이 수업과 다음 수업의 내용은 실제 업무와 조금 떨어져 있을 수 있지만, 이 두 과목을 통해 회사 고위층이 어떻게 운영되는지 이해하고 회사 고위층의 구조적 개요를 구축하는 데 도움을 줄 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
이 수업에서는 리더십의 분배에 대해 이야기합시다. 지도권의 분배는 관리학에서 특히 고전적인 문제이며, 본질적으로 기업 고위층이 민주적 결정을 내려야 하는지, 아니면 주요 지도자가 결정해야 하는지에 관한 문제이다. 때때로 우리는 이 문제를 기업 내부의 민주와 집중된 결정이라고 부른다.
1. 왜 혼자 책임져야 합니까?
우선, 나는 처음부터 분명히 말하는데, 대부분의 경우 한 사람이 결정해야 한다. 즉, 결국 한 사람이 최종 결정을 내리고 책임을 져야 한다는 것이다. 제 주장에는 세 가지 전제가 있습니다. 첫째, 대부분의 경우 둘째, 결정을 내리는 사람과 결정을 내리는 사람은 주요 책임을 져야 하며, 일체형이다. 셋째, 한 사람의 결정이 모든 사람이 자신의 의견을 충분히 발표해야 한다는 것을 부정하는 것은 아니다.
왜 그렇게 말하죠?
논리적으로 말하면, 한 사람이 말한 것은 많은 이득이 있다. 가장 중요한 장점은 의사 결정 효율이 높다는 것이다. 물론, 그 문제는 가능한 정보가 적고, 심사숙고하지 않고, 심지어 의사결정이 잘못되었다는 것이다. 하지만 이 문제는 팀 구성원의 집단적 결정을 통해 해결할 수 있습니까?
저는 다양한 결정에 참여했고 20 년 동안 컨설턴트로 일했습니다. 내 경험으로 볼 때, 이러한 문제들은 다수결로 해결될 수 있는 것이 아니라, 새로운 문제도 생길 수 있다. 주요 문제는 상업계의 진리가 종종 소수의 사람들의 손에 달려 있다는 것이다. 마윈 (WHO) 가 한 마디 한 적이 있는데, 특히 일리가 있다. "만약 방안을 제시하면 모두가 옳다고 생각한다면, 나는 고려하지 않을 것이다." 왜요 마윈 들은 매우 직설적이다: 모두들 그렇게 생각한다. 왜 마지막 승자가 너야?
또한 많은 사람들이 함께 결정을 내립니다. 더 많은 정보를 가지고 있지만 많은 문제가 있습니다.
A. 여러분의 정보가 충분히 소통될 수 있는지, 정보를 얻을 수 있는지 * * * 가 첫 번째 질문입니다.
B. 여러분은 이러한 * * * 정보를 바탕으로 결정을 내리고 글로벌 높이에 설 수 있습니까? 그렇게 하는 것은 사실 어렵다. 사람마다 인지수준이 다르기 때문이다.
C. 사람마다 취미와 시각이 있기 때문에 같은 일을 생각할 때 출발점도 다르다. 예를 들어, 책임 있는 일이 다르고 모든 사람에게 좋은 점도 다르기 때문에 정보가 충분하면 더 많은 이해 충돌이 발생할 수 있지만, 이러한 충돌은 쉽게 볼 수 없습니다.
따라서 대부분의 사람들의 결정이 반드시 한 사람보다 좋은 것은 아니다.
더 중요한 것은 사람마다 용기가 다르다는 것이다. 관리학에서는' 담담상' 이라는 개념이 있고, 영어는 Guts 라고 한다. 많은 결정은 위험을 감수해야 하기 때문에' 대담한 일' 에 속한다. 그러나 팀의 모든 사람이 위험을 감수하는 것은 아니다. 사람마다 모험능력이 다르다. 따라서 * * * 같은 결정을 내리고 같은 책임을 진다면 많은 사람들이 보수적일 것이다. 투표 방식을 채택하면 투표의 최종 결과는 해야 할 일이 많아 부결될 가능성이 높다. 이런 일은 내가 겪은 일이 너무 많은데, 특히 체제 내에서는 더욱 그렇다.
2. "한 사람이 책임진다" 는 것도 방법을 말해야 한다.
여기서, 당신은 우리가 어떻게 해야 하는지 물어볼 수 있습니다. 예를 들어, 한 사람이 책임지는 장점을 유지하면서 모든 방면의 정보를 어떻게 활용할 수 있는지 느껴보십시오.
이전에 한 인수를 만났다. 나는 사장의 고문으로 전 과정을 거쳤다. 이 회사의 핵심 팀은 여섯 명이다. 인수된 회사의 가격은 매우 싸다. 그때는 2008 년이었고, 글로벌 금융위기가 막 발생했다. 경제 위기가 발생했을 때, 모든 자산 자체는 결코 비싸지 않았다. 그래서 가장 중요한 문제는 당신이 사고 싶은 물건이 싸거나 싸지 않은 것이 아니라, 당신이 인수한 후에 판을 통합하고 변형시킬 수 있는 능력이 있는지 여부입니다. 후속 돈이 있는지 여부 포함. 네, 일반적으로 인수 후 후속 투자는 인수 가격의 몇 배에 달합니다. 더 중요한 것은, 인수된 회사를 통합하고, 남아 있는 사람들을 제거하고, 통로를 바로잡을 수 있는 충분한 능력과 정력이 있는가 하는 것입니다.
우리는 이렇게 했습니다.
첫 번째 단계는 충분히 토론하는 것이다. 토론은 팀 구성원뿐만 아니라 처음에는 중층 간부들까지 포함돼 있다. 인수가 성공하면 통합 작업에 이들 인원의 협조가 필요하고 여러 차례 회의를 열었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 일명언) 사장은 매우 총명하다. 그는 이 모든 회의에서 입장을 밝히지 않았다. 그가 한 가지 일만 하는 것은 모두가 발언하도록 격려하는 것이다. 결론적으로, 우리는 많은 회의를 열고, 많은 상황을 토론하고, 많은 실제 세부 사항에 대해 계획을 세웠다. 이 과정에서 사장 자신의 판단은 더욱 확고해졌다.
닝 동 교사 평가:
이 점에 있어서, 나는 여러분과 관리 심리상태를 공유한다. 기억하십시오: 안정된 발전의 지도자가 되려면, 자신의 목표를 확고히 선언한 다음 여러분을 이끌고 나아가는 법을 배워야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 변화의 시기의 지도자로서, 사람들을 동원하여 말을 적게 하도록 잘 해야 한다.
2 단계, 팀원들이 문을 닫고 토론을 하고, 내용이 수렴하기 시작했고, 사장이 어느 정도 성향을 보이기 시작했다. 이번 회의의 주요 목적은 첫째, 처음 몇 회의 의견을 총결하는 것이고, 더 중요한 것은 사장이 일정한 인식을 형성하기를 원한다는 것이다. 회사가 결국 인수되면 팀에 잡음이 있어서는 안 된다. 그래서 회의가 이틀간 열렸고, 팀의 모든 사람들이 백신을 맞았습니다.
세 번째 단계는 의사 결정 단계입니다. 이 단계에서 여러분과 공유할 수 있는 가장 가치 있는 경험은 네 명의 팀원을 의사결정 토론에서 제외하는 것이라고 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 의사결정명언) 왜요 이번 인수가 성공하면 후속 통합 작업이 이 네 명의 회원의 의무와 크게 관련이 없기 때문이다. 그들은 후속 토론에 참여할 필요가 없다. 그래서 의사결정권이 다시 좁혀졌다. 마지막으로, 두 명의 핵심 지도자와 외부 고문만이 토론에 참여했다. 그리고 우리의 임무는 사장이 결국 받아들일 것인지 안 받아들일 것인지를 결정하도록 돕는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
이것은 전형적인 "한 사람이 책임지는 것" 의 예입니다. 이 예에서, 당신은' 한 사람이 책임지는 것' 이 반드시 단순하고 난폭한 것은 아니라는 것을 이해할 수 있을 것이다. 사실 어떤 일이든 결국 책임자가 있어 득실을 책임진다. 기왕 그가 책임지고 있는 이상, 틀림없이 그가 결정한 것이 틀림없다. 네가 다른 사람에게 결정을 내리게 하면, 결국 그가 결과를 감당하게 되니, 논리적으로 말이 안 된다.
사실 현대회사 제도 하에서도 제도보증으로 한 사람이 결정한다. 중국에서 "CEO" 로 번역된 "CEO" 라는 관리가 있습니다. 이 번역은 정확하지 않다. CEO 의 정확한 의미는 회사의' 제 1 소유자' 이다. 회사가 CEO 라는 직위를 설립하는 한, 주주나 이사회에 대한 책임을 져야 한다. 잘하지 못하면 사람을 떠나라. 그래서 우리는 많은 회사들이 고위 CEO, 업무 라인, 제품 라인의 CEO 뿐만 아니라 지역 CEO 를 자주 교체하는 것을 보았습니다. 만약 그들이 잘하지 못한다면, 바로 떠날 것이다. 모든 CEO 가 최종 책임자라고 할 수 있다. 우리가 가장 큰 책임을 져야 하기 때문에 현실 세계에서 결국 CEO 는 스스로 최종 결정을 내려야 한다.
"한 사람이 결정한다" 는 단점도 있다.
물론, 나는 또한 앞서 말했다, 한 사람이 마지막 말을했지만, 또한 문제가 있습니다. 주요 문제는 다음과 같습니다.
정보는 매우 제한적일 것이다. 한 사람이 마지막 말을 하고, 또 일이 제대로 이루어지도록 보장하려면, 반드시 다른 사람의 의견과 건의를 충분히 들어야 한다. 회사 내부의 사람 외에 정보를 듣는 사람은 회사 외부의 사람을 찾아야 하는 경우가 많다. 상대를 찾는 것은 매우 어려운 일이며, 또한 매우 기교가 있는 일이다. 현대 사회는 분업이 매우 가늘어서 많은 경우 적당한 사람을 찾기가 어렵다. 우리는 기술이 매우 중요하다고 말하곤 했다. 사실 현 시대에는 지음도 중요하다. 즉, 나는 이 일이 무엇인지 모르지만, 나는 누가 이 일이 무엇인지 알고 있다는 것을 안다. 사람에게 물어볼 수 있다는 것은 사실 아주 큰 기교이다.
적당한 사람을 찾은 후에는 의사소통을 잘해야 한다. 아까의 사례에서 볼 때, 사실 네 가지 수준의 소통이 있다. 첫째, 인수 대상이 확정된 뒤 사장과 회사 외 많은 사람들이 소통하는 것은 조사 연구 수준에 속한다. 둘째, 회사 내에서 광범위한 소통과 토론이 있다. 그런 다음 팀 차원에서 사상을 통일한다. 마지막으로, 중점적으로 귀납하는 것은 극소수의 사람들이다. 컨설턴트로서의 나의 경험으로 볼 때, 많은 경우 일이 온다. 사장은 보통 무의식적으로 편향적이다. 의견과 토론을 구하는 목적은 이러한 경향을 정련하고, 하나의 큰 생각을 하나의 질문으로 분해한 다음, 대화를 통해 이러한 문제들을 생각하고 검사하고, 자신의 관점에 도전하고, 자신의 직관이 퇴고를 견딜 수 있는지 알아보는 것이다. 그래서 상담가로서, 저는 종종 반대 편에 서서 질문하고 도전합니다. 그가 결국 이 모든 도전을 고려했을 때, 그는 자신의 느낌을 따랐다.
관련자만 의사결정에 참여시키는 법을 배우다. 사람이 너무 적으면 좋지 않고, 사람이 너무 많아도 안 되고, 지도자의 정확한 판단을 방해할 수 있다. 내일 지도자와 막료의 관계에 대해 다시 이야기하자. 주의하세요. 만약 네가 이미 지도자라면, 자신의 직원 팀을 구성하는 법을 배워라. 지도자가 아니라면, 지도자가 좌담회에 참석하거나 업무 문제를 토론하도록 불려갔다. 사실 너는 이미 지도자의 막료의 시야에 들어갔다. 이때 너는 반드시 냉정하게 생각하고 자신의 의견을 신중하게 표현하는 것을 배워야 한다.
지도자의 권력 분배에 관해서는 오늘 여기까지 이야기합시다. 나는 대부분의 경우 한 사람의 말이 옳다고 생각한다. 물론 리더들도 맹목적인 의사결정을 피해야 한다.
수업 후에 생각하다
오늘 수업이 끝난 후, 스스로에게 맹목적인 의사결정의 예를 찾아 왜 그런지 생각해 보세요. 내 수업은 다 이렇다. 내가 말한 것은 동양인데, 사고 문제는 반드시 너에게 서양을 생각나게 할 것이다.