요약 26 년부터 29 년까지 기관의 의뢰를 받아 개발자 프로젝트 매니저로서 프로젝트 팀을 이끌고' 군공학 설계 프로젝트 통합 애플리케이션 시스템' 개발 및 구현에 참여했습니다. 이 프로젝트는 4 개 개발 단위, 5 개 응용 단위, 수많은 최종 사용자, 프로젝트가 복잡하고, 관련 단위가 많고, 개발주기가 길다는 특징을 가지고 있으며, 나는 프로젝트 관리의 이론, 기술, 실제 프로젝트 상황을 종합하여 조치를 취하고, 프로젝트 이해 관계자의 분석과 관리를 강화하고, 프로젝트 팀의 의사 소통의 중요성에 대한 인식을 높이고, 내부 외부 의사 소통의 강도를 높이고, 프로젝트의 품질과 진도를 보장한다. 기한 내에 품질에 따라 규정 비용으로 이 프로젝트를 순조롭게 완성하여 좋은 응용 효과를 얻었으며, 그로부터 많은 경험과 체험을 얻었다. 본문의 첫 번째 부분은 정보화 과정이 진행됨에 따라 정보화로 군 공사 건설과 물류 서비스를 지원하는 것이 점점 더 중요해지고 있으며, 현대화된 관리 방침과 전략에 적응하기 위해 국가가 제정한' 11' 을 만족시킨다. 5 "계획의 정보화 발전에 관한 방침. 26 년 군 총 XX 부에서 군공학 설계 프로젝트 통합 응용 시스템 개발 및 구현 작업을 실시했다. 이 프로젝트는 전국 4 여 개 대형 군 엔지니어링 설계 단위, 본부 및 7 개 주관 부서의 대형 통합 응용 시스템을 포괄하며, 네트워크 협업 설계 및 관리를 중심으로 두 개의 플랫폼 (네트워크 플랫폼, 비즈니스 기반 애플리케이션 지원 플랫폼), 네 개의 시스템 (통합 계획 작업 관리 시스템, 통합 프로젝트 관리 시스템, 엔지니어링 협업 설계 시스템, 산업 관리 시스템) 을 구축했습니다. 직장에 의해 임명되어, 나는 을측의 프로젝트 매니저로서 프로젝트 관리 업무에 참여했다. 프로젝트 팀을 이끌고 29 년 초에 개발 및 시행해 온라인 전환을 전면적으로 전환하여 좋은 운영 효과를 거두었다. 대규모 프로젝트의 규모, 임무가 무겁고, 주기가 길고, 위험도가 높고, 팀 구조가 복잡하다는 특징, 대형 프로젝트의 소통에는 여러 가지 어려움이 있을 수 있습니다. 프로젝트 관계자들은 프로젝트의 완성에 따라 다양한 정도의 영향을 받고 있습니다. 어떻게 다른 프로젝트 관계자들이 프로젝트의 진척 상황을 이해하고, 가능한 한 만족도를 극대화할 수 있을까. 프로젝트 관계자마다 서로 다른 프로젝트 자료가 필요하며, 프로젝트 관계자들은 어떤 경로를 통해 자신이 필요로 하는 자료를 얻을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트) 프로젝트 진행 계획이 제 시간에 실행되는지, 변경이 있는지, 어떻게 다른 프로젝트 이해 관계자에게 반영되는지 여부. 서로 다른 이해 관계자 간에 문제를 처리하는 데 차이가 있을 수 있으며, 서로 다른 이해 관계자 간의 기대 균형을 맞추는 방법 두 번째 부분 프로젝트 커뮤니케이션 관리는 주로 정보 생성, 수집, 배포, 저장 및 최종 처리에 사용됩니다. 본 프로젝트와 함께 다음과 같은 여러 가지 측면에서 관리 커뮤니케이션 관리 계획을 수립합니다. 프로젝트에 관련된 이해 관계자가 프로젝트에 대한 기대와 프로젝트 결과에 대한 관심이 다르기 때문에 먼저 이해 관계자를 분류하고 다른 분류에 대한 커뮤니케이션 계획을 설정해야 합니다. 본 프로젝트에 대해 저는 이해 관계자 (총 XX 부의 프로젝트 담당 사무총장, 각 개발단위원 지도자), 이해 관계자 (주요 개발단위의 각 부문 지도자 (예: 경영처, 정보품질부 등), 세 가지 이해 관계자 (갑이 임명한 시스템 참여인 및 프로젝트 팀 구성원) 의 세 가지 범주로 나뉩니다. 이 세 가지 유형의 이해 관계자는 서로 다른 방식으로 의사 소통합니다. 즉, 이해 관계자는 전체 프로젝트 진행 상황에 초점을 맞추고 있으므로 각 이정표 노드에서 이정표 검토 회의를 정기적으로 개최하고, 프로젝트의 이전 이정표 결과를 검토하고, 다음 작업을 수행할 수 있는지 여부를 결정해야 합니다. 리더의 검토 의견을 요약하고 피드백을 제공합니다. 두 가지 유형의 이해 관계자의 경우 프로젝트의 특정 기능이 요구 사항을 충족하는지 여부에 관심이 있으며, 다양한 단계에서 프로젝트 결과를 단계적으로 검토해야 합니다. 세 가지 유형의 이해 관계자에 대한 관심은 프로젝트의 품질이며, 주간 정기 회의를 열어 프로젝트가 일정에 따라 정상적으로 진행되도록 하고, 정기적으로 기술 검토 회의를 진행하며, 내부 인원은 MSN, RTX 등 인스턴트 통신 시스템을 사용하여 비공식적으로 소통할 수 있으며, 개방할 수 없는 미팅을 절약할 수 있습니다. 정보 게시 정보 게시는 주로 프로젝트 커뮤니케이션 관리에 관련된 이해 관계자를 대상으로 프로젝트 정보 배포 프로세스를 정기적으로 수행합니다. 의사 소통 계획에 따라 구분되는 세 가지 유형의 이해 관계자에 따라 서로 다른 방식으로 정보를 공개합니다. 한 종류의 이해 관계자의 경우 매월 말 프로젝트의 진행 상황, 이번 달 내에 생성된 각 회의 검토 보고서를 전화와 메일을 결합한 방식으로 게시합니다. 두 번째 유형의 이해 관계자의 경우 매월 말에 프로젝트의 완료 기능, 품질 상황 및 각 내부 평가에 대한 회의 보고서를 전화와 메일을 사용하여 배포합니다. 세 가지 유형의 이해 관계자의 경우 프로젝트 팀의 중앙 집중식 사무실 환경에 있기 때문에 주간 정기 보고서, 프로젝트 기술 검토 보고서 (첫 번째 이해 관계자에게 보고하는 전체 프로젝트 보고서 제외) 및 프로젝트 모든 기술 문서를 구성 문서 관리자가 매주 팀 * * * 이 즐기는 프로젝트 관리 데이터베이스로 업데이트합니다. 프로젝트 구성원은 언제든지 검색하고 볼 수 있습니다. 성과 보고 성과 보고서는 주로 정시 작업 보고를 위해 지정된 진행, 품질, 범위 등의 기준과 비교하여 실제와 계획 간의 편차를 파악합니다. 간부에 따라 성과 보고 방식도 다르다. 첫 번째 이해 관계자의 경우 주로 프로젝트의 진행 상황에 초점을 맞추고 있으므로 성과 보고, 평가 결과 및 변경 요구 사항 기록, 저와 각 하위 시스템 책임자가 주관하여 보고, 회의에서 제출한 변경 사항을 기록하고, 회의 검토 보고서를 형성하고, 회의 후 배포 및 추적 피드백을 실시합니다. 2 종 이해 관계자의 경우 기능 실현과 제기된 문제 개선에 관심이 있어 단계적 검토 회의를 채택한다. 나 또는 각 하위 시스템 책임자가 주관하여 검토 후 회의 보고서 배포 및 변경 개선 문제에 대한 피드백 결과를 진행합니다. 세 가지 유형의 이해 관계자의 경우 각 팀 구성원은 매일 자신의 업무 완료를 기록하고 매주 총결산을 해야 하며, 하위 시스템의 팀장이 일정을 대조하여 요약 후 하위 시스템 책임자에게 에스컬레이션하고, 하위 시스템 책임자는 매주 월요일 오전에 주례회를 열어 지난 주의 업무와 각 검토 회의에서 제기된 문제의 추적 상황을 요약해야 합니다. 회의 후에 결과를 나에게 보고하고 프로젝트 멤버를 복사한다. 이해 관계자 관리가 프로젝트에서 서로 다른 이해 관계자가 프로젝트에 미치는 영향의 정도는 서로 다른 이해 관계자에 대해 관리해야 합니다. 이해 관계자의 경우 진행 문제, 비용 사용, 프로젝트에 대한 각 부서의 의견 및 피드백과 같은 관심 사항 (예: 진행 문제, 비용 사용) 을 보고하여 프로젝트의 중요한 이해 관계자가 나에게 최대의 신뢰를 줄 것으로 기대합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 두 가지 유형의 이해 관계자의 경우 주로 실제 비즈니스 책임자이며, 실제 프로젝트의 비즈니스 프로세스에 대한 특정 권한이 있으며, 양 당사자 간의 조화로운 협력 관계를 달성하기 위해 겸허 한 태도가 필요합니다. 세 가지 유형의 프로젝트 팀 관계자에 대해 엄밀한 제도, 느슨한 업무 분위기, 적절한 인센티브 방법을 채택하여 선수들의 적극성을 높인다. 제 3 부 본 프로젝트 초기에는 의사 소통 계획과 구현 과정에서 엄격하게 성과를 거둔 보고서, 프로젝트 배포 및 이해 관계자 관리가 마련되었습니다. 그러나 의사 소통의 대상이 사람이고 프로젝트에 관련된 사람이 많기 때문에 몇 가지 문제가 발생할 수 있습니다. 다음은 두 가지 일반적인 상황에 대해 설명합니다. 팀 내에서 팀 구성원은 신입사원뿐만 아니라 다년간의 경험 많은 백본도 가지고 있으며, 직원의 성과 결과도 고르지 않다. 프로젝트가 진행된 지 3 개월 만에 일부 팀원들이 기분이 좋지 않은 상황이 발생했고, 서브 프로젝트 책임자와 사적인 분석과 이해를 통해 업무와 기술에 익숙한 사람들이 모두 자신의 성과 완성에 관심을 갖고 있다는 것을 알게 되었고, 신인의 상담과 학습에 대한 인내심 있는 답과 도움이 없었다. 이런 상황에 대해 나는 각 책임자와 상의한다. 그리고 매달, 월말, 정기적으로 프로젝트 멤버들을 조직하여 훈련이나 경험교류회의를 진행하는데, 하루 동안, 매번 2 ~ 3 개의 백본에 의해 주재되고, 내용이 풍부하거나 효과가 좋은 경우, 일정한 상을 주고 팀의 전반적인 능력 향상을 강화한다. 팀 외부에서는 프로젝트의 프로젝트 관리 하위 시스템, 관련된 두 개의 서로 다른 작업 부서, 경영부, 프로젝트부, 둘 중 한 개의 프로젝트 업무가 상호 연관되어 있는 것으로 조사된 결과, 두 부서에서 제시한 데이터 통계 및 사용 방식이 완전히 다른 경우도 있습니다. (윌리엄 셰익스피어,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,) 두 부서는 사적으로 좀 맞지 않아 이 업무에 대해 자신의 처리 방식을 고수한다. 마지막으로 두 서브 프로젝트 책임자와 각각 두 부서와 소통하고, 표현 방식을 바꾸고, 한 업무를 성과에서 분할하며, 백그라운드에서 운영했고, 마지막 두 부서 모두 그 결과를 받아들였다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 기술적으로는 적은 비용으로 다른 방식을 바꾸지만, 결국 문제를 해결하고 고객 만족도를 달성하는 것이 관건이다.