기업에는 앞으로 나아갈 수 있도록 영감을 주는 말과 기업 영감을 주는 기사가 필요합니다. 다음은 제가 여러분을 위해 편집한 기업 개발 및 관리에 대한 영감을 주는 기사입니다.
기업 개발 및 관리에 대한 영감을 주는 기사 1부: 나의 상위 10가지 관리 경험
Shi Yuzhu: "말한 대로 실행하고 작업에 대한 공로만 인정하십시오." 할 수 없다면 말하지 말고, 말해야 합니다. 열심히 일하는 것은 기업에 아무런 기여도 하지 않으며 어떤 이익도 가져오지 않습니다. 따라서 기업은 열심히 일하는 것이 아니라 신용만 인정하고 결과에만 집중해야 합니다. ?
1. 세부 사항을 먼저 파악하는 사람
전략적으로는 적을 경멸하지만 전술적으로는 적을 중시합니다. 전술은 세부 사항에 관한 것입니다.
최고 리더가 세부 사항에 주의를 기울여야 하는 이유는 무엇입니까?
첫째, 세부 사항이 너무 중요합니다. 특히 핵심 링크의 세부 사항은 더욱 그렇습니다. 세부 사항에 세심한 주의를 기울이면 프로젝트가 부담하는 위험을 효과적으로 줄일 수 있습니다. 둘째, 롤모델이 앞장선다. 최고 리더가 훌륭하고, 아래 사람들도 당신과 같으면 프로젝트는 끝나는 것입니다. 최고 지도자는 세부 사항을 파악하고 실행에 옮겨야 한다.
바다 생활 20년을 돌아보면 우여곡절도 많았다. 정확히 지난 20년 동안 세 번이나 세 번이나 세세한 부분까지 신경 써서 직접 해냈어요.
처음은 1989년이었습니다. 저는 돈도 없고, 회사 제품의 코드도 모두 제가 직접 썼습니다. 구두점 하나하나, 단어 하나하나. 디자인은 내가 한다.
1992년까지 회사에는 이미 12명 이상의 R&D 인력이 있었고, 회사 제품 코드의 60%를 내가 직접 작성했습니다. 효율성을 높이기 위해 효율성이 높은 중요한 모든 항목에 통계를 추가하고 모두 어셈블리로 작성합니다. 이 단계에서 우리 회사는 0명에서 수백 명으로 성장했습니다.
1997년에 우리 회사가 망했고, 나는 또 포기했다. 광고 카피도 모두 제가 직접 쓰고, 경영 매뉴얼도 모두 제가 직접 작성합니다. 모든 지점이 나에게 직접 보고합니다. 모든 직원은 멜라토닌 제품 테스트를 통과하지 않으면 일할 수 없습니다. 시장을 운영하고, 70개가 넘는 도시를 운영하고, 터미널을 운영하는 것까지 포함하면 수만 명은 아니었지만 확실히 5,000명도 안 됐는데, 당시 세세한 부분까지 신경 쓰는데 최소 3년이 걸렸다.
세 번째는 자이언트네트워크를 인수했을 때다. 정확하게는 온라인 게임을 이해하지 못하기 때문에 세세한 부분까지 주의를 기울이는 편입니다. 매일 10시간 이상 게임을 하며 디테일을 관찰합니다. 비록 풀 수는 없지만 관찰할 수는 있습니다.
20년이 넘는 역사를 되돌아보면 이 세 기간만 상승세를 보였다. 나머지 기간은 안정세를 보이거나 작은 진전을 보였다.
2. 책임, 권한, 의무는 조화를 이루어야 합니다.
간부들의 책임, 권리, 의무는 조화를 이루어야 하며 그 어느 것도 효과가 없을 것이라고 믿습니다.
과거에도 이런 상황이 있었습니다. 우리 지점의 관리자는 처음에는 많은 권한을 가지고 있었지만 나중에는 문제가 있다고 느꼈고 그의 권한은 매우 제한되었습니다. 예를 들어 오늘 밤 저녁 식사에 누군가를 초대하면 승인을 위해 본사에 팩스를 보내야 하는데, 어느 정도 회사와의 관계가 원활하지 않고 여전히 경영상의 문제가 있습니다.
관리가 더 까다로워야 하는 곳은 주로 책임과 권리를 일치시키는 것인데, 세세하게 관리하면 안 되는 곳도 있어요. 예전에는 포괄적이고 집중적이지 않은 경영을 했었다. 우리의 경영시스템을 보면 꽤 괜찮은 것 같다. 관리 시스템은 한 발 두껍고 재무 관리, 마케팅 관리, 품질 관리 등을 포함한 모든 측면을 12권 이상 다루고 있으며 각 권에는 통계 보고서 작성 방법을 포함하여 하위 권이 있습니다. 상세하지만, 관리상의 문제가 있을 때에는 갈등의 주요 측면에 집중해야 합니다.
3. 부실채권 방지를 위한 현금 확보
자이언트의 전성기 부실채권은 3억여건에 달했는데, 그 중 2억여건은 경영 부실로 인한 것이고 1억여건은 부실채권이었다. .예상치 못한 일 때문에.
왜 형편없나요? 저희는 신용판매를 하기 때문에 돈이 부족할 때 계획을 세웁니다. 안 할 거예요. 안 할 거예요. 하지만 그냥 현금으로 냅니다. 처음에는 너무 어려웠고, 다들 안 된다고 했었는데, 이를 악물고 버텼고, 마침내 해냈으니 지금은 거래하는 회사들이 모두 현금결제다.
물론, 우리는 다른 누구에게도 돈을 지불할 의무가 없습니다. 또한 우리는 모든 공급업체의 지불금에 대해서도 현금으로 지불할 것입니다. 즉, 귀하에게도 지불할 것입니다. 그러나 우리는 다른 사람에게 빚진 것이 없고, 다른 사람도 나에게 빚진 것이 없습니다.
사실 선순환 구조에 들어서면 당신 회사가 이런 식으로 행동한다는 것을 모두가 알게 될 것이고, 당신도 나와 사업을 하고 싶어질 것이고, 점차 그것이 인정받고 그렇게 하게 될 것입니다. 따라서 멜라토닌은 수십억의 누적 매출을 올렸지만 한 푼도 손실되지 않았습니다.
4. 상벌이 뚜렷하고 베스트 리뷰가 10개, 최악 리뷰가 10개가 있습니다
저희 회사에는 한 가지 장점이 있다고 생각합니다. 예를 들어, 우리 회사는 매년 선진 평가를 받습니다. 우리가 선진 평가를 받는 한, 저는 반드시 후진 평가를 받을 것입니다.
매년 '톱 10' 지점을 평가하고, '톱 10' 지점은 지자체 차원에서 평가합니다. '10가지 최고'가 있는 만큼 '10가지 최악'도 반드시 존재합니다. 상위 10명은 붉은 깃발을 받고 연설을 했으며 매우 자랑스러워했고 보너스도 받았습니다. "열 가난한 자"를 위해 그는 또한 올라가서 노란색 깃발을 받고 노란색 깃발을받는 것에 대해 연설 한 다음 그 자리에서 벌금 10 위안을 지불합니다. 이런 문화라면 누구나 익숙해지죠.
예를 들어, '재고 폭주'라는 판매 문제가 있습니다. 나는 또한 매년 상위 10위권의 주식 몰이꾼을 평가합니다. 그는 자신의 상품을 다른 곳에 판매합니다. 나는 그에게 노란색 깃발을 줄 것입니다. 그는 좋은 주식 러셔입니다. 이 "전문가"는 따옴표 안에 있습니다. 이 "전문가"는 너무 서두르므로 재정적으로 처벌했습니다.
100만 위안 상당의 상품을 다음 도시에 팔면 제가 100만 위안의 판매량을 양도해 드리고, 이 방법으로 본부는 추가로 100만 위안의 벌금을 부과할 것입니다. 처벌이 끝난 후에도 여전히 나타나는 사람들이 있었습니다. 나중에 저는 이 방법을 사용했습니다. 매년 상위 10위권의 주식 러셔를 선정하고 노란색 깃발을 세웠는데, 노란색 깃발은 반드시 있어야 한다고 규정했습니다. 매니저 책상 뒤 벽에 걸려 있어요. 또한 삭제되었는지 정기적으로 확인해야 합니다. 삭제된 경우 벌금이 부과됩니다. 이런 식으로 좋은 것과 나쁜 것이 대칭을 이루는데, 이는 실제로 꽤 좋은 것입니다.
5. 정량적 간부 인센티브
기업 리더에게는 문화 등의 요구 사항이 있어야 하며, 기업 문화 요구 사항은 더 높아야 합니다. 아래로 내려갈수록 이자 메커니즘이 더욱 중요해집니다.
예를 들어 저희 회사는 성수기에는 전국 쇼핑몰의 프로모션 단말기에서 일하는 직원이 10,000명이 넘습니다. 너무 높아요. 즉, 재료 한 상자를 1원, 2원에 팔아달라고 하는 것인데, 기업문화 측면에서 리더와 리더에 대한 요구사항이 생기기 시작했습니다. 그러나 리더의 지위가 아무리 높더라도 그는 자신의 개인적인 기여를 이익 메커니즘과 연결해야 합니다.
지금 채택하고 있는 것은 고정급이 매우 낮다는 것입니다. 고정급은 동종업계 평균 수준이거나 그보다 낮지만 변동률이 높습니다.
내가 당신에게 돈을 조금 더 줄 때마다 본사와 회사 입장에서 기쁘다. 당신이 기여했기 때문에 나는 왜 당신에게 돈을 더 주려고 하는가? 사실 저는 모두 양적인 편이에요.
6. 완전 승인
완전 승인 이렇게 하면 이 간부나 직원이 회사에서 일할 때 모든 것이 아직 단계가 없다고 느낍니다. 그는 자신의 범위 내에서 몇 가지 결정을 내릴 권리가 있으며, 성공하면 성취감을 느낄 것이며 이는 자신을 훈련하는 데도 도움이 됩니다. .
내 권한은 일반 상사보다 철저하다. 이는 부하 직원이 매우 집요하다는 뜻입니다. 내가 100% 확신하지 못한다면 일반적으로 그를 거부하지 않을 것입니다. 결국 실패할 것이라고 100% 확신할 수는 없지만, 성공이라 할 수도, 대성공이라 할 수도 없기 때문에 비용이 들지 않는다는 생각이 듭니다. 너무 많은 에너지를 소비하는 것이 효과적입니다.
아직도 사람을 선발하고 권한을 부여하고 과학적 감독을 하는 것만으로도 충분하다고 생각합니다.
7. 열심히 일합니다.
우리는 직원들이 부자가 되는 것을 배제하지 않습니다. 돈은 가족의 사업입니다. 그러나 일단 집에 들어가면 무엇을 사든 상관하지 않습니다. 회사는 힘들고 어려움을 겪을 것입니다. 생명을 주는 일련의 물건을 회사에 가져오면 회사에도 영향을 미칠 것입니다.
사람은 일단 사치하면 오만해진다. 열심히 일하지 않으면 전투력이 부족하다. 해방전쟁 당시 국민당 국방사령부는 아름다운 건물을 갖고 있었지만, 공산당은 산꼭대기에 집이 있었다.
기업의 성과가 아무리 좋아도 노력을 강조해야 합니다. 이 점이 강조되지 않으면 기업의 전투 효율성이 약화됩니다.
8. Yan Jikuan 사람들은 이러한 현상을 가지고 있습니다. 그들은 종종 자신이 어떤 일을 했는지, 자신이 어떤 고통을 겪었는지 분명히 봅니다. 이런 현상은 흔한 일이다. 이런 종류의 객관적인 현상은 다른 사람의 성취를 무시하고 다른 사람의 실수에 대해 매우 심각하며 자신의 실수를 용서할 수 있습니다. 그렇다면 기업문화는 어떻게 구축해야 할까요? 모두가 자신에게 엄격하고 남에게도 관대하고, 자신에게도 엄격하고 남에게도 관대해야 회사 발전에 도움이 될까요?
9. 책임을 져야 한다
책임을 져야 할 때가 되면 당신은 나를 밀어내고 나는 당신을 밀어낸다. 책임을 맡을 사람을 찾는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 이 책임을 설명할 수 있는 사람을 찾을 수 없으며 한 사람이 다른 사람보다 낫습니다. 책임을 지지 않으면 다음에 실수해도 문제가 되지 않습니다. 나라가 망할 것 같으면.
10. 말한 대로 하고 자신의 공로만 인정하세요
할 수 없으면 말하지 말고, 할 수 있으면 해야 합니다. 회사에서는 밑바닥이 위를 대하고, 위가 밑을 대하는 분위기가 확립되면 분위기도 매우 건강해집니다.
열심히 일하는 것은 기업에 아무런 기여도 하지 않으며 어떠한 이익도 가져오지 않습니다. 따라서 기업은 노력이 아닌 신용만 인정하고 결과에만 집중해야 합니다.
기업 발전과 경영에 관한 영감을 주는 기사 2부: '워터 마진'을 통해 기업 경영 경험을 살펴보다
시 나이안의 '워터 마진'은 영웅이 등장하는 방식으로 작성되었습니다. 70장까지 계속해서 글을 썼고, 그제서야 108명의 영웅을 모았습니다. 이 영웅들이 도착하자마자 가장 먼저 한 일은 자리를 마련하는 일이었습니다. Liangshan의 조직 구조는 매우 독특합니다. 기능과 권력 상태가 분리되어 있습니다. 순위는 기능적 구조가 아닌 권력 수준입니다. 상위 순위는 Shandong Shiyu Song Jiang, Hebei Yuqilin Lu Junyi, Zhiduoxing 군사 고문 Wu Yong입니다. Gongsun Sheng, Dadaoguan Sheng, Leopard Head Lin Chong 등. 예를 들어, 가장 강력한 사람인 송강은 '송공명 형제'라고 불리며 크고 작은 모든 것을 그가 결정합니다.
좌석 배치 행사는 앞서 언급한 권력 이론과 일치한다. 권력 분배는 조직의 중요한 업무일 뿐만 아니라 조직 구조의 기본이기도 하다.
량산 조직구조의 특징은 자리에 따라 지위가 결정되고, 개인의 전문성에 따라 직무가 결정된다는 점이다.
Liangshan의 기능은 임시 기능과 고정 기능의 두 부분으로 나뉩니다. 싸울 수 있는 모든 지도자는 기병, 보병, 해군의 세 가지 범주로 나뉩니다. 예를 들어 기병의 다섯 호랑이 장군은 표범 머리 임총, 벼락 진명, 이중 채찍 Hu Yanzhuo입니다. , 대검 Guan Sheng, 쌍창 장군 Dong Ping; 군대 구성원에는 Black Tornado Li Kui, Traveler Wu Song, Hua Monk Lu Zhi 등이 있습니다. 해군 사령관은 Ruan Sanxiong 등입니다. 전시에는 임시 임무 그룹을 구성하고 지점 간 장군에 의해 임무를 할당합니다. 일부 일상적이고 고정된 작업은 전문 지식을 갖춘 사람들이 수행합니다.
예를 들어 참모는 현명하고 다성인 오용(吳永)이었고, 신의 군사고문인 주무(朱吳)는 서예의 달인인 샤오랑(孝灯)으로 뽑혔다. 특히 뛰어나며 당시 북송 여러 학파의 서체를 모방할 수 있었다고 한다. 재무관은 주판이 좋은 점쟁이 장징이 선택했고, 심사위원은 웃는 호랑이 주푸를 맡은 완고한 남자인 페이쉬안을 선택했다. 육지 사람인 주계(朱桂)가 리셉션을 맡았고, 신싱(Shenxing)의 태보(Taibao)인 대우(Dai Yu)가 의식을 주관했고, 유난히 키가 크고 위험한 위험의 신 우보사(Yu Baosi)가 살육을 맡았다. 소와 양.
그래서 양산의 고정 기능은 캐릭터의 강점에 따라 결정됩니다. 량산 전체는 권력과 기능(고정 기능과 임시 작업 그룹 포함)으로 구성된 완전한 대규모 "기업"입니다.
양산을 대기업으로 본다면 성장을 통해 회사의 창업 과정에서 여러 가지를 볼 수 있습니다.
(1) 기술을 키우려면 양산에서 일해야 합니다. 회사에서 역할을 수행하려면 특정 능력이 있어야 합니다. 전문성이 없으면 지위도 없습니다.
(2) 능력을 키우는 과정에서 친구를 사귀고 신뢰 기반을 구축하세요. Liangshan 회사의 모든 사람에게는 일련의 친구가 있습니다.
(3) 배너를 들고 모든 사람들을 모아 좌석을 배치한 후 프로그램을 설정하고 목적을 설정해야 합니다. (4) 구조를 정의하고, 기능을 정의하고, 권한을 할당하고, 팀을 지속적으로 확장하여 세력을 확장하는 것을 포함하는 팀을 끌어당기는 것입니다.
(5) Breaking into 세상에서는 조직이 팀을 이루고 나면 안정성과 발전을 유지하기 위해 외부에서 자원을 확보하고 성과를 창출해야 합니다. 예를 들어 양산은 장가장, 증두성, 대명저택을 격파하고 도쿄를 침공하고 요국을 정복하고 방라를 정복하여 조직의 가치를 실현하고 안정적인 발전을 유지한다.
(6) 전략상 양산은 이 문제에 있어 특정 문제를 안고 있습니다. 양산은 황제가 아닌 부패한 관리들에게만 반대합니다. 일단 모집되면 모든 것이 법원에 넘겨지고 다른 사람들의 자비에 맡길 것입니다. 그것은 결국 비극적으로 끝났고 전략에 실패했습니다. 위의 6가지 사항은 일정한 순서로 되어 있습니다. 예를 들어, 기술을 개발하고 친구를 사귀는 순서는 바뀔 수 없습니다. 친구를 사귀는 것은 장기적인 기술과 통합되어 감정을 향상시키고 친구의 수준과 자질을 보장하며 직업의 기반을 마련할 수 있습니다. 배너를 세우려면 친구가 있어야 합니다. 먼저 큰 깃발을 세웠는데 친구가 없으면 혼자 있고 체력도 거의 없습니다.
경영진의 관점에서 보면 Liangshan의 고위 경영진도 매우 독특합니다. Song Jiang을 핵심으로 하는 이 팀에는 성격이 거칠고 폭력적인 사람인 Li Kui가 있지만 특히 충성심이 높습니다. Song Jiang은 도쿄가 황제를 죽이고 Song Jiang이 세계를 통치하게 할 것이라고 여러 번 언급했습니다. 누구든지 Song Jiang에 반대하고 싶다면 그는 노려볼 것입니다.
그래서 이쪽은 서두르는 용기가 있는 캐릭터이고, 또 하나는 부채를 휘두르는 전략가인 우용입니다. 그는 항상 뒤에서 아이디어를 내는 역할을 합니다. ;또 하나는 마음이 여리고 자비로우며 자비롭고 의로우며 형제들의 생명을 아끼고 평판이 좋은 송강 자신이다. Lin Chong과 Wu Song과 같이 중요한 순간에 감히 책임을지고 조치를 취하는 사람들도 있습니다. 따라서 양산 리더십 팀의 역할 분담은 매우 깔끔합니다. 큰 일이 발생하면 개인의 매력에 의지하여 부하 직원을 부르는 사람도 있고, 아이디어를 내는 사람도 있고, 앞으로 나아갈 만큼 용감한 사람도 있습니다. 부하 직원에게 문제가 생기면 더러운 장난을 치는 사람도 있습니다.
기업 개발 관리에 대한 영감을 주는 기사 3부: 부실한 회사 관리의 12가지 일반적인 문제
1. 회의는 효율적이지 않습니다.
회의는 기업에서 문제를 해결하기 위해 사용됩니다. 문제 및 이슈 지시 사항 집단적 활동이지만 비용이 많이 드는 사업 활동이기도 합니다. 지나가는 1분은 전체 참가자 수의 몇 분을 의미합니다. 그런데 많은 회사의 관리자들이 회의를 진행하는 기술을 익히지 못했습니다. 회의 전 준비도, 회의 중에도 주제가 없고, 회의 후 실행 없음, 회의에 참석할 필요 없음, 시간 통제가 없고 말이 무한한 여섯 가지 현상이 있습니다.
2. 조달은 시간 낭비다
새로운 프로젝트를 진행할 때 프로젝트 팀의 일일 운영 비용이 80,000위안이었던 적이 있습니다. 제품 출시부터 조달까지 10만 위안이 넘는 포장재를 구매하기 위해 실제로 일주일을 소비한 이유는 조달 비용을 절약하기 위해 저가 공급업체를 찾고자 했기 때문입니다. 따라서 전체 마케팅 팀은 고객과 계약을 맺기 위해 추가로 일주일을 기다려야 했습니다.
이러한 현상은 실제로 많은 기업에 존재합니다. 조달에 드는 직접 비용을 줄이기 위한 맹목적인 추구는 공존하는 "숨겨진 비용"을 무시합니다. 물론, 직접 조달 비용을 줄이는 것이 이 기사와 상충되지는 않습니다. 여기서 우리가 이야기하는 것은 기업의 조달 부서가 조달 비용을 진정으로 통제하기 위해서는 전반적인 운영 관점에서 다양한 지표를 종합적으로 고려해야 한다는 것입니다. .
3. 열악한 의사소통 채널
대부분의 회사에서는 동료 간의 의사소통 과정에서 심각한 왜곡이 발생하거나, 원하는 내용이 말로 표현되지 않는다는 것을 알게 될 것입니다. 어쩌면 대답이 틀렸을 수도 있고, 아니면 수백 명의 사람들이 수백 가지 대답을 가지고 있을 수도 있습니다. 이 현상은 가볍게 말하면 많은 프로세스를 비효율적으로 만들거나 많은 중요한 기회를 잃게 만듭니다. 너무 심각하게 말하면 기업에 숨겨진 위험을 초래할 수 있습니다.
4. 야근 중독
많은 상사들은 직원들이 퇴근 후 야근을 하기 위해 잠도 못 자고 밥도 안 먹는 것을 프로페셔널리즘의 현상이라고 생각한다.
모두가 알고 있듯이 이는 높은 비용을 수반할 수 있습니다. 세 가지 이유가 있습니다.
첫째, 야근을 하는 이유는 반드시 업무량이 너무 많아서가 아니라, 직원들의 업무 효율성이 낮다는 의미입니다.
둘째, 초과 근무는 직원의 에너지와 체력을 더 많이 소비하여 직원의 건강에 장기적으로 심각한 초과 근무를 초래하여 일부 중요한 직원이 오랫동안 효율성을 발휘하지 못하게 될 수 있습니다. 예를 들어, 일부 기계 작업자는 장기간의 초과근무로 인해 피로해지며, 이로 인해 회사는 막대한 대가를 치르게 되는 숨겨진 위험이 있습니다.
셋째, 초과근무를 하는 직원이 반드시 제대로 일할 필요는 없습니다. 일부 직원은 퇴근 후 초과근무를 하면서 회사의 자원을 활용하여 개인적인 일을 하고, 동시에 회사로부터 초과근무 수당을 받습니다. 많은 직원 기업의 중요한 손실과 데이터 손실은 모두 근무 외 시간에 발생하며 초과 근무는 기업이 악과 악을 품는 사각지대가 되었습니다.
5. 두뇌 유출
인적 자원 관리가 매우 부족한 기업이 많습니다. 그들은 인재가 무한하고 '철통의 진영'이 되어 버리기 때문에 직원들은 자연스럽게 흐르는 물의 병사가 되어 보세요.
직원의 이직은 회사의 비용이라고 할 수밖에 없다. 해당 직원에 대한 교육비 등 선투자금은 물론 신규 채용에 드는 선불 비용도 회사가 부담해야 하기 때문이다. 또한 신입사원이 해당 직위에 적합한지 여부에 대한 위험을 감수해야 하며, 기존 직원의 퇴사로 인해 전문성으로 인해 중요한 내부 데이터나 정보가 손실될 수도 있습니다. 경쟁사 회사에 합류할 가능성이 높습니다.
따라서 직원, 특히 노년 직원의 손실은 의심할 여지 없이 회사에 수입보다 몇 배 더 많은 비용을 초래하게 됩니다. 많은 중소기업이 수년 동안 운영되고 나면 항상 그렇게 작은 팀이 있고 사장 외에는 회사 초창기부터 직원이 남아 있지 않다는 것을 알게 됩니다.
6. 잘못된 위치
인사 관리에 있어서 "적절한 사람을 올바른 위치에 배치하라"는 유명한 말이 있습니다. 안타깝게도 이를 실제로 수행할 수 있는 회사는 많지 않습니다.
취업 시장에서 채용을 하던 중 체육관을 채용 장소로 임대했기 때문에 채용 박람회마다 모든 직원이 테이블과 의자를 옮겨야 한다는 직원들 간의 대화를 들었습니다. 전문 경영인부터 일반 직원까지 모두가 '포터'가 되어버렸다. 이 회사는 인재 채용과 관리에 종사하고 있는데, 비전문 포터를 고용하는데 어떻게 그렇게 높은 급여를 줄 수 있겠는가.
사실 이는 직원들이 일을 하기 위해 채용된 것이라고 믿는 상사들의 심리를 매우 분명하게 반영합니다. 그것을하기 위해. 그러나 우리는 그들이 이것에 대해 지불한 대가가 크다는 것을 발견했습니다.
이 회사 직원 중에는 여성 직원이 많고, 고위 간부들이 이런 '예의'를 경험한 적이 없고, 사직하는 경우도 많다는 이유로 불만이 제기됐다. 그런 팀이 나에게 좋은 서비스를 제공할 수 있다고 믿지 않기 때문에 우리는 더 이상 이번 취업 박람회에서 채용을 하지 않을 것입니다.
7. 프로세스가 번거롭다
기업에서 너무 많은 혼란은 프로세스로 인해 발생합니다. 이는 느리게 발전하는 기업의 일반적인 문제입니다. 그 과정은 혼란스럽거나 불합리해야 합니다. 그들은 이를 위해 큰 대가를 치르지만 늘 외면해 왔습니다.
프로세스는 기업 운영의 산업 체인입니다. 이는 조립 라인과 같습니다. 과학적이고 합리적인 프로세스가 없으면 각 작업에 대한 체계적인 통제가 중단되고 중단될 것입니다. 재작업이 필요한 작업이 많다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 이는 회사의 발전을 방해하는 얽힘이 될 것입니다.
8. 정체된 자원은 활용되지 않습니다
정체된 자원은 유휴 장비, 과잉 재고, 낮은 활용률 등 기업에서 가장 흔히 발생하는 숨겨진 비용이라고 할 수 있습니다. , 유휴자금, 보류사업 등은 회사의 투자금을 계속해서 소비하지는 않더라도 회사 자산의 일부이므로 이자 등 숨은 비용은 회사가 부담하게 됩니다. 따라서 기업에서는 정체된 자원의 수가 전사적 자원 활용도 수준을 반영합니다.
9. 기업 문화가 엉망이다
어떤 사람들은 기업 문화가 기업의 영혼과 같아서 구성원 각자의 영적 시각에 반영된다고 말합니다.
이런 문화는 기업 설립 초기부터 형성되기 시작하는데, 이는 기업 창업자의 문화, 습관, 기술, 직업, 호불호에 영향을 받기도 합니다. 상사문화다. 하지만 많은 사람들은 기업 문화가 비용이 될 것이라는 데 동의하지 않을 수도 있지만 이는 사실입니다. 어떤 회사에서는 직원들이 우울하고 극도로 비효율적이라는 것을 알게 될 것입니다. 아무리 좋은 직원이라도 입사하자마자 떠나거나 그렇게 될 것입니다. 이것은 "환경적" 문제라고 말해야 합니다. 그리고 이 '환경'이 바로 이 회사의 기업문화입니다.
기업 문화는 회사의 삶과 같아서 조정만 가능하고 재창조될 수는 없습니다.
10. 신용 초과인월
이는 장기적인 수익과 관련된 비용입니다. 정직하게 운영하는 것은 정직한 사람이 되는 것과 같습니다. 우리는 많은 기업이 공급업체에 대한 지불 불이행, 직원 임금 불이행, 습관적인 타인 공제, 상습적인 은행 대출 불이행 등에 익숙하다는 사실을 발견했으며, 이것이 기업 유동성에 대한 압박을 줄일 수 있다고 생각했습니다.
그러나 장기적으로 이는 비즈니스 운영에 심각한 숨겨진 비용이 될 것입니다. 우선 공급 업체는 견적에 시간 비용을 포함하게 될 것이며 그러한 회사는 최저 가격을 구매할 수 없게 될 것입니다. 원자재 또는 서비스. 둘째, 근로자가 임금을 체불하고, 노동법규를 위반하여 처벌을 받을 위험이 있습니다. 은행 대출을 불이행하고 다른 사람을 속이는 것은 회사의 신용도를 크게 떨어뜨릴 것입니다. 어느 날 회사가 어려움을 겪게 되면 사방에서 포위당할 것입니다. 의심할 바 없이 기업은 이를 위해 막대한 대가를 지불해야 하지만 실제로는 이로 인해 어떤 혜택도 얻지 못합니다.
11. 부정확한 위험 통제
기업을 빠른 속도로 이끄는 것은 모든 기업가의 꿈입니다. 그러나 위험 요인도 동시에 증가합니다. 특히 대기업과 중견기업은 급속히 발전하고 막대한 수입을 창출하고 있음에도 일단 위기가 닥치면 파국을 맞이하게 됩니다. 많은 기업의 위험은 예측 부족이나 관리 부실로 인해 발생한다는 사실이 여러 사례를 통해 입증되었습니다. 그리고 많은 대기업이나 유명 기업이 위험 때문에 사망했습니다.
리스크가 중요한 숨겨진 비용임을 알 수 있습니다. 그리고 이 현상은 실제로는 블록버스터 수준이 아닙니다.
12. 창업가의 자기계발
창업비용은 기업의 사장이 기업에 가져오는 비용을 말한다. 군인은 분노 상태에 있고, 분노 집단의 장군은 분노 집단에 있다는 좋은 말이 있습니다. 기업가는 군대의 지도자와 같으며 기업에서 가장 비용이 많이 드는 직원입니다. 민간 기업의 많은 사장들은 스스로를 기업의 "황제"로 변모시켰고, 모든 직원은 집행 기계가 되었습니다. 그러나 기업가의 개인적 요소에 결함이 있으면 기업에 막대한 비용 부담이 가중됩니다.
이러한 현상은 주로 중소기업에서 나타나는데, 대기업에도 존재합니다. 이 비용을 기업의 모든 부서, 심지어 모든 직원으로 확대할 수도 있습니다. 모든 사람은 자신의 업무에 책임이 있기 때문에 우리는 귀하의 범위 내에서 귀하가 리더이며 결정을 내릴 권리가 있음을 종종 강조합니다. 많은 지도자들은 항상 자기중심적이어서 팀의 전투 능력을 크게 저하시키고 높은 숨겨진 비용을 증가시킵니다. 회사의 재능이 부족하다고 불평하는 상사에게 “당신 회사에 부족한 것은 재능이 아니라 재능을 발견하고 활용하는 지혜입니다.”라고 말한 적이 있습니다.