어떤 사람들은 인터넷이 일종의 사고라고 말하는데, 어떤 사람들은 그것이 기술이나 도구라고 말하는데, 펑검봉 교수는 인터넷이 새로운 시대라고 생각한다! 새로운 시대로서, 우리가 원하든 원하지 않든, 우리의 사고방식, 생활방식, 교제 방식, 작업 방식은 인터넷의 충격과 영향을 어느 정도 받는다는 것을 인식하고 있다.
기업의 관리, 특히 인적자원 관리는 인터넷 시대가 가져온 전례 없는 기회와 도전에 직면해 있다. 새로운 시대로서, 어떤 사람, 어떤 기업도 흐름을 따라 움직여야 하며, 역류해서는 안 된다. 그렇지 않으면 새로운 기회를 잡을 수 없거나 시대에 도태될 수 없다.
1. 인터넷 시대의 특징은 새로운 시대로서 인터넷 시대에는 다음과 같은 네 가지 특징이 있다고 생각합니다.
(a) 인터넷 시대는 상업민주가 서로 통하는 시대이다.
인터넷 시대는 사람과 사회, 사람과 조직, 사람과 사람, 현실 세계와 가상 세계가 서로 연결되어 융합되고 상호 연결된 제로 거리 시대이다.
이런 시대에 정보의 대칭과 거리가 0 인 소통은 상품 거래의 모든 이해 관계자가 자신의 가치 호소와 주장을 자유롭게, 즉각적으로 표현할 수 있게 했다. 정보 비대칭과 암함 조작으로 이익을 얻는 이익 모델과 주주 가치 우선의 사고 정세가 완전히 뒤바뀌며, 대신 고객 가치와 인적 자본 가치 우선, 관련 이해 관계자 가치의 균형을 기반으로 하는 이익 모델을 대체한다.
팬 가치 호소에 대한 중시와 발언권에 대한 존중은 상업거래 과정에서 공급업체의 가치 호소가 소비자와 관련 이해 관계자의 가치 호소를 가능케 했다는 것을 보여준다. 어떤 의미에서 인터넷 시대는 진정한 상업민주주의를 실현했다.
(b) 인터넷 시대는 빅 데이터에 기반한 지식경제 시대다.
사람들 사이의 저비용, 제로 거리, 접근 가능한 상호 작용 및 상호 연결은 필연적으로 많은 양의 데이터, 정보 및 지식을 생성합니다. 이러한 데이터, 정보 및 지식은 인간의 요구 사항, 성격 특성, 정서적 변화, 심층적 인 의사 소통 및 이데올로기 적 충돌로 인한 새로운 정보 및 지식을 암시합니다.
기업의 비즈니스 결정은 빅데이터와 그 뒤의 지식에 점점 더 의존하게 될 것이다. 큰 데이터를 가지고 있고, 큰 데이터를 효과적으로 분석, 발굴 및 적용할 수 있는 사람은 미래가 있다.
그 이유는 다음과 같습니다.
첫째, 큰 데이터는 동적이고 부정확해 보이지만 실제로는 작은 샘플에서 큰 추세를 추론하여 불확실한 데이터에서 확실한 사실을 얻을 수 있습니다.
둘째, 대용량 데이터를 기반으로 표준화 및 개인화 서비스를 고객에게 제공하여 표준화 및 개인화의 융합을 실현할 수 있습니다.
셋째, 큰 데이터는 기업을 자원 프로비저닝 및 통합의 플랫폼으로 만듭니다. 이를 통해 주주, 고객, 직원 및 기타 이해 관계자가 하나의 공통 플랫폼에서 고객 가치를 중심으로 적절한 자원과 이익을 얻을 수 있습니다.
넷째, 큰 데이터는 기업 지식의 축적, 응용, 변환 및 혁신을 더 빠르고, 더 직접적이고, 더 효율적으로 만들고, 인간 사회를 지식경제 시대로 끌어들이고, 기업의 가장 큰 부를 단순히 인재를 소유하는 것이 아니라 가지고 있는 데이터와 지식으로 만듭니다.
(c) 인터넷 시대는 고객 가치 우선, 인적 자본 가치 우선 순위의 인터넷 가치 시대다.
정보의 대칭과 투명성, 고객과 직원 간의 상호 작용 참여 및 통합, 가치 호소와 기대의 접근성 표현 * * * 동형은 고객 가치와 인적 자본 가치를 핵심 연결 지점으로 하는 네트워크 가치 구조를 형성합니다.
이 인터넷 가치 구조에서 고객 가치는 모든 이해 관계자가 가치를 창출하는 출발점이자 종점이다. 고객 가치의 규범을 어기는 사람은 인터넷 가치 체계에서의 지위와 가치 창출의 기회를 잃게 된다.
고객 가치의 창조 요소 중 인적 자원 요소는 가장 활발하고 가치 있는 창조 잠재력을 지닌 것으로, 우선 순위에 있으며 인적 자원의 우선 투자와 개발에 반영되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원)
(D) 인터넷 시대는 개방적인 * * * * * 유기생태계' 를 누리는 시대이다.
예전에는 우리의 조직과 가치 사슬이 기본적으로 연결되어 있었지만, 인터넷 시대에는 연결, 병렬, 병렬 네트워크 구조에 들어갔다.
메쉬 구조에서 각 네트워크의 노드와 노드 뒤의 분기는 서로 연결되어 유기적인 생태계를 형성합니다. 유기 생태계의 생물은 경쟁과 협력을 동시에 하고 독립적이고 개방적이다. 개방, 협력, * * * 즐거움은 유기생태계 선순환의 기본 생존 법칙이다.
기업과 사회 사이, 조직 내 모든 이해 관계자 사이, 모든 가치 창조자 간의 독립, 상호 의존성, 상호 작용, 상호 작용의 유기적 생명 형태. 그것들은 깊이 연결되어 있고, 서로 연결되어 있습니다. 경쟁과 협력, 아무도 없이는 살 수 없다. 어느 쪽이든 분쟁을 일으키려고 하는 것은 자신에게 일종의 상처이다. 개방된 유기생태계에서는 절대적인 승자가 없고 모든 이익을 독차지하기도 어렵다.
둘째, 인터넷 시대의 인적 자원 관리에 대한 새로운 사고. 인터넷 시대는 인적자원 관리에 새로운 도전을 가져왔고, 기업 인적자원에 새로운 활력을 불어넣어 새로운 사고를 가져왔다.
(a) 가치 창출에는 경계가 없고 직원과 고객이 함께 가치를 창출한다.
인터넷 시대에는 직원과 고객의 경계가 흐려졌다. 직원은 고객이고 고객은 직원입니다. 그들 사이의 역할 교환, 가치 창출에는 경계가 없다. * * * 고객, 기업 및 직원에게 가치를 창출합니다. 예를 들어 샤오미의 팬군단은 이미 샤오미 제품 기술 혁신과 브랜드 전파의 새로운 힘이 되었다. 미국 위키피디아의 수십만 명의 편집자는 고객이자 전문 지식과 기술을 갖춘 직원이다.
또한 인재 가치 창출의 경계와 범위도 확대되어 기업 인적 자원 제품과 서비스가 가치 사슬의 고객으로 확장되었습니다. 예를 들어 가치 사슬 운영에 기반한 사료 기업, 우유 기업, 인터넷 학습 개발 시스템을 통해 양식업자의 능력 향상과 관리를 기업 인재 개발 시스템에 통합한다.
동시에 R&D 는 기업의 인적 자원 제품 및 서비스를 설계하고 직원 커뮤니티를 통해 직원과 기업 관리자를 R&D 에 참여시키고 기업의 인적 자원 제품 및 서비스를 설계 및 체험하여 인적 자원 관리를 위한 B2E 를 구현합니다. 인터넷을 기반으로 직원과 고객은 언제 어디서나 상호 작용할 수 있으며, 언제 어디서나 기업의 제품과 기술의 혁신, 관리 개선 및 향상을 위한 계획을 세우고 가치를 창출할 수 있습니다.
(b) 디지털 인적 자원 결정 및 인적 자원 가치 측정 관리
인터넷은 인적 자원 관리를 데이터 기반으로 하고, 데이터로 말하고, 의사 결정을 할 수 있게 하며, 인적 자원 가치 측정 관리를 인적 자원 효율성 관리를 향상시키는 효과적인 방법이 될 수 있습니다. 인간과 조직 사이, 사람과 사람 사이에 축적되고 모이는 방대한 양의 데이터는 인적 자원 절차화 및 비절차적 의사결정을 위한 끝없는 과학적 근거를 제공한다. 인적자원 관리는 정말 데이터를 바탕으로 데이터로 말한다.
기업은 언제 어디서나 작업 현장, 직원 및 직원 상호 작용에 대한 데이터를 수집하고, 대용량 데이터 분석에서 후보자에 대한 의사 결정과 같은 직원의 행동과 감정을 디지털화합니다.
큰 데이터에서 직원의 가치 요구와 기대를 분석하고 보상 전략을 개발합니다.
빅데이터 분석에서 직위체계와 역량 체계의 최적의 효율성 대응 관계를 찾아 인력 낭비를 근절함으로써 인재 일치 결정의 과학성을 높인다.
큰 데이터에서 노사 관계와 갈등의 임계점을 분석하면 기업 내 갈등과 갈등을 줄이고, 관리와 거래 비용을 줄이며, 내부 소모를 줄일 수 있다.
인터넷과 빅 데이터 시스템을 통해 한 조직의 가치 창출 과정과 경영 성과에 대해 객관적이고 공정한 양적평가를 실시하여 인적 자원의 가치 측정을 가능하게 할 수 있다. 따라서 향후 기업 인적자원 부서에는 계량전문가와 데이터 마이닝 분석가가 있어 인적자원 가치의 양적 관리를 강화해야 한다.
(c) 지방 분권화 및 직원 자체 관리 및 관리
인터넷은 사람과 조직의 관계를 변화시키고, 사람과 조직의 역량 대비를 바꾸었다. 조직 플랫폼을 통해 개인의 가치 창출 에너지와 효율성이 크게 확대되었다.
조직과 개인의 관계는 더 이상 단순한 의존과 절대적인 복종이 아니다. 네트워크 가치 구조에서 CEO 는 더 이상 조직의 유일한 지휘 센터가 아니거나 최고 지휘관이 없습니다. CEO 는 벌집의 여왕벌처럼 상징적인 존재일 뿐, 각 구성원은 고도의 자치와 독립적으로 운영된다. 조직은 더 이상 핵심 직원을 정의하지 않으며, 각 직원은 자신의 직무에서 중요한 역할을 할 수 있습니다.
장서민이 하이얼에서 주창한 것처럼' 기업은 경계가 없고, 관리는 지도력이 없고, 공급망은 규모가 없고, 직원들은 자율적으로 운영한다' 는 인터넷 기반 조직 관리 사고다. 한편, 인터넷 시대에는 조직권이 분산되어 있다. 과거에는 조직의 발언권이 하향식 단일 발언권 사슬이었다. 그러나 인터넷 시대에는 고객에게 가장 가까운 사람, 기업 가치의 최종 실현에 가장 가까운 사람, 발언권을 가진 사람은 조직의 핵심이 될 수 있다.
예를 들어, Microsoft 는 현재 직원 등급 제도를 포기하고 있으며, 모든 수준의 사람들이 향후 조직 운영의 중심지이자 조직의 자원 구성 센터가 될 수 있다고 생각합니다. 화웨이에서 총소리를 들을 수 있는 사람들이 결정을 내릴 수 있도록 주창했습니다. 샤오미 테크놀로지는' 파트너 조직, 편평화 관리, KPI 구동, 직원의 독립 책임을 강조한다' 고 제안했다. 하이얼' 한 사람 한 사람, 자주관리' 모델은 소위 중심화, 직원 자주관리의 구체적 표현이다.
(D) 핵심 비핵심, 소인물, 비핵심 부문도 큰 기여를 할 수 있다.
인터넷 시대는 사실 인간의 혁명이며, 인간의 능력과 가치 창조의 혁명이다. 한편, 네트워크 가치 구조에서 사장과 CEO 는 더 이상 조직의 유일한 핵심이 아니라 조직의 진정한 핵심은 고객입니다.
고객과 가장 가까운 사람, 고객을 가장 잘 아는 사람, 누가 더 말투와 자원 배정권을 가질 수 있다. 예를 들면, 예를 들면, 순순순의 프로젝트 관리, 샤오미의 파트너 책임제, KPI 제거는 모두 조직의 하향식 권력센터 의식을 약화시켜 전체 조직이 시장과 고객 수요에 대한 반응이 가장 빠르고 거리가 가장 짧으며 내부 거래 비용이 가장 낮다.
또한 조직의 자원 배분은 더 이상 단순한 KPI 지표 가중치에 따라 미리 설계되지 않고 고객 및 시장 수요에 따라 동적으로 할당된다는 점을 강조합니다. 한편, 조직의 편평화, 프로세스화, 데이터화로 인해 조직 내 사람들의 가치 창조력과 이득이 확대됨에 따라, 작은 인물이나 비핵심 부문의 미창신은 모두 비즈니스 모델의 파괴적인 혁신을 가져올 수 있습니다. 예를 들어, 위챗 같은 혁신적인 제품은 텐센트의 핵심 부서와 인재가 아닙니다.
기업 인적자원 제품과 서비스의 디자인은 핵심 인재의 가치 요구뿐만 아니라' 의견지도자' 등 하찮은 인물의 목소리에도 관심을 가져야 한다. 그렇지 않으면 보잘것없는 인물의 집단 행동이 기업 내 노사갈등과 갈등을 곤경에 빠뜨려 결국 기업의 경영 실적에 영향을 미칠 수 있다.
(e) 감정적 연결, 상호 작용, 인재 체험 가치 향상.
인터넷 시대는 사람들 간의 소통거리와 비용을 0 으로 만들고, 정보는 대칭적으로 투명하며, 직원들이 자신의 정서적 변화와 가치 요구를 더 자유롭게 표현하여 직원 집단에서 * * * 지식과 의견의 지도자를 형성할 수 있게 한다. 기업 인적 자원 제품 및 서비스의 R&D, 설계 및 제공은 직원의 정서적 요구와 가치 실현 요구에 더 많은 관심을 기울이고 인적 자원 제품 및 서비스에 대한 인재의 가치 경험을 높여야 합니다.
경험을 늘리는 것은 더 큰 자본 투자를 의미하는 것이 아니라 인적 자원 제품을 더 간소화하고 개인화하는 것이다. 인적 자원 관리에는 인간성에 대한 철저한 이해가 필요하다. 어떤 의미에서 인적자원 관리에 종사하는 사람은 숫자의 주인이자 인간성의 주인이다. 데이터 사실을 존중해야 할 뿐만 아니라 인간성에 대한 깨달음과 이해도 있어야 한다.
따라서 이런 시대에 인적 자원의 중요한 임무는 감정적 연결을 실현하고 인재의 가치 경험을 높이는 것이다.
(6) 정확한 선발, 인재 전면 발전 체계 구축, 인재 공급망 구축.
인터넷 시대는 고속 성장의 시대이다. 인터넷 사고는' 유능한 사람' 의 논리이며, 우수한 인재는 인터넷 시대의 기업에 매우 중요하다. 따라서 인터넷 시대에 기업들은 빠르게 성장하는 기업의 요구를 충족하기 위해 현명하고 유능하며 적합한 사람을 빠르고 정확하게 선택하는 방법을 강조하였습니다.
이를 위해서는 기업들이 정확한 선발, 전면 발전인, 인적 자원 공급망 구축, 인재 종합 개발 시스템 구축, 조직 전략 및 비즈니스 개발 요구에 대한 지속적인 인재 지원을 강조해야 합니다.
구체적으로, 기업 인재 발전 시스템 개선, 카탈로그 기반의 모듈식 표준화된 직원 역량 관리 시스템 구축, 직무 역할 표준 라이브러리 구축, 표준 역량 및 표준 직무 역할의 최적화된 구성 모델 구축, 비상 사태 및 주요 프로젝트에 대한 인적 자원 공급 프로세스 구축, 전략 기반 장기 인재 양성 및 비축
(7) 정기적인 보상에서 전면적인 인정에 이르기까지 즉각적인 피드백.
직원의 내재적 잠재력에 대한 자극과 효과적인 인센티브는 인적 자원 효율을 높이는 동력원이다. 신세대 직원들이 인적자원의 주체가 됨에 따라 전통적인 보상 인센티브 방식은 직원들의 기대를 만족시키지 못하고 내재적 잠재력과 가치 창출의 에너지를 불러일으키기 어렵다.
예를 들어, 인센티브가 너무 단일하고, 인센티브가 직원의 상호 작용이 부족하고, 성과 평가의 지연으로 인센티브가 제때에 이루어지지 않고, 인센티브가 무효이며, 인재를 유치하고 유지할 수 없습니다.
직원 인센티브 제도를 정기 인센티브에서 전면적인 인정 인센티브로 바꾸는 것은 이러한 문제와 곤혹을 해결하는 효과적인 방법이다. 인정과 장려란 조직의 가치 공헌과 근면을 충분히 인정하고, 직원들의 노력과 공헌에 특별한 관심, 인정 또는 보상을 적시에 제공함으로써 직원들이 잠재력을 발휘하고 높은 성과를 창출하도록 장려하는 것을 말합니다.
한편 인터넷은 직원들의 요구와 가치 요구를 더 빠르고 포괄적이며 풍부하게 표현합니다. 한편, 모바일 인터넷을 통해 기업은 적시에 포괄적으로 직원에게 가치를 창출, 평가 및 할당할 수 있습니다. 따라서 인터넷 시대는 전면적인 인정 인센티브를 요구하고, 전면적인 인정 인센티브의 실시를 위한 기술 기반을 제공한다.
기업은 모바일 인터넷을 통해 언제 어디서나 직원들의 성과를 인정하고 장려할 수 있다. 직원들이 조직 발전, 고객 가치 및 성장에 도움이 되는 모든 행동은 즉시 인정과 인센티브를 받을 수 있습니다.
인센티브를 전면적으로 인정하면 좋은 조직 분위기, 더 높은 성과 출력, 조직에 대한 직원 만족도 향상, 직원들에게 우수한 소셜 네트워킹 플랫폼 제공, 다양성 및 장기 인센티브 실현, 직원의 자기관리 능력 향상 및 상호 작용 정신 참여, 기업에 더 많은 협력, 배려 및 즐거움 제공, 직원 업무 및 생활의 균형 유지, 회사 문화 및 제도 구현 및 홍보에 도움이 됩니다.
(8) 기업의 충성은 직업충성으로 바뀌고, 인재 기업의 소유권은 가치 창출권 소유권으로 바뀐다.
인터넷 시대는 진정한 인재 주권 시대이며 직원들이 수시로 사장을 해고할 수 있는 시대다. 많은 사장이 문화를 통해 가치관의 인정과 응집력 문제를 해결하려고 노력하지만. 그러나, 우리는 또한 이 시대가 단순히 조직의 충성을 강조하는 것이 아니라 직업충성과 직업충성을 강조한다는 것을 깨달아야 한다.
기업의 가장 큰 재산은 얼마나 많은 인재를 보유하고 있는 것이 아니라 얼마나 많은 지식을 가지고 얼마나 많은 인재를 사용할 수 있는가 하는 것이다. 인재는 사용자 지향적이며, 더 이상 기업의 소유제가 아니라 가치 창조권의 소유제이다.
인터넷 시대에는 인재가 기업의 소유로 가치 창출권으로 전환됐다는 얘기다. 기업은 폐쇄된 인재 플랫폼에서 개방된 인재 플랫폼으로 전환해야 하며, 유일한 것을 요구하지 않고 인재를 구하는 것을 강조해야 한다. 절대 소유를 추구하지 않고 절대 사용을 추구하다.
한편 인터넷 시대의 인재들은 단순히 기업이나 사장에게 충성하는 것이 아니라 고객과 자신의 직업사명과 특기에 더욱 충실했다. 일부 특수한 전문가에게는 동시에 많은 기업에서 사용할 수 있다.
이것이 바로 인터넷 시대에 대량의 개인 지식 종사자가 있을 수 있는 이유이다. 이러한 개인 지식 근로자는 더 이상 어떤 조직에도 의존하지 않으며 4 ~ 5 개 기업에 동시에 서비스를 제공할 수 있습니다. 그는 직업으로 살아남았고, 그의 충성은 직업충성이지, 기업의 충성이 아니다.
그가 필요로 하는 것은 고객 충성도, 기업을 고객으로 취급하고, 자신의 전문성으로 이 기업에 서비스를 제공하는 것이 바로 고객 지향이다. 그래서 인터넷 시대에 우리가 말한 전문성과 직업도덕이라는 개념은 우리가 과거에 소위 기업 충성도를 뒤엎었다.
(9) 인적 자본 우선, 인적 자본 및 화폐 자본은 * * * * 지배, * * 향유, * * 승리
인터넷 시대는 빅데이터를 기반으로 한 지식경제 시대이며, 진정한 인적자본이 우선적으로 발전하는 시대이며, 인적자본과 화폐자본 * * * 통치, * * * 즐거움, * * * * 공승의 시대다.
인터넷 기반 지식경제 시대에는 기업 가치 창출의 요소 중 인적 자본이 가치 창출의 주도 요인이 되었다. 한편, 인적 자원은 가치 창출에서 가장 활발하고 잠재력이 있는 요소로서 우선 순위에 있다. 한편 인적 자본과 화폐자본은 기업지배구조, 자원배치, 잉여가치 분배 등에서 같은 발언권을 가지고 있다.
어떤 의미에서, 자본 구조상 알리바바, 텐센트, 바이두 등 인터넷 회사는 모두 외자기업이지만, 인적자본 파트너 제도 등 제도 혁신을 통해 인적자본과 화폐자본이 * * * 지배, * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *.
특히 인적 자본은 다음과 같은 우선 순위를 갖습니다.
우선, 인적 자본의 투자와 개발은 화폐자본보다 우선해야 한다.
둘째, 인적 자본은 잉여 가치 청구권을 가지고 있으며 기업 이익 공유에 참여해야 합니다.
셋째, 인적 자본은 그 지혜에 의지하여 기업 지배 구조와 경영 결정에 참여한다. 인터넷 시대는 진정으로 인적 자본 파트너 제도를 맞이할 것이다.
(10) 국경 간 사고, 국경 없는 관리, 인적 자원 가치 창출 네트워크 구축
인터넷 시대는' 유기 생태계' 의 시대이다. 피라미드형, 명령형 공동 작업에서 자동화된 상호 작용 및 공동 작업에 이르기까지 프로세스와 팀워크가 더욱 중요해질 것입니다. 사람과 일자리 사이, 사람과 사람 사이, 조합상호 작용 형식으로 노동방식과 협력방식의 혁신을 진행한다.
한 고객의 문제를 중심으로 고객의 가치 창출을 중심으로 서로 다른 팀을 구성하고, 부서와 책임의 경계를 깨고, 관리도 그에 따라 프로세스 관리 및 팀 관리로 전환해야 할 수 있습니다.
이를 위해서는 인적자원 관리에 국경을 초월한 사유가 있어야 하고, 상향해야 한다. 기업 전략 및 비즈니스 변화의 요구에 부응하기 위해 인적 자원 관리는 기업 전략에 지속적으로 영향을 미치고, 점점 더 전략적인 관점에서 인적 자원을 관리하고, 인적 자원 관리 활동을 계획하고, 인적 자원 관리 행동을 지도하고, 전략적 파트너 및 변화의 추진자가 될 것입니다.
아래로 인적 자원 관리는 직원들의 요구와 목표, 특히 직장의 신생대 직원들의 도전에 세심한주의를 기울여야 합니다. 직원들의 요구에 초점을 맞추고 그들의 지지자가 되다.
왼쪽에서 오른쪽으로 인적 자원 관리는 기업의 주요 업무 활동을 보다 효과적으로 지원할 수 있는 방법을 찾고 있으며, 업무 부서의 파트너십 역할을 수행하고, 일선 관리자가 팀을 이끌고 높은 성과를 거둘 수 있도록 돕고 있습니다.
내향에는 인적자원 관리의 심도 있는 발전이 점점 더 높은 전문화, 정교화, 독창성을 가져올 수밖에 없다.
전통적인 국경을 넘어 외부 조직 및 사회와 교류합니다. 교차하는 경계가 유형적인 조직 경계, 지역 경계, 국가 경계, 가족 경계, 무형의 문화 경계 및 권력 경계인지 여부.
요컨대 인터넷 시대의 인적 자원 변화의 핵심은 인간의 변화에 있다는 것을 깨달아야 한다. 사람의 수요는 다양화되고 개인화되며, 사람의 유동 빈도가 빨라지고, 조직에 대한 점도가 낮아지고, 사람의 가치 창조력이 커지고, 작은 인물도 큰 가치를 창출할 수 있다. 이러한 변화는 조직이 가장 중요하고 핵심 자원인 사람을 재검토하고 인적 자본 중심의 관점에서 관리 이념과 모델을 재구성해야 합니다.
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