어 체인업체의 브랜드 내포를 충분히 발휘할 수 없다. 장기적으로 체인업체들은 일반 판매상이 되어 전통적인 유통체계의 경쟁으로 치닫고 있다.
체인업체들은 단기간에 인력자원을 모을 수 있지만, 인적자원을 기업 발전의 가용 자원으로 전환하기 위해서는 직원 사상의 집합에주의를 기울이고, 전체 직원 사상의 통일과 체인기업 경영 이념의 높은 인식을 실현하고, 체인기업 자체에 적합한 기업문화를 형성해야 한다.
둘째, 서비스 수준.
서비스란 무엇입니까? 정품 판매, 배달 관리, 살포, 농기구 무료 사용, 약용 비료 안내, 노동 절약을 권장하는 농경 작업 모드 및 제품은 모두 서비스 범주에 속해야 합니다. 서비스는 체인 기업의 발전에 큰 추진 역할을 했다. 바로 인력의 전문화, 형식의 다양화, 조치의 시효성, 현지화 등의 특징으로 체인업체들이 일반 유통체계와 차별화된다. 하지만 서비스는 말로만 하는 것이 아니라 행동에 반영해야 하고, 모든 직원은 서비스 의식을 가져야 하며, 서비스는 일선 영업 사원의 차별화된 변명이 되어서는 안 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 봉사명언)
현재 가맹상은 보편적으로 기술력이 약해 발전을 제약하는 병목 현상이 되고 있으며, 연쇄본부의 종합기술서비스에 대한 수요가 가장 절실하다. 많은 직원들이 기술 서비스 관련 업무에 종사한다. 그들은 농부들에게 우리 제품을 과학적으로 사용하고, 농업 생산의 문제를 해결하고, 사용자의 생산성을 높이도록 지도하고 있다. 사용자의 실제 요구를 충족시키는 것이 더 많습니다. 기술 서비스는 대부분 수요를 충족시키는 초급 수준에 있다. 수요를 창출할 수 있는 사람들은 사용자 고문으로서 할 수 있는 일이 거의 없다. 기층에서 그들이 본 것은 제품의' 전체 설명' 이며, 기술 서비스는 이미 서로 다른 상가 간의 큰 경쟁으로 발전했다.
주목할 만하게도, 일부 후기변신한 체인업체들 중에서도 사람들은 여전히 똑같다. 제품은 여전히 똑같다. 이전의 마을급 고객들은 현재 가맹상이 되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 차이점은 훈련 횟수가 증가했다는 것이다. 교육을 통해 기술 수준을 높이고, 서비스 능력을 강화하고, 서비스 작업이 판매를 이끌 수 있는지 여부가 전제가 된다. 체인업체들은 서비스 태도와 능력을 갖춘 뒤 서비스 차별화를 찾아야만 성장세를 영원히 유지할 수 있다.
셋째, 브랜드 창고 정리.
체인업체들은 이전의 제품 브랜드 아이디어를 벗어나 채널 (사무소) 브랜드를 강조했다. 출발점은 시장 경쟁에서 우위를 점하고, 협력에서 주도권을 쥐고, 더 많은 제품 부가가치를 얻는 것이다. 최근 몇 년 동안 출현한 체인업체들은 대부분 우뚝 솟은 고층 빌딩인데, 브랜드 영향력과 브랜드의 견인력은 도대체 얼마나 됩니까? 특히 현재 최종 사용자의 브랜드 인식은 약하다. 체인 브랜드의 인지도, 평판, 시장 성과, 평판 가치, 체인 브랜드의 명성을 어떻게 유지하고, 우수한 시장 보호를 유지하고, 더 높은 평판 가치를 창출하고, 세 가지 사이의 관계를 가늠하는 방법도 체인 기업이 깊이 생각해야 할 문제이다. 완벽한 브랜드 구축 시스템 및 유지 보수 시스템을 구축해야합니다.
모 체인사는 어느 곳의 개조된 체인점이 개업 당일 매출이 예년 거의 반년 매출에 이르렀고, 체인 브랜드 가치가 두드러져 농민 충성도가 높아졌다고 주장한 바 있다. 취해진 조치에 대해 질문을 받았을 때, 그것은 은폐되었다. 나중에야 나는 가격 레버가 이 판매 기적을 창조하는 데 큰 역할을 했다는 것을 알았다. 개업 당일 농약 제품은 모두 1 개 사면 1 개, 화학비료 제품은 입가에 따라 판매되며, 기타 풍성한 선물 증여도 있습니다. 저가의 유혹에 사용자들은 팔지 않을 이유가 없다. 이런 조치를 통해 브랜드 충성도를 세우는 것은 억지다. 시장 점유율과 시장 커버율 향상 뒤에는 프랜차이즈 브랜드 인지도가 높아졌고, 단말기 가맹상은 이번 거래에서 체인 브랜드의 신용가치를 누리지 못했다.
넷째, 제품 자원.
우리나라는 광활하고 천연자원이 풍부하며 재배한 작물은 100 여종이 있고, 남북의 기후와 약 계절의 차이는 매우 크며, 병충초의 발생에는 그 자체의 특징이 있다. 농약을 예로 농자 판매 일선에서 활동하는 생산업체는 2000 여 곳, 국내 2226 곳, 2065 년 말 1, 438+0 2 월 3 1 이다. 일부 체인업체들은 체인사업을 하는 목적은 현재의 채널을 파이프로 바꾸는 것이라고 주장한다. 의도가 뚜렷하다. 파이프 안의 사람은 나가지 않을 것이고, 파이프 밖의 물건은 영원히 들어오지 못할 것이다. 상품의 흐름은 단지 파이프 라인 (체인 본사) 에서 클라이언트로 가는 것이다. 파이프라인 장사를 할 때 해야 할 일은 공급원에 충분한 제품 자원이 있어야 한다는 것이다. 필자는 어느 곳에서 현급 기업이 연쇄 장사를 하는 것을 본 적이 있는데, 농약 제품만 200 종에 육박하는 제품 규격이 있다. 그럼에도 가맹점의 수요를 만족시키기 어렵다고 해서 제품을 계속 생산해야 한다고 한다. 전국적인 체인 기업이라면 전국 각지에 분포하는 가맹점의 수요를 충족시키기 위해 100 종의 제품 자원을 비축하는 것은 절대 불가능하다.
현재 많은 체인업체들은 기존 네트워크를 기반으로 변형돼 제품이 이어지기 전의 품종이다. 차이점은 원래 기업을 위한 브랜드 홍보 브랜드 (생산기업 브랜드 및 제품 브랜드) 에서 프랜차이즈 자체 제작 채널 브랜드 (상호브랜드) 로 바뀌었다는 점이다. 브랜드 전달의 주요 운반체 중 하나는 제품이다. 자신의 브랜드를 더 빨리 세우기 위해 많은 체인업체들이 이미 상호브랜드와 제품 브랜드의 통일에 발을 들여놓기 시작했다. 맞춤형 품종으로 돌아서서 자체 제품 라이브러리를 구축하는 것은 다른 업계에서 이미 많은 성공 경험을 쌓았다. 농업기업은 많은 특수성이 있어 논간 작업에서 여러 가지 위험에 직면하게 된다. 비료 품종에 대한 요구는 많지 않지만 농약 품종은 라벨 합법화 문제를 겪게 된다. 프랜차이즈 자체 상품명을 사용하고 프랜차이즈 상품명을 강조하면' 농약 라벨과 설명서 관리 방법' 규정을 위반하여 중소기업 경영을 선택하게 된다. 기업의 질을 검사하지 않으면 기업의 경영 위험을 증가시킬 수 있다.
많은 체인업체들, 노점 떡의 발전 생각은 일부 제작사와는 달리, 다른 도로로 인해 공통의 목표가 없다. 대기업은 제품을 체인체계에 넣지 않고 기존 판매체계를 선택한다. 한편, 프랜차이즈의 미래 미지의 특성에 따라 업스트림 공급업체는 경영 위험을 줄이기 위해 이중 채널 운영을 취하고 있지만, 프랜차이즈는 말권을 잃게 된다. 그들은 제품을 판매할 권리가 있지만 시장 보호와 물류 통제 방면에 많은 문제가 생길 수 있다.
다섯째, 가격이 꺼져 있습니다.
체인 경영의 목적 중 하나는 구매 비용을 낮추는 것이다. 한편, 비용 절감은 시장 판매 가격에 영향을 주어 시장에서의 제품 경쟁력을 높일 수 있습니다. 반면에 이익률을 높이고 프랜차이즈 및 배송체계의 이윤을 개선할 것이다. 실제로 비용, 판매가격, 이윤의 관계는 이상적 상태에 이르지 못했고, 많은 체인업체들의 규모 우세는 발휘되지 않았고, 구매비용과 시장판매가격은 시장의 동종 제품 수준보다 낮지 않았고, 사용자는 혜택을 받지 못했다. 경영자와 운영비가 높은 상황에서 상품 가격을 낮추고 현지 일반 소매점을 능가하기 어렵다. 가맹상이 획득한 제품 가격은 경쟁 우위를 가지고 있지 않으며, 충분한 시장 보호를 받을 수 있도록 약속하고, 그들이 원하는 것은 시장의 이익이다. 결국, 제품 가격이 얼마나 많이 팔릴 수 있는지는 가맹상 중 직원의 능력에 달려 있다.
현재 많은 기업들이 농민들에게 용액을 팔았다고 주장하고 있으며, 농약 품종은 여전히 이렇게 조작할 수 있다. 비료와 종자 품종에 대해 이 작업을 하는 것은 비교적 어렵다. 이런 상황이 자주 발생하는데, 체인점은 해결책을 내놓고, 다른 소매점에 의해 하나의 제품으로' 암호 해독' 되어 적나라하게 비교가격을 내놓는다. 부가가치가 완전히 드러나지 않을 때, 가치는 가격으로 완전히 대체되고, 가격은 사용자 선택을 주도하는 중요한 요인이 된다. 이를 위해서는 체인 기업이 단기적인 이익을 포기하고, 제품 가격과 이윤을 업계 평균으로 되돌리고, 체인 브랜드 가치 향상에 집중하고, 서비스 가치에 대한 사용자 인식을 유도해야 합니다.
여섯째, 인원 통관.
인적자원은 연쇄경영의 중요한 구성 요소이며, 인적자원 배치 수준은 연쇄의 미래를 결정하고, 연쇄기업의 이념이 관철될 수 있는지를 결정한다. 체인 경영 전반에 걸쳐 인적 자원 배분에는 풀뿌리 경영자뿐만 아니라 고위 관리자와 투자자도 포함됩니다. 고위층과 투자자의 사유가 체인 경영의 방향을 결정합니다. 만약 당신이 빠른 돈을 벌 수 있는 마음이 있다면, 나는 단기적인 기대에 근거한 체인업체들이 원래의 특색을 잃게 될 것이라고 믿는다. (존 F. 케네디, 돈명언) 이런 단기 사고 방식에서는 뜻이 맞는 동맹에 모이기가 어렵다.
현재 체인 기업의 직원들은 주로 기업 개편 전 노인과 체인 설립 후 채용된 신입사원이라는 두 가지 측면에서 나온다. 인재 부족은 이미 체인 기업 발전의 병목 현상이 되었으며, 특히 관리와 기술 인재의 부족이 되었다. 프랜차이즈가 실무 경험이 있는 관리 엘리트와 기술 인재를 고임금 채용하는 것을 자주 보면, 프랜차이즈의 인재에 대한 갈망을 알 수 있다. 수많은 일자리 중 기술 서비스 일자리가 가장 중요하다고 생각하는 이 일자리 직원도 모집하기가 가장 어렵고 단기 훈련이 가장 어렵다. 다른 일자리는 단기 훈련을 통해 직원들에게 표준화된 일을 할 수 있지만 기술 서비스 직위는 다르다. 농민들이 농업 생산에서 직면한 문제가 많아서 단기 훈련과 배서에 의지하기가 어렵다. 어떤 기업은 연설 훈련을 하고, 표준화된 문답을 한 적이 있다. 규정된 시간 내에 이러한 문제들을 숙지할 것을 요구하다. 실제 상황은, 네가 그들을 잘 외워서 똑똑히 말했지만, 단번에 어리둥절해졌다. 네가 너무 이론화된 사용자가 이해하지 못하거나, 네가 주제에서 벗어나 사용자를 오도한다.
체인업체 관계자들은 능력 있는 사람은 못 버텨 못 할 것 같다고 자주 들었다. "남아" 와 "할" 문제에 얽매이는 대신, 교육 문제를 생각하고, 공수병 수를 줄이고, 기업 내 인재계단을 보완하고, 필요에 따라 회사 내부에서 인재를 선발하고, 무력을 동원할 때 직접 앞장서는 것이 낫다.
일곱째, 수도가 폐쇄되었다.
체인 기업의 경영 모델이 다르기 때문에 고정 자산 투자는 잠시 언급하지 않고 체인 기업의 빠른 발전을 제한하는 유동성 문제만 논의한다. 현재 농자 경영 과정에서 외상 판매 문제가 심각하고, 더욱이 외상 매출은 리셀러와 사용자에 대한' 보상' 정책으로 간주되어 외상 매출전이 심화되고 있다. 이용자들은 외상판매의' 단맛' 을 맛본 뒤' 외상판매 상품을 더욱 폭력적으로 만들 것' 이라는 기대도 갖게 됐다. 많은 체인업체들도 상품 판매로 이익을 얻는다. 현재의 외상 판매 문제를 어떻게 처리합니까? 일부 프랜차이즈의 지도자들은 "차라리 죽을지언정 외상은 안 하고, 네가 죽을지언정 끝까지 웃을 수 있는지 보자" 고 고백했다. 이렇게 되면, 체인업체 본부의 자금 압박을 가중시킬 수밖에 없다. 현금 흐름 문제가 발생하고 자금사슬이 긴장될 때 가맹점은 직영점의 문제가 더욱 두드러질 것이라고 말해야 한다. 직영점의 압력은 본부로 전달되고, 가맹상은 계승하기 어렵다면 자금사슬이 끊어질 것이다.
새로 설립된 프랜차이즈는 업스트림 공급자에 대한 발언권이 약해 자금 압력을 업스트림 공급자에게 이전하기가 어렵기 때문에 대부분의 재고 압력과 유동 자금 압박은 스스로 부담해야 한다.
여덟째, 충성.
현재 많은 프랜차이즈 관리자들이 직원 충성도, 가맹충성도, 직영점 충성도에 대해 이야기하고 있다. 충성도를 높이기 위해 기업 충성도 시스템을 구축하고 일련의 세뇌 조치를 취했다. 부인할 수 없는 것은, 어떤 방법은 효과가 있지만, 또한 많은 문제를 드러낸다는 것이다.
프랜차이즈의 책임자가 가맹상 충성도가 낮다고 불평하는 소리가 자주 들리는데, 분명히 번복하겠다고 약속하고, 체인브랜드를 걸어 놓고, 사람이 도착하면 물건을 팔고, 사람이 가자마자 카운터 아래에 놓는다. "충성" 에 직면하여 가맹상도 쓴 물인데, 당초의 약속도 이행되지 않았다. 그들은 간판을 끊으면 끝장이고, 돈을 주면 오지 않는다. 그들은 다른 곳보다 훨씬 높은 가격으로 한 무더기의 물건을 들고 다른 판매상으로부터 물건을 가져갈 것이다. 충성이라는 주제에 있어서 쌍방이 각자 자신의 의견을 고수하는 것은 모두 합리적이다. 필자는 이러한 차이의 관건은 체인 사전 경영 이념에 대한 그들의 이해와 판매 예상에 대한 지나치게 낙관적인 예상에 있다고 생각한다. 대부분의 가맹상들이 연쇄체계에 가입하는 것은 발전의 병목을 돌파하고, 연쇄본부가 가져온 지적 자원과 물질적 지원을 누리며, 외력의 작용으로 더 큰 상업적 이익을 얻고자 하는 것이다. 모든 희망을 체인 본부에 맡기는 것은 비현실적이다. 체인 간판을 걸면 사용자가 자발적으로 문을 여는 것도 비현실적이다. 체인을 만들 수 있는지, 체인의 장점을 누릴 수 있는지, 기계적으로 굴지 말고, 자신이 배운 것을 결합하여 자신의 실제 문제를 결합하여 최선의 답을 찾아야 한다. 약속과 충성은 양방향이며, 일방적인 충성은 상업 활동에서는 불가능하다.
아홉 번째, 수익성.
체인업체로서, 아무리 아름다운 전망을 그려내더라도, 반드시 한 가지 문제를 고려해야 한다. 바로 체인기업의 이윤이 어디에서 오는가? 현재 시장 운영의 성공 사례로 볼 때 체인 기업의 본사로서 주로 제품 판매, 브랜드 승인, 서비스 지원, 국가 정책 등에서 이윤을 얻는다. 가맹점으로 이윤을 낼 수 있는 것은 업계 평균 이익률을 유지하면서 상품 판매량을 늘리는 것이다. 본부와 가맹점의 이윤은 밀접한 관련이 있으며, 지속적인 이윤 여부는 가맹점의 발전에 달려 있다. 시장에서도 많은 체인 본사에서 제공하는 판매 증배 방안과 판매 N 배 판촉 전략을 볼 수 있는데, 그중에서도 가격 레버가 중요한 역할을 한다. 통상적인 조치는 가맹상이 원래 이익을 볼 수 있었던 상품 (대부분 가맹상이 직접 구매한 상품) 을 미익으로 덤핑하는 것이다. 프로모션 장면은 확실히 선정적이지만, 가맹상 매출이 증가하고 순이익이 줄어드는 경우가 확실히 발생했다.
열 번째, 모드가 꺼집니다.
체인업체들은 직영, 가맹, 호스팅, 자유연맹 등으로 운영되며, 체인업체들의 발전도 하향식, 상향식 등 두 가지 발전 경로를 가지고 있다. 직접 경영을 잘하고, 가맹을 잘하나요, 아니면 자유체인이 좋을까요? 지역별로 운영하는 건가요? 아니면 작물에 따라 조작할까요? 면적이 큰가요? 아니면 현지 시장을 겨냥할까요? 이것들은 모두 모두가 논쟁하고 있는 문제이며, 모두가 자신의 이해를 가지고 있다. 필자는 패턴의 선택이 일률적으로 논할 수 없고, 각 모델마다 장단점이 있다고 생각한다. 자신의 실제 상황 분석과 함께 옷을 재어 자신의 가장 큰 장점을 발휘하고 자신에게 맞는 발전 모델을 찾아야만 다른 사람을 모방하지 않을 것이다.
현재의 상황으로 볼 때, 상향식, 상향식 지역 경영 체인 모델의 성공 계수가 더 높아질 것이다. 그들은 뿌리를 내리고 성장하는 전략을 취하여 현지화의 장점을 충분히 발휘하고, 현지인들이 여러 해 동안 축적한 자원을 이용하여 공수사슬의 사혈을 우회하여 장족의 발전을 이루었다. 나는 현급 체인사 몇 곳을 보았는데, 모두 훌륭하게 해냈다. 개발 목표에 대해 질문을 받았을 때, 그 책임자는 이 현성을 바탕으로 체인을 만들고, 성숙하고, 하나 더 발전시키고 싶다고 말했다. 체면을 보기 위해서가 아니라 가맹점이 우리를 따라오게 하는 것이다.
열한 번째, 경쟁 전략.
시장 운영은 경쟁에서 살아남기 위한 것이고, 모든 기업이' 홍해' 에서' 푸른 바다' 를 찾아 경쟁을 피하고자 하는 소망이지만, 우리는 오랜 시간 동안' 홍해' 에서 자신의 영해를 위해 싸워야 한다는 것을 인정해야 한다. 새로 시장에 진출한 프랜차이즈의 경우, 원래 원주민 유통업체들은 다른 사람의 치즈를 억압하기 위해 온갖 수단을 다 썼는데, 각자 정치를 하던 유통업체들은 이때 특별히 한마음 한뜻으로 대외적으로 일할 것이다. 많은 체인업체들이 스스로를' 정규군' 이라고 부른다. 이런 이해에 따르면, 시장의 다른 판매상들은 대부분' 유격대' 이다. 정규군' 을 자주 듣는 형제들의 말에 따르면, 유격대는 틀에 따라 패를 내지 않고 항상 엉덩이 뒤에서 총을 쏜다. 우리 양총은 소용이 없다! 우리는 매우 수동적이다. 규정에 따라 틀에 따라 패를 내지 않는 것은 시장의 필연이다. 다른 사람이 실질적인 문제를 해결할 수 없다고 불평하다. 가장 중요한 것은 자신의 방어 메커니즘을 수립하는 것이다.
많은 체인업체들은' 공격이 최고의 수비' 라고 굳게 믿는다. 새로운 시장에 진출한 후, 그들은 보통 공격 전략을 취하여 단시간 내에 전투를 끝내려고 한다. 주변 분배 체계에 직면하여 낮은 기조를 유지하고, 장기 전투를 준비하고, 조심스러운 수비를 하고, 군중을 동원하고, 입장이 확고하고, 입장이 확고하며, 공격보다 훨씬 유리하다.
열두 번째, 분배.
체인 경영의 핵심은 통일이다. 엄밀히 말하면 프랜차이즈 상품도 본사에서 배송해야 합니다. 가맹상 (또는 기타 체인점) 은 스스로 입고할 권리가 없다. 농산물의 특수성으로 인해 실제로' 본부 통일배송+가맹점 자체 구매' 운영 모델을 채택하고 있다. 이런 타협 모델의 뒤에는 체인 브랜드의 신용가치 희석이 있어 브랜드 운영의 위험을 증가시킨다.
농산물은 지역, 작물, 시기, 병충해와 잡초의 폭발, 농민의 습관과 밀접한 관련이 있는 특별한 상품이다. 현재 곳곳에서 단일 구매량이 적고, 구매 빈도가 높고, 구매 시간이 불규칙하며, 판매 러시아워가 짧다는 특징이 널리 퍼져 있어 농산물, 특히 농약 제품 배송에 대한 요구가 높아지고 있다. 체인업체들은 물류배송비용이 경영비용의 비중을 차지하며 해마다 증가하고 있다고 밝혔다. 프랜차이즈 탐사와 전문화배송회사와의 협력을 통해 농촌운송팀과의 짝을 이루는 형식으로 물류배송 문제를 해결해 경험을 탐구한 바 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화)
열세 번째, 훈련.
필자는 몇 개의 단말 고객을 접촉한 적이 있는데, 모두 체인 기업이다. 프랜차이즈에서 가장 원하는 것이 무엇인지 물었을 때, 그들 중 몇 명은 본사에서 인력 교육을 제공하고 상품 판매를 도울 수 있다는 데 동의했다. 단말기 가맹상들은 교육에 대한 기대가 높고 가맹을 통해 본부의 지적 지원을 받아 자신의 발전의 병목을 뚫고 싶다는 것을 알 수 있다. 그러나 그들은 훈련이 일시적이라는 것을 깨달아야 한다. 지원은 제한적이다. 먼 물은 갈증을 풀 수 없고, 먼 물은 불을 구할 수 없고, 자신의 힘으로 직원을 관리하고 품종을 보급하는 것이 발전의 길이다.
단말기의 수요에 직면하여 체인업체들도 수요 충족, 교육 정상화, 다양화 지원, 교육 지원 현지화, 트레이너 내부화를 충분히 고려해야 한다. 내부 운영자 교육에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 내부 운영자의 업무 능력을 높여야 재교육을 할 수 있고, 회사의 정책 구상이 단말기 매장으로 전달될 수 있다. 외뇌를 이용한 훈련은 흔히 볼 수 있는 조치로, 확실히 인력의 자질 향상에 일정한 역할을 했지만, 많은 문제도 발견되었다. 훈련은 한차례의 바람과 같아서 왔다갔다한다. 위는 더할 나위 없이 설레고 아래도 기뻤다. 구양진경을 배운 것 같아 자신의 기업으로 돌아가 실제 문제에 직면했지만 손을 댈 수가 없었다. 체인업체들은 교육을 정상화하고 실용화할 수 있는 완벽한 내부 교육 체계를 구축해야 한다.
열네 번째, 세관 감독을 실시하다.
체인 기업은 일반적으로 비즈니스 프로세스를 모니터링 및 관리하고 모든 것을 본사의 통제 하에 두기 위해 강력한 정보 관리 시스템 및 비디오 수집 시스템을 갖추고 있습니다. 실제로 조작하기 시작하면, 확실히 만족스럽지 못하다. 모든 것은 집행력이 부족하여 집행 과정에서 할인된 것이다. 그것은 체인이라고 불리는데, 사실 화려한 체인 외투를 걸치고 있다. 일부 가맹점에서는 체인업체의 상품이 전체 상품의 약 20% 에 불과하며, 체인업체들은 발언권이 부족해 정책이 거듭 할인되고 있다. 체인 경영도 원래의 목적을 잃었다.
열다섯 번째, 소비 습관.
체인기업은 성 시 현 향 촌으로 나뉜다. 채널이든 배관이든 마을급에 수출을 세우는 것은 모두의 일관된 관행으로, 결국 마을급 체인점과 전통적인 단말기 소매점의 경쟁을 형성한다. 터미널에서 사용자의 소비 습관은 체인점의 발전에 영향을 미친다.
지역별로 구매하다. 농촌에서 농민들은 이웃의 향정에 더 많은 관심을 기울이고, 브랜드 의식이 약하다. 기업 브랜드의 호소를 실현하기 어렵고, 그들은 근래에 농자금을 사는 것에 더 익숙하다. 관련 언론에 따르면 농산물 구매의 거의 70% 가 자연촌에만 국한되고, 20% 는 향진급 농자점, 10% 는 현급 농자점에 집중된다. 이른바' 체인점 잠금 N 마을' 교차 지역 판매 가설은 심도 있게 논의할 만하다.
큰 구매가 비약적으로 발전하다. 현재 토지 구조가 변화하여 많은 대농가가 생겨났다. 대농가가 선택한 구매 방식은 촌급을 넘어 향진 현시의 판매처로 직접 가는 것이다. 현재 상류 판매상들이 올리브 가지를 던졌고, 아래 양식업자들도 손을 내밀고 있다. 이 두 가지 힘은 자연히 결합된 것이다. 이 조건이 충족되면 단말기 체인점의 운명은 낙관적이지 않다. 해야 할 일은 기업의 기능을 바꿔 소비 습관의 변화에 대처하는 것이다.
점두 배치. 체인점의 배치는 창문이 맑고 장소가 분명하지만, 현실은 농민들이 감히 이런 가게에 들어가지 못한다는 것이다. 한번은 한 체인점의 책임자가 두 고향 사람들이 문 밖에서 기다리고 있는 것을 보고 가게에 들어가지 않았다. 그들은 서둘러 나가서 왜냐고 물었지만, 가게의 바닥이 너무 깨끗했기 때문이다. 두 고향 사람이 막 밭에서 돌아왔는데, 신발에 진흙이 있어 바닥을 더럽힐까 봐 두려웠다. 상점의 표준 배치는 전문화의 구현이다. 깨끗하고 깔끔한 상점은 사용자에게 아름다운 즐거움을 가져다 주지만, 동시에 점포와 사용자 사이의 거리는 미관 때문에 커지면 안 된다는 점을 고려해야 한다.
가격 체계. 농민들은 농산물을 살 때 값을 깎는 습관이 있지만, 엄격한 체인점을 관리하는 것은 불가능하고 0 을 지울 수 없기 때문에 농민들에게 비인간적인 취급을 받고 있다. 따라서 농촌 사용자의 소비 습관에 따라 운영 모델을 조정하고 우리나라 농촌 특징에 맞는 체인 경영 체계를 탐구해야 한다.
어떤 새로운 사물의 발전도 순조롭게 진행될 수 없고, 좌절은 불가피하다. 네가 용감하게 대면하고 적극적으로 대응하기만 하면, 항상 성공할 것이다. 농자 조달 주체의 변화와 경영 규모가 커지면서 서비스 발전에 의존하는 서비스형 체인업체들은 반드시 더 많은 발전 기회를 맞이할 것이다.