정적 책임 분할
정적 책임 분해는 책임과 목표를 두 가지 주요 노선으로 하여' 워크플로우' 와' 목표 관리' 를 핵심으로 하는 대직 책임제를 구축하여 새로운 조직 구조와 관리 모델에 적응한다.
첫째, 회사의 취지, 즉 회사의 존재의 의미와 가치를 명확히 한다. 두 번째는 시장-제품-R&D-엔지니어링-채널-판매와 같은 회사의 주요 부가가치 링크 및 프로세스를 구축하는 것입니다. 셋째, 이러한 부가 가치 링크 및 프로세스를 완료하는 데 필요한 조직 단위를 구축하고 조직 구조를 구축하는 것입니다. 예를 들어 제품 프로세스의 리드 부서는 각 사업부의 제품 부서이고, 서비스 프로세스의 리드 부서는 기술 서비스이며, 재무 프로세스의 리드 부서는 재무 감독 부서입니다. 넷째, 부서의 취지를 확립하는 것이다. 회사의 취지와 발전 전략에 따라 해당 조직 구조에 따라 부서의 존재 목적과 조직 구조에서의 정확한 위치를 설명한다.
부서 권한을 설정합니다. 부서 역할은 한 부서가 그 목적을 달성하기 위해 이행해야 하는 직무 역할과 업무 사항을 말하며, 회사의 부가가치 과정에서 해당 부서의 범위와 책임 경계를 결정합니다. 목적은 부서 책임의 측면과 방향을 결정하고, 책임은 목적의 정제와 구체적 해석이다. 역할은 구체적인 작업 항목이 아니라 유사한 작업 항목의 요약이며, 일반적으로 다음과 같은 측면에서 고려됩니다. (1) 부가 가치 프로세스의 비즈니스 링크 부서를 통과한 몇 개의 업무 라인에 따라 부서가 관련된 주요 책임을 파악합니다. 인접 부서의' 투입' 과' 산출' 의 관계에 따라 책임 경계를 결정하고 작업 모델을 개선하고 혁신한다. 부서 역할은 직무 역할 경계를 정의하고, 부서 간 직무 역할 겹침을 줄이고, 부서 직무 설정을 결정하고, 워크플로우를 개발하는 역할을 할 수 있습니다.
워크플로우를 작성합니다. 워크플로우에는 워크플로우 자체의 프로세스, 정보 및 관리 제어 프로세스가 포함됩니다. 부서 내부, 독립 부서 간 및 부서 간 연계, 규칙 및 책임 규범을 설정합니다. 예를 들어, 한 대의 컴퓨터가 개발에서 최종 소비에 이르기까지 수요 조사, 제품 계획, 제품 정의, 제품 개발, 테스트 검증, 엔지니어링 개조, 조달, 생산 준비, 제조, 품질 검사, 제품 운송, 시장 준비, 대리점 배포, 고객 서비스, 정보 피드백 등의 여러 측면을 거쳐야 합니다. 컴퓨터 회사는 이러한 링크와 동기화되고 모든 작업 측면을 포괄하는 워크플로우를 구축하여 전체 직원 범위 내에서 워크플로우 접근 방식을 교육하고 개발하여 부서 조정, 규범 운영, 문제 공개, 지속적인 개선, 효율성 향상을 위한 탄탄한 기반을 마련하고 있습니다.
직무 직책을 제정하다. 회사의 목적, 부서의 책임, 부서의 직무 수행이 따라야 할 워크플로우를 명확히 파악한 후, 최종적으로 구체적인 책임을 각 직무에 이행해야 한다. 직무 직책은 표준 직위가 져야 할 직책, 직무 자질, 근무조건, 직무 심사 등 구체적인 조항을 규정하고 있다. 작업 지침서' 로 나타납니다. 직무 역할은 부서 역할의 세분화와 워크플로우 분해에서 비롯된다. 예를 들어, 한 부서 관리자의 임무는 세 부분으로 구성됩니다. 하나는 자신이 구체적으로 완성한 의무입니다. 두 번째는 책임의 일부를 부하 직원의 의무로 나누는 것이다. 셋째는 이 부서가 주도하고, 여러 부서가 공동으로 부담하는 책임이다.
동적 목표 분해
일자리는' 무엇을 하는가' 와' 어떻게 하는가' 만 아는 것만으로는 충분하지 않다. 언제, 어느 정도, 어떤 목표를 달성해야 하는지 알아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 동적 목표 분해는 수평적 책임선과 수직적 시간과 목표선의 유기적 통합으로 부서와 직무 간의 책임과 업무 관계를 유기적으로 조율한다. 첫 번째 프로세스는 전략 계획입니다. 전략 기획 과정은 기업 목표를 구체화하는 것이다. 기업 전략은 어떻게 경쟁하느냐보다는 어디에서 경쟁하는가에 더 중점을 둔다. 기업 전체의 전략 분석은 업무 증가, 업무 유지, 업무 강조, 업무 약화, 업무 조정 등의 의사 결정으로 이어질 수 있습니다. 업무부는 전략을 조직의 각 단위의 활동에 시행할 것이다. Lenovo 의 전략 계획은 그룹 전략 발전 개요, 자회사 전략 계획 및 사업부 전략 계획의 세 가지 계층으로 나뉩니다. 자회사 차원의 전략 계획은 업무 부서의 연간 업무 계획에 중요한 지침이다. 비즈니스 계획의 결과는 연간 비즈니스 예산에 구현되며 모든 비즈니스 모듈의 예산은 비즈니스 계획과 관련이 있어야 합니다. 에너지, 무능' 의 원칙에 따라 경영계획을 책임센터와 시간진도에 따라 비용, 이익, 판매, 시간, 만족도 등 구체적인 지표로 분해한다. 비즈니스 계획 요구 사항은 먼저 목적과 책임을 설정하고, 목적과 책임에 따라 매우 상세한 환경 분석을 바탕으로 연간 목표를 달성해야 합니다. 이후 비즈니스 예산, 비즈니스 계획 및 관리 계획을 수행합니다.
목표가 분해되다. 각 계획의 이행을 보장하기 위해 각 리드 부서는 관련 부서와의 의사 소통을 바탕으로 관련 부서로 목표를 나눕니다. 각 부서는 연간 개발 계획 및 목표에 따라 역할 시간 편차에 따라 분기별 부서 계획을 형성하여 각 부서의 연간 목표, 분기별 작업 목표 및 구현 계획을 수립합니다. 처급 이상 간부는 분기별로 분기 목표를 분해하고 처급 이상 간부 평가에 포함시켜 분기 (월) 작업 계획을 형성해야 한다. 중요한 간부나 직위는 월별로 분해하여 월간 작업 계획을 세워야 한다. 예를 들어, 컴퓨터 회사는 "목표 임무서" 를 사용하여 정책과 목표를 관리합니다. 요점은 핵심 링크 및 중요한 단계를 중심으로 중점 작업을 위한 개선 조치 및 방안을 마련하고, 모니터링 구현을 추진하며, 최종 목표 달성을 보장하는 것입니다. 가장 중요하고 진정으로 유능한 업무 목표를 확정하다. 부서 또는 직위 1 분기 3 ~ 4 개 중점 항목 일상적인 책임은' 목표 임무서' 에 반영되지 않는다. 기업의 취지와 목표를 개인의' 직무 책임서' 와' 목표 임무서' 로 나누어 모니터링과 평가를 위한 든든한 토대를 마련하다.
목표를 달성하기 위해서는 목표와 책임 사이에 명확한 분해와 대응 관계를 세워야 한다. 이러한 관계를 구축하기 위해 그룹 관리부는 다양한 운영 및 회계 모델을 구축하는 데 도움을 주었는데, 그 중 가장 두드러진 것은 Lenovo Computer Corporation 의' 지붕도' 입니다. 지붕도' 는 Lenovo Computer 가 관리 회계 원칙에 따라 자체 제품 원가 구조와 결합된 양적 제품 관리 회계 시스템입니다. 컴퓨터회사 탁상사업부는' 지붕도' 를 통해 모든 비용을 광고비, 부서비, 비용을 재료, 제조, 운송, 기술 서비스, 잔고, 재무 6 개 부분으로 나누어 지난 2 년간의 역사적 데이터를 넣어 명확한 제품 원가 구조를 확보했다. 이 6 가지 비용은 가장 직접적인 부서 중 하나로 이행될 수 있다. 예를 들면 시장부는 광고비를 담당하고 관리부는 부서 비용을 책임진다. 이렇게 하면 지출을 늘리는 임무가 각 부서로 분할되고, 비용을 통제하는 임무가 각 직책으로 더 세분화되어 각 비용을 가장 직접적인 부서 평가 지표로 바꿀 수 있는 프레임워크가 마련된다.
평가 및 평가
책임과 목표를 설정한 후 Lenovo 는 제도화된 수단을 사용하여 모든 수준의 직원을 평가합니다.
1. 정기 검사 및 평가. 간부 심사평가를 예로 들면, 레노버 그룹 간부는 지난달 업무목표와 대조하여 서술직 보고서, 자기평가, 다음 분기 업무계획을 써야 한다. 업무 보고와 다음 분기의 업무 계획은 직계 상급자와 토론하여 쌍방이 승인해야 한다.
2. 양적심사, 사람까지 세분화합니다. 예를 들어, 컴퓨터 회사의 종합 평가 시스템은 부서 성과 평가와 직원 성과 평가의 두 부분으로 나뉩니다. 부서 성과 평가의 목적은 각 부서의 중심 업무와 주요 목표의 완성을 점검하고, 각 부서의 업무에 대한 회사의 지도를 강화하고, 회사의 전체 팀 의식을 강화하고, 직원 성과와 부서 성과의 유기적 결합을 촉진하는 것이다. 직원 성과 평가의 목적은 직원들이 조직 목표를 이해하고, 개인 성과와 조직 목표를 긴밀하게 결합하고, 객관적으로 직원을 평가하고, 효과적인 커뮤니케이션 및 피드백 채널을 구축하고, 성과를 지속적으로 개선하고, 평가 결과를 활용하여 효과적인 인센티브를 실현하고, 조직이 인사 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것입니다.
심사의 형식은 다각적이고 전방위적인 것으로, 상급자의 하급에 대한 심사, 동급과 하급자의 상급자에 대한 심사, 부서 간의 상호 평가를 포함한다. 부서 상호 평가의 목적은 각 부서의' 고객의식, 소통협력, 업무효율' 등 소프트 업무지표를 평가하는 것으로, 평가 결과는 부서 책임자의 연간 성과평가를 참고로 한다. 부서 상호 평가를 통해 조직의 업무 관계에 존재하는 문제를 발견하다. 민주평의의 목적은 간부의 관리 성과를 고찰하고 간부 선발을 위한 참고서를 제공하고 간부 양성과 자체 발전을 위한 참고서를 제공하고 간부들이 자신을 인식하고 투명하고 건강한 간부 발탁 발전 메커니즘을 세우는 데 도움을 주는 것이다. 직원 성과 평가와 부서 성과 평가는 분기별로 진행되며 직원 성과 평가, 부서 상호 평가, 민주평론은 매년 종합적으로 평가된다. 각 부서의 성과 평가는' 이윤센터' 를 둘러싸고 각자의 주제 업무를 반영해야 한다.
직원 성과 평가의 내용은 두 부분으로 나뉩니다. 첫째, 업무 성과는 결과 지향적이며, 직계 상급자와 직원이 미리 합의한 목표 성과 작업 계획에 따라 직원을 진행하는 것입니다. 각급 관리자들에게는 주로' 관리 3 요소' 를 중심으로' 목표 계획, 인센티브지도, 공정평가' 등의 관리 성과로 나뉜다. 두 번째는 행동 성과와 능력으로, 프로세스 지향으로 나뉘어 일반 직원과 각급 관리자에 따라 서로 다른 평가 기준과 가중치를 제정한다.
각 부서는 연간 계획을 세우는 동시에 자체 연간 평가 계획과 분기별 분해 계획을 수립합니다. 각 부서의 방안은 기업관리부에 에스컬레이션되고, 기업관리부는 관련 업무평가부서를 조직하여 심사부서와 협의하고, 심사항목, 가중치, 심사자료 출처, 점수기준 등을 포함한 부서 심사방안을 최종 확정한다. 인적자원부는 심사 방안에 따라 평가 점수를 계산한 후 해당 부서 범주에 따라 점수를 계산하고 각 부서에 피드백한다. 직원 성과 평가는 개인이 직무 보고서 및 성과 평가표에 따라 점수를 매긴 후 직속 상급자 * * * 와 다음 분기 작업 계획 및 평가표를 협의하여 다음 분기 성과 평가의 주요 근거로 삼는다. 직속 책임자는 직원 자평을 바탕으로 작업 계획 감사표와 직원의 실제 성과와 성과에 따라 점수를 매기고, 다음 분기 작업 계획, 완료 효과 및 평가 건의를 승인하며, 일반적으로 대면 교류 또는 분기별 간부 민주생활회 형식으로 진행된다. 부서 사장은 직원 및 하위 부서의 평가 등급을 검토하여 인사부에 요약하여 회사의 정상적인 분배 비율에 부합합니다. 성과 면담: 심사 결과를 알리고, 성적을 긍정하고, 개선의견과 조치를 제시하고, 직원의 잠재력을 발굴하고, 다음 분기 업무계획을 확정하고, 면담 결과 쌍방이 서명하고 인정한다. 만약 직원들이 심사 과정에 대해 중대한 이의가 있을 경우, 부서장 또는 인사부에 신고할 권리가 있다. 부서 및 인사부는 각 사원에 대한 평가 파일을 작성하며, 평가 결과는 임금, 연간 상여금, 간부 임면, 선진인원 선정, 직무 변동, 평가 해고의 중요한 근거로 사용됩니다.