첫째, 하이얼 차별화 전략의 구현
차별화 전략의 적용은 여러 요인에 달려 있다. 일반적으로 이 전략은 다음과 같은 경우 일반적으로 가능합니다. 첫째, 제품 또는 서비스를 업계에서 차별화할 수 있는 여러 가지 방법이나 방법이 있으며, 고객은 이러한 차이가 가치 있다고 생각합니다. 둘째, 제품에 대한 고객의 요구와 사용은 자주 변한다. 셋째, 소수의 경쟁자들만이 기업과 비슷한 차별화 조치를 취할 것이다. 또한 차별화 전략은 기업이 이 전략을 신속하게 구현할 수 있거나 경쟁업체가 따르고 모방하기 위해 값비싼 대가를 치러야 할 때 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.
차별화 전략의 성공적인 적용은 핵심 역량의 기초와 불가분의 관계에 있으며, 핵심 역량의 기초는 하이얼 차별화 전략의 기초이다. 하이얼의 성장 과정을 보면, 그 차별화 전략의 실행은 주로 다음 세 단계를 거쳤다.
1. 브랜드 전략 단계
1984 부터 199 1 브랜드 전략 시행에 이르기까지 다른 기업들은 모두 증산하고, 하이얼은 품질에 몰두하고 있다. 하이얼 설립 초기에 이 전략은 장서민이 냉장고를 부수는 극적인 동작에 의해 발표되었다. 가전제품이 여전히 티켓으로 구매해야 하는 판매자 시장 시대에는 의심할 여지 없이 매우 선진적인 경영 이념이다.
이후 6 ~ 7 년 동안 하이얼은 생산 과정의 전반적인 품질 관리를 보완하고, 동시에 판매에 스타급 서비스를 도입한다는 이념을 도입하여 소비자들의 마음속에서 우수한 품질의 국산 브랜드 이미지를 확립했다. 한편, 하이얼은 초기에 고객의 수요를 매우 중시하는 기업으로, 계획경제가 시장조절로 바뀌는 시대에 시장화 포지셔닝을 완성했다. 이러한 시장 지향적이거나 고객 지향적인 경영 노선은 하이얼의 제품 개선과 신제품 개발에 특히 두드러진다.
실제로 하이얼은 인문정신을 핵심으로 하는 기업 문화를 형성했다. 물론, 이런 문화는 기업 관리자의 생산 과정과 직원에 대한 권위에 기반을 두고 있으며, 시장화된 고용제도, 상벌이 뚜렷한 인센티브와 구속, 각종 엄격한 규제는 모두 이런 문화의 필수 조건이나 구성 요소이다. 이를 바탕으로 하이얼은 90 년대 초 OEC 작업법, 즉 전방위, 전 과정의 통제와 청결을 제안했다. 그것은 세 가지 시스템, 즉 과녁체로 구성되어 있다
부서 (목표 우선 설정), 일청제도 (일청은 목표 달성의 기초작업이다), 인센티브 메커니즘 (일청의 결과는 반드시 양수와 마이너스 인센티브와 연계되어야 유효할 수 있다), 그 중국어는 "일청은 지나갔고, 일청은 점점 높아지고 있다" 고 말했다.
이에 따라 하이얼은 총체적 품질 관리 또는 OEC 업무법, 스타급 서비스를 특색으로 하는 마케팅 방법, 고객 중심의 제품 개선 및 개발을 통해 효율적이고 양질의 관리 체계를 형성하였다. 이런 운영체계와 더불어' 진실한 영원' 의 광고홍보와 함께 브랜드의 설립과 홍보는 순리적인 일이다. 더 중요한 것은, 이 운영 체계는 하이얼 당시 기업 지식의 주요 토대 또는 핵심 역량의 기초 플랫폼을 구성해 국내 기업 중 선두를 달리고 있다는 점이다. 이러한 플랫폼에 힘입어 하이얼은 제품 다양성과 브랜드 확장을 핵심으로 하는 2 단계 성장을 전개했다.
2. 다각화 전략 단계
199 1 년, 하이얼은 청도 에어컨 공장과 냉장고 공장을 합병하여 대규모 다양화 과정의 시작을 1998 년까지 지속했다.
90 년대 초, 하이얼그룹의 연간 이윤이 막 3000 만원을 넘어섰다. 따라서 그 발전은 반드시 저비용 확장 방식을 채택해야 한다. 하이얼은 우한 광동 등 지방정부와 외지 정부로부터 적자기업을 저가로 인수하고 이들 기업을 바탕으로 에어컨 세탁기 컬러텔레비전 등 새로운 업무를 설립했다. Haier 는 이전에 강력한 국내 선도적 수준의 기업 역량 플랫폼을 구축했기 때문에, 종종 소수의 경영진을 파견하여 이 검증된 기업 관리 제도나' 관례' 를 기업에 이식하고, 하이얼인이 직접 전수해야 하는' 암묵적 지식' 을 이전함으로써 이러한 낙후된 기업의 전환을 실현할 수 있다. 이것이 하이얼이' Huck 물고기' 를 활성화시키는 방법의 정수이다.
국내 대부분의 기업보다 월등히 높은 관리 플랫폼을 갖추고 합병된 기업에 이식하는 데 능숙하며, 회사 상장으로 모금한 자금을 통해 하이얼 공단에 새로운 기업을 건설했기 때문에 하이얼은 흰색 가전제품, 검은색 가전제품, 베이지가전제품 (PC 등) 을 가로지르는 다판 회사로 자신을 확장했다. ), 90 년대 각종 소형 가전제품, 제약, 생물공학, 금융서비스 등 분야.
이 기간 동안 Haier 는 품질 관리 및 생산 프로세스 관리에 많은 국제 표준을 채택했습니다. 하이얼 냉장고는 이미 199 1 에서 ISO900 1 인증을 통과한 뒤 ISO1400/Kloc-0 을 통과했다 하이얼은 또한 전 세계 10 정보센터를 통해 제품 안전, 에너지 소비 및 환경에 대한 많은 고급 표준 및 기술 사양을 수집하여 채택했습니다. 그것의 끈기는 거의 열광의 정도에 이르렀다. 선진 표준의 채택으로 하이얼의 제품 품질, 신뢰성, 선진성이 새로운 높이에 이르렀다.
하이얼의 이런 방법은 분명히 매우 효과적인 학습 방식이며, 그 제품의 수출과 더 깊은 국제화를 위한 전제 조건을 만들어 냈다. 이 시기에 다제품의 산업 구조에 적응하기 위해 하이얼은 조직 구조에서 사업부제의 변화를 완료하여 비용 센터, 이익 센터, 자원 파견 센터 3 급 구조를 형성했다.
1984, 하이얼은 모델 냉장고 제품만 있습니다. 현재 흰색 가전제품, 검은색 가전제품, 베이지가전제품 등 86 대 카테고리 13000 여 가지 규격의 제품군을 보유하고 있습니다. 중국의 대중도시에서는 많은 가정이 하이얼 제품의 사용자이다.
3. 국제화 전략 단계
1990 년대 말, 하이얼은 국제화를 통해 글로벌 브랜드를 만드는 세 번째 단계를 시작했다. 2000 년까지 하이얼 수출액은 2 억 8000 만 달러로 중국 가전제품 업계 1 위일 뿐만 아니라 2 위 가까운 1 2 배에 달했다. 하이얼 인터내셔널리제이션의 목표는 국내 판매 수출 해외 생산의 3 분의 1 을 실현하는 것이며, 이에 따라 자본과 기술 수출을 적극적으로 진행하여 해외에 제조와 판매 기지를 세우는 것이다. 현재 하이얼은 해외에 10 개 이상의 공장을 설립했다. 무역 장벽을 우회하기 위해서, 그 배치는 기본적으로 국제 주요 자유무역지역이나 경제연맹에 따라 설치되었다. 하이얼의 해외 사업부는 모두 로컬라이제이션 관리를 실시하여 현지 소비자의 특정 요구를 충족시키고 현지 인재를 끌어들인다. 한편, 하이얼은 미국 일본 등 기술 선진국에 R&D 및 디자인 센터를 설립했으며, 많은 다국적 기업과의 공동 개발을 통해 국제 기술 자원을 배우고 활용하고 있습니다.
국제화도 기업의 운영 능력에 새로운 도전을 가져왔다. 고객의 요구는 더욱 다양하고 까다롭다. 글로벌 조달 및 판매는 기업의 정보 및 상품 처리 능력에 대해 더 높은 요구를 하고 있습니다. 이런 상황에서, 기존의 내수 위주의 운영 체계는 이미 충분하지 않다. 이에 따라 Haier 는 ERP, CRM, 전자 상거래 등의 정보 기술을 기반으로 현대 창고 배송을 뼈대로 하는 물류 관리 시스템을 구축하여 기업 전체의 구매, 제조, 판매, 유통의 실시간 및 제품 제조 개발을 더욱 개인화하는 역량 플랫폼을 다시 업그레이드했습니다. 그 궁극적인 목적은 기업 자체가 아닌 시장 수준에 전체 운영에 집중할 수 있도록 시장에 대한 기업의 신속한 대응 능력을 구축하는 것입니다. 이 시스템은 고객 주문에 의해 구동되기 때문에 운영 자금의 점유를 크게 절감하고 전체 시스템의 현금 흐름 산출을 증가시켜 투자 수익률을 높이고 기업 가치를 창출하는 강력한 수단이 될 수 있습니다. 제조 과정에서 하이얼은 유연한 제조 시스템을 도입하여 수십 개의 제품을 수만 개의 모듈로 분해했다. 동시에 B-B-C 모델을 판매에 도입하여 상가 (및 최종 고객) 가 설계 제조를 할 수 있도록 합니다. 이에 따라 대량 사용자 정의를 특징으로 하는 생산 모델이 등장하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 대량 사용자 정의, 대량 사용자 정의, 대량 사용자 정의, 대량 사용자 정의, 대량 사용자 정의)
5438 년 6 월 +2002 년 10 월 8 일, 하이얼의 국제화 발전 과정에서 역사책에 기재된 날인 하이얼과 일본 산양사의 협력은 세계를 흥분시켰다. 경합은 2 1 세기 기업 국제화 전략의 추세이므로 하이얼과 산양과의 협력은 큰 소음을 불러일으켰다.
하이얼은 현재 미국과 유럽연합 MBA 사례 라이브러리의' 시장 체인' 을 하고 있다. 내부 직원 간의 관계는 더 이상 완전한 상하 관계와 동료 관계가 아니라 시장 관계이다. 모든 사람은 시장을 지향하고, 모든 사람은 자신의 시장 목표에만 책임을 지고, 모든 사람의 수입은 실적에만 연계되어 있다. 이것이 바로 완전한 실적이다. 하이얼 그룹에는 3 만여 명이 있다. 과거에는 그룹에 재무 제표 1 개, 대차대조표 1 개, 손익 계산서 1 개, 현금 흐름표 1 개밖에 없었습니다. 지금은 3 만여 명, 1 인당 1 이 되었다. 이것은 모든 사람이 자신을 하나의 주체로 만들어야 한다는 것을 의미한다. 네가 직면한 것은 너의 상급자가 아니라, 너의 동료가 아니라 시장이다.
하이얼의' 시장사슬' 이론은 포터 교수의' 가치사슬' 이론에서 영감을 얻었다. 둘 다 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 형태로 구현되지만 본질적으로 다릅니다. 가치 사슬은 한계효과 극대화를 목표로 하고, 시장사슬은 고객 만족도 극대화를 목표로 한다. 전통 경제 체제 하에서 기업은 시장을 결정하고 가치 사슬에 대해 이야기해야 한다. 새로운 경제 조건 하에서, 사용자는 기업을 결정하고, 반드시 시장 사슬에 대해 이야기해야 한다. 하이얼이' 시장사슬' 을 실시하는 궁극적인 목적은 기업의 모든 사람을 SBU (전략기구, 즉 자주혁신의 주체) 로 만드는 것이다. 즉, 외부 경쟁의 압력을 기업의 모든 직원에게 옮기는 동시에, 동시에 개인화된 혁신공간을 제공하고, 모든 사람을 자주혁신의 주체로 만드는 것이다. 미국의 한 와튼 교수는 만약 하이얼이 정말로 그렇게 한다면, 그것은 천하무쌍하고 무적이 될 것이라고 논평했다.
국제무역의 확대와 발전에 따라 표준화는 이미 국제시장 경쟁의 중요한 도구가 되었으며, 선진기준에 의거하여 상업경쟁을 하는 것은 이미 국제무역의 새로운 추세가 되었다. 새로운 변화에 대응하기 위해 비관세 무역 장벽을 돌파하기 위해서는 우선 국제와 접목해야 한다. 2002 년 3 월 13 일 하이얼그룹은 독일 TV, UL, ITS 와 중국 최초의 국제인증협력실을 설립했다. 이것은 하이얼이 무역 장벽을 제거한' 공수병' 이다. 하이얼은 이 인증협력실을 통해 국제인증회사의 가장 선진적인 정보와 기술을 내부 개발설계에 직접 도입해 국제선진국의 기술요구와 무역장벽을 더 깊이, 더 직접적으로 이해하고 수출국의 요구에 맞게 제품 설계를 할 수 있도록 했다. 경쟁에서 선두를 차지하다.
하이얼 차별화 전략의 진화 과정과 단계를 종합적으로 분석하면 중요한 일치 관계, 즉 기업 전략과 능력의 조화를 발견할 수 있다. 1990 년대 이후 기업 관리 이념에 따르면 구조의 중요성이 낮아지고 기업이 보유한 핵심 역량 또는 지식 기반 (프로세스, 행동 등) 이 진정으로 전략과 관련된 요소로 인식되고 있다. 하이얼의 경험은 이 관점에 대한 적절한 증명으로 볼 수 있다. 한 전략의 출범은 기업의 관련 능력에 대한 기본적인 요구 사항을 제시하고, 기업의 핵심 역량의 건립과 발전은 전략 제정에 필요한 지원을 제공하고, 다음 단계의 전략 추진을 위한 몇 가지 조건을 만들었다. 이렇게 반복하여 한 걸음 올라가고 계속 확대되는 플랫폼 체계를 형성하다.
그러나 능력 플랫폼의 전반적인 향상은 점진적인 것이 아니라 간헐적인 전환이며, 그 주기는 대략 "7 ~ 8 년에 한 번" 이다. 이 기간 동안 하이얼은 업계 내 다른 기업들의 강력한 추격에 직면할 것이다. 결론적으로, 하이얼은 줄곧 성공에 의존해 온 선두주자로, 다른 우수 기업에 비해 이미 갈수록 좁아지고 있으며, 격차는 한 걸음 떨어져 있을 수 있다. 이런 상황에서 하이얼이 제품과 서비스 차별화의 길을 계속 이어가려면 새로운 경쟁 우위와 역량 기반을 마련해야 한다.
둘째, 차별화 전략의 위험
차별화 전략에는 일련의 위험도 포함됩니다.
1. 일부 고객이 손실될 수 있습니다.
저가 전략을 채택한 경쟁업체가 제품 가격을 낮추면 차별화 전략을 시행하는 업체와의 제품 가격 격차가 매우 커질 것입니다. 이 경우 많은 비용을 절감하기 위해 사용자는 다른 공급업체가 소유한 제품 특성, 서비스 또는 이미지를 포기하고 저렴한 제품을 선택해야 합니다. 국내 시장에서 하이얼의 주도 제품인 냉장고는 시장 점유율이 30% 정도밖에 되지 않는다는 것이 좋은 증거다.
2. 사용자에게 필요한 제품 차이 요인 감소.
사용자가 점점 더 노련해지고 제품의 특성과 차이에 대한 명확한 이해가 없을 때 차이가 무시될 수 있습니다.
대량의 모방은 지각상의 차이를 줄였다.
특히 제품이 성숙기에 이르면 기술력이 있는 업체들은 현실적인 모방을 통해 제품 간의 차이를 쉽게 줄일 수 있다.
예를 들어 품질 관리에서 컬러텔레비전 에어컨 등 제품에서 하이얼과 직접 경쟁하는 해신은 품질 관리에도 우수하여 200 1 의 첫 국가품질상을 수상했다. 신속한 대응 능력 측면에서 핵심 기술은 소프트웨어를 통해 통합되고 비즈니스 프로세스에 맞는 엔터프라이즈 정보 시스템입니다. 현재 ERP, CRM, 전자상거래 시스템은 국내 대기업에서 널리 사용되고 있으며, 단순화판도 점점 더 많은 중소기업에 받아들여지고 있습니다. 한편, 파나소닉과 필립스와 같은 다국적 기업 투자업체들은 중국에서 방대한 상업체계를 형성했다. 그들은 운영 능력에서 출발점이 더 높고, 이미 국제적으로 유명한 브랜드이다. 시간이 지남에 따라 하이얼의 중국 경쟁 전략과 운영 체계 합리화 후의 무서운 상대가 될 것이다.
셋째, 핵심 기술의 경쟁-차별화 전략의 더 높은 영역
가장 혁신적인 기업은 현재의 고객 요구에 거의 관심을 기울이지 않고 예측할 수 없는 미래에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 미래를 위한 전략은' 새로운 조합' 방식으로 수요를 충족시키는 것이기 때문에 혁신적인 기술로 신제품과 새로운 비즈니스 모델을 만드는 것이다. 첫째, 기업이 기술 발전 추세, 인구 변화, 사회 추세에 대해 상상력이 풍부한 시각을 형성하여 산업 예측을 형성하고 이를 기준으로 자신의 기술 능력을 키울 것을 요구한다.
여기서 기업의 경쟁은 릴레이 경주와 더 비슷하다. 첫째, 산업 예견 분쟁, 핵심 기술 개발 분쟁, 그리고 마지막으로 제품 시장 출시 분쟁이다. 처음 두 가지는 전략과 능력 분야의 경쟁에 속한다. 이 단계에서 앞서야 마지막 스퍼트를 통해 우승을 할 수 있다. 이 과정에서 핵심 기술은 핵심 지원 능력이다.
하이얼 핵심 기술의 R&D 는 1998 하이얼 중연구원 설립 초기부터 제도화되었습니다 (그 목적은 5 ~ 10 년 후의 기술을 개발하는 것입니다). 패션이 짧기 때문에 컬러 TV 칩이나 최근 개발된 HD TV 용 MPEG-2 칩과 같은 몇 가지 성과를 거두었지만, 전반적으로 볼 때, 많은 주요 구성 요소의 수요를 지탱하기에는 충분치 않다. 핵심 제품은 대부분 외부 공급업체 공급에 의존하고 있으며, 극히 일부만이 자제에서 나온다.
중국 가전업의 중요한 특징 중 하나는 조립공장과 주요 부품 공장이 분리되어 세로 통합이 낮다는 것이다. 조립 공장의 확장은 일반적으로 가로방향 다양화 방식을 채택하여 가전제품, 통신 등 다른 업종에 진입하여 주요 부품의 외부 공급에 계속 의존하며 핵심 부품의 제조에 거의 들어가지 않는다. 주된 이유는 이 부분들이 자금집약적이고 기술집약적이어서 진입 문턱이 높기 때문이다.
예를 들어, 컬러 TV 가 단일 칩 통합 시대로 접어들면서 국산 듀얼 칩 컴퓨터 칩이 도태되고 컬러 TV 업계는 다시 한 번' 무심' 업종이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 하이얼은 이런 칩을 개발했지만, 일반 기종에만 사용했고, 더 고급스러운' 미고메' 시리즈는 필립스의 칩을 사용했다. 따라서 중국 가전업의 핵심은 여전히' 일본제조',' 필립스 제조' 등 외국 제품과 기술이다. 이런 구도에서, 중대한 제품이나 기술 혁신의 주동권은 분명히 다른 사람의 손에 달려 있다.
세계 각국의 경험으로 볼 때, 조립업계의 주요 제조업자들은 모두 일본, 한국, 미국과 유럽의 회사와 같은 핵심 부품을 구현하는 수직 일체화 생산이다. 자동차 생산업체는 차량을 조립하는 것 외에도 엔진, 기어박스 등 주요 총합을 자체적으로 설계하지 않으면 차량 제품의 설계 성능을 보장할 수 없다. 가전제품도 이와 비슷하다. 따라서 하이얼과 같은 중국 가전업체들에게는 제품의 핵심 기술과 부가가치가 모두 상류에 있기 때문에 차별화의 원천도 여기에 있다. 제품과 지역의 수평다양화로 새로운 성장점을 찾는 대신, 진군하여 핵심 기술의 혁신의 원천을 파악하면서 성장을 실현하는 것이 낫다. 파나소닉의 전자레인지 생산량은 654 만 38+0 만 9000 으로 그랜쉬의 제로인 것으로 알려졌다. 그러나 다운스트림 공급업체의 주요 구성 요소에 대한 주요 공급업체이기 때문에 후자보다 판매량이 적은 것은 아닙니다.
프로세스 전환이 완료되면 Haier 는 핵심 기술 기반 트랙으로 역량 플랫폼을 더욱 업그레이드할 필요가 있습니다. 동시에 상류 핵심 제품, 즉 주요 부품을 향해 진군한다.
왜 부품을 만들어야 합니까? 핵심 기술에는 제조 공정 개발이 포함되므로 실험을 통해 점진적으로 확대해야 양산할 수 있다. 그리고 그것은 배우면서 배우는 성질이 있다. 하지 않으면 그 수를 파악할 수 없다. (알버트 아인슈타인, 공부명언)