이런 생각을 가진 사람은 사실 매우 중요한 질문을 간과하고 있다. 이 사람이 임무를 수행할 수 있는 능력은 어떤가? 경험에 의하면, 한 사람의 연설 수준은 그들의 집행 수준과 그다지 큰 관계가 없다. 많은 경우, 집행력이 매우 좋은 사람이 반드시 다른 사람과 소통하는 데 능숙하지는 않다. 그러나 만약 당신이 당신의 조직에 대한 집행 문화를 세우고 싶다면, 당신은 반드시 이런 사람을 선택해야 합니다.
그렇다면 한 사람이 실무자인지 어떻게 확인할 수 있습니까? 그들의 작업 습관에 주의하면 된다. 일을 하는 사람은 보통 다른 사람에게 동기를 부여하는 데 능하다. 그들은 결단력 있고 부하들에게 일을 완성하도록 독촉할 수 있으며, 의사결정 후에도 계속 추적하는 데 익숙해져 있다.
이 문제는 매우 똑똑한 직원이나 고문이 더 높은 직위로 승진되기를 원할 때 더욱 두드러진다. 이들은 일반적으로 컨설팅 회사나 회사 내의 재무, 회계 및 전략 기획 부서에서 최고의 경영 대학원을 졸업했습니다. 문제는 그들이 과거에 다른 사람들이 일하도록 동기를 부여하려고 시도한 적이 없고, 자신의 비즈니스 직관을 키울 충분한 경험도 없었다는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
다른 사람에게 동기를 부여할 수 있다.
어떤 지도자는 다른 사람에게서만 에너지를 가져오고, 어떤 지도자는 다른 사람이 에너지를 창조하는 것을 도울 수 있다. 당신이 매우 유망한 후보자를 면접하고 있다고 가정해 봅시다. 그는 교육을 잘 받았고, 업무 경험이 풍부하며, 업무 실적이 휘황찬란하지만, 그는 온화하고 조용한 사람입니다. 그는 단지 거기에 앉아 있을 뿐입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 이런 사람은 때때로 면접에서 이상적인 결과를 얻지 못하지만, 만약 그가 큰 성적을 거둔다면, 그는 자신의 이력서를 연구하는 데 오랜 시간을 들여서 그를 채용할지 여부를 결정할 것이다. 그러나, 그는 어떤 중요한 지도직을 맡도록 쉽게 요청받지 않을 것이다. 그는 아마 그와 같은 사람을 고용할 것이고, 너는 보통 많은 힘을 들여 이런 사람을 키워야 한다. 부하들이 영원히 생기발랄하기를 바랍니다. 그들은 아침에 미소를 띠고 사무실로 왔고, 사기가 높아서 어려운 임무를 맞이할 준비가 되어 있었다. 이런 사람은 항상 활력이 넘치고 함께 일하는 사람을 크게 고무시킬 수 있다. 그들의 동료들은 자연히 이런 감정에 감염되어 팀 전체가 활기차게 보일 것이다.
우리는 지도자가 감언이설로 부하들을 격려하도록 장려하는 것이 아니다. 많은 지도자들은 그들이 열정적인 연설을 통해 직원들에게 동기를 부여할 수 있다고 생각한다. 그들은 종종 "모든 사람이 최선을 다하면 몇 년이 걸리지 않으면 우리 회사는." 회사를 이끌고 목표를 달성할 수 있는 지도자는 항상 사람들의 사기를 북돋운다. 이런 사람은 착실하게, 단기적인 임무에 집중하고, 이러한 단계를 실현하는 임무를 통해 회사의 장기 발전 목표를 달성할 수 있다.
어려운 문제에 대해 과감한 결정을 내릴 수 있다.
의사결정의 결단성은 한 사람이 어려운 결정을 내리고 그에 따라 행동할 수 있는 능력을 크게 반영한다. 현재 조직에서 많은 사람들이 의사결정을 둘러싸고 실제 의사결정을 전혀 하지 않는다. 어떤 지도자들은 심지어 심각한 상황에 직면할 용기가 부족하다. 모두가 볼 수 있듯이, 그들은 흔들리는 상태에 처해 있고, 일부러 현실을 피하고 있다.
예를 들어, 누군가가 당신에게 새로운 공장을 짓기 위해 돈을 신청한다고 가정해 봅시다. 당신은 이 산업에 대해 잘 알고 있지만, 경기 침체로 인해, 당신은 먼저 현재의 시기가 적절한지, 아니면 회사가 이 부분을 아웃소싱할 수 있는지 물어보고 나서 지시를 해야 합니다. 아웃소싱을 선택하면 일부 관리자들의 기분을 상하게 할 수 있고, 인맥을 크게 떨어뜨릴 수도 있다. 누구나 자신의 공장을 소유하는 것을 좋아하기 때문이다. 장기적으로 볼 때, 이것도 비교적 현명한 선택이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 하지만 당신의 판단에 따르면 이때 스스로 공장을 짓는 것은 잘못된 결정이 될 수 있으니, 당신은 반드시 결심을 하고 자신의 의견을 고수해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)
다른 사람을 통해 임무를 완수하다.
다른 사람을 통해 임무를 완수하는 것은 지도자가 갖추어야 할 기본 기술 중 하나이다. 사실, 만약 당신이 이것을 할 수 없다면, 당신은 자격을 갖춘 지도자가 될 수 없습니다. 그런데 오늘 합격한 지도자는 몇 명입니까? 어떤 지도자들은 자기보다 우수한 사람을 교살하고 그들의 창의력을 봉쇄하기 위해 온갖 수단을 다 동원할 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 미시 경영의 철학을 따르는 지도자들도 있다. 그들은 항상 다른 사람의 능력을 믿지 않으며, 자신의 지도 없이 다른 사람도 일을 완성할 수 있다고 믿기 어렵다. 모든 세부 사항에서 이런 지도자는 항상 스스로 결정을 내려야 하기 때문에 더 중요한 일에 집중할 수 없다. 또 다른 지도자들은 임무를 부하 직원에게 완전히 맡길 것이다. 그들은 자유방임의 철학을 봉행하여, 감히 부하들에게 충분한 자주권을 누리게 하였다. 그들이 하는 일은 현상 유지 (때로는 이런 분석이 피상적인 지경까지 추상화되기도 함) 를 분석한 다음 해결책을 찾는 임무를 부하 직원에게 완전히 맡기는 것이다. 이런 사람은 자신의 일에 대한 단계적 목표를 설정하지 않을 것이며, 한 임무의 집행을 추적하지도 않을 것이다. 상황이 예상대로 발전하지 않을 때, 그들은 매우 낙담할 것이다. 이러한 리더십 스타일은 조직의 발전 전망에 그림자를 드리울 것이다.
지나치게 충동적인 사람도 있다. 이런 사람은 자신의 감정을 통제할 수 없기 때문에 다른 사람과 잘 지내지 못한다. 내용 출처: 기업 경영 컨설팅 회사?
다른 사람을 통해 임무를 완수할 수 없는 지도자는 자신뿐만 아니라 다른 사람의 시간도 낭비할 수 있다. 사람들에게 "같은 일을 더 적은 시간으로 하는 법을 배워야 하고, 질은 떨어질 수 없다" 고 말해야 한다. " 。 다른 사람을 통해 임무를 완수하는 법을 배우라. 그렇게 할 수 없다면 자격을 갖춘 지도자가 될 수 없기 때문이다. (존 F. 케네디, 공부명언) "만약 그들이 장시간 일을 다른 사람을 승진시키는 기초로 삼는다면, 장시간 일하는 것에 익숙한 사람들은 당연히 그러길 바란다. 왜냐하면 그들은 이 기준으로 자신의 일을 평가하고 있기 때문이다. 다른 사람들도 같은 문제를 겪게 될 것이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
사람들과 협력할 수 없는 사람은 조직 전체에 문제를 일으킬 수 있다. 그들은 직원들을 이끌고 자신의 총명함과 지혜를 충분히 발휘할 수 없었고, 모두의 시간을 낭비할 뿐만 아니라, 공연히 자신의 생명을 소모했다.
목표가 달성될 때까지 계속 따라가세요.
지속적인 후속 조치는 집행의 핵심이며, 실행에 능한 모든 사람들은 종교적인 열정으로 자신의 계획을 뒤따를 것이다. 지속적인 후속 조치는 사람들이 예정된 임무를 수행하고 예정된 시간표를 따르도록 보장할 수 있다. 그것은 계획과 실제 행동 사이의 차이를 폭로할 수 있으며, 사람들이 조직 전체의 진전을 조율하기 위해 적절한 조치를 취하도록 강요할 수 있다. 상황이 변경되어 사람들이 예정된 계획에 따라 일을 진행할 수 없는 경우 지도자의 지속적인 후속 조치는 수행자가 제때에 새로운 지시를 받고 환경 변화에 따라 적절한 조치를 취할 수 있도록 보장합니다.
지도자는 일대일 후속 조치를 할 수도 있고 그룹 토론의 형식으로 피드백을 수집할 수도 있다. 이 둘의 차이점은 그룹 토론에 참여하는 모든 사람들이 이것으로부터 배울 수 있다는 것이다. 서로 다른 관점을 가진 사람들 사이의 토론은 의사결정 기준, 판단 방법, 각종 의사결정의 장단점을 보여 준다. 이런 토론은 사람들의 판단력을 높이는 동시에 팀 전체의 응집력도 강화시켰다.
매번 회의가 끝난 후에는 목표가 무엇이고, 누가 이 임무를 책임지고, 언제 어떻게 완성할 것인지, 어떤 자원이 필요한지, 언제 다음 프로젝트 진척에 대해 어떻게 논의할 것인지, 누가 참여할 것인지 등 명확한 후속 계획을 세워야 한다. 만약 당신이 프로젝트를 철저히 따라갈 정력이 없다면 (결국 조직 전체의 생활에 침투할 때까지), 나는 당신이 이 프로젝트를 절대 비준하지 말 것을 건의합니다.