어떻게 해야만 기업 물류 아웃소싱을 성공적으로 실시할 수 있습니까?

중소기업 물류 아웃소싱

물류 서비스 공급자와 수요자의 협력은 물류 아웃소싱 시장의 발전을 촉진할 것이다. 수요자에게는 제품의 생산 및 배송 방식이 구조적으로 변화하고 있습니다. 비즈니스 세계화 추세, 공급업체 의존성 증가, 제조 과정에서 일부 기능 아웃소싱율 향상, 직판 채널의 발전, 신속한 시장 대응에 대한 수요는 물류 관리를 이전보다 더 복잡하고 도전적으로 만들 것입니다. 공급자에게 물류 아웃소싱 서비스는 점차 통합과 체계화로 나아가고 있다. 서비스 공급업체는 혁신과 기술 변화, 경쟁력 강화, 물류 관리의 효율성 향상, 글로벌 비즈니스 체인 확장, 서비스 기능 체인 확대 등을 통해 기업이 다양한 부문으로 진출할 수 있도록 준비하고 있습니다.

글로벌 경제 통합 과정이 가속화됨에 따라 물류 분야에서의 정보 기술의 응용과 발전, 다중 채널 시장 수요의 증가, 물류 서비스 제공 업체의 서비스 능력 확대 및 향상, 물류 아웃소싱 서비스는 점차 사회에 의해 인식, 이해, 승인 및 채택될 것입니다. 미국 IDC 가 실시한 공급망 및 물류 관리 서비스 연구 프로그램에 따르면 글로벌 물류 아웃소싱은 연간 평균 1.7 로 증가하여 2006 년까지 총 시장 총액이 3087 억 달러에 이를 것으로 나타났습니다. 최근 몇 년 동안 다국적 기업들은 더 많은 업무를 중국으로 이전하고 있으며 아웃소싱을 통해 공급망 비용을 절감하고 있습니다. 국내 기업들은 비용을 절감하고 핵심 경쟁력을 높여야 한다는 압력에 직면해 물류 아웃소싱에 대한 수요를 늘렸다. 정부가 채택한 적극적인 재정 정책과 인센티브 조치는 물류 시장의 수요를 자극했다. 마케팅 방식의 지속적인 발전과 마케팅 채널의 네트워크 추세 전통 창고업체와 신흥 물류업체들의 치열한 경쟁이 중국 물류 아웃소싱 시장의 빠른 발전을 촉진시켰다. 중국의 제 3 자 물류 시장 조사 보고서에 따르면 2006 년 중국의 제 3 자 물류 시장 규모는 400 억 위안을 넘어섰다. 지난 3 년 동안 70 개 물류 서비스 공급업체의 평균 연간 비즈니스 성장률은 30 을 초과했습니다. 2000 년부터 2005 년까지 전국 제 3 자 물류 시장의 연간 성장률은 25 에 이를 것으로 예상된다.

물류 아웃소싱은 물자 유통 속도 향상, 물류 비용 절감, 수송중 자금 잔고 감소의 효과적인 수단으로 공급과 수요측에 더 많은 이익을 가져다 줄 수 있다. 공급과 수요 모두 자신감과 성의를 가지고 있지만, 실제 운영에서는 물류 아웃소싱이 어렵고 종종 중단되거나 실패한다. 물류 아웃소싱의 발전을 가로막는 요인으로는 제도적 제약, 인적 실수, 관념이 낡고 기술적 결함이 있다. 이러한 요소는 물류 공급업체와 물류 수요자 모두에 존재합니다.

현재 중국 물류 아웃소싱 기업 중 30% 이상의 고객이 공급업체에 불만을 품고 있다. 주된 이유는 쌍방의 소통이 원활하지 않고, 정보 피드백이 뒤처져 있고, 응급조치가 부족하기 때문이다. 물류 공급업체의 정보 기술 시스템이 낙후되어 물류 활동을 효과적으로 추적하고 모니터링할 수 없습니다. 표준화된 운영 프로세스 부족, 동일한 고객의 다양한 프로젝트, 서비스 수준이 고르지 않음 지속적인 개선 메커니즘의 부족; 서비스 기능 단일화 등. 미국에서는 기업의 80% 가 물류 공급업체에 만족하고 있으며, 이는 중국의 물류 공급업체가 아직 갈 길이 멀다는 것을 보여준다. 물류 산업이 더욱 통합되면서 물류 서비스의 점진적인 통합과 체계화가 이루어지면서 물류 업무의 기술 함량이 공급업체가 시장 점유율을 확보하는 데 중요한 요소가 될 것이며, 기능 전문 지식만으로 경쟁 우위를 확보하는 것은 점점 더 어려워질 것입니다. 시장 점유율을 유지 및 높이고 고객 만족도를 높이고 수요자가 기업의 특성을 이해하고 기업의 가치를 인정할 수 있도록 공급업체는 맞춤형 핵심 경쟁력을 형성하고 기업이 고객 물류 관리에 가져올 수 있는 전략적 가치와 관리 효율성을 명확하게 홍보해야 합니다.

물류 아웃소싱 시장은 구매자 시장이기 때문에 아웃소싱 과정에서 발생하는 문제를 분석할 때 원인 또는 근본 원인을 공급자에게 귀결시키는 경우가 많지만 수요측의 결점은 발견하기 어렵다. 좋은 아웃소싱 파트너십은 상호 신뢰와 존중을 바탕으로 하며 물류 운영의 통합 정도에 따라 물류 공급업체의 서비스 수준과 수요자의 만족도가 결정됩니다. 수요측이 아웃소싱을 성공적으로 실시하고, 공급업체와 양호한 상호 이익, 장기적인 아웃소싱 협력 관계를 구축하려면 다음과 같은 측면에 주의해야 합니다.

1, 물류 아웃소싱에 대한 올바른 이해

아웃소싱은 현재 비교적 유행하는 단어이지만, 모든 기업이 아웃소싱을 채택해야 하는 것은 아니다. 기업은 내부 물류 상황을 심도 있게 분석하여 물류가 기업의 핵심 경쟁력인지, 물류가 기업에 외부 전략과 경제적 이익을 가져다 줄 수 있는지를 검토해야 한다. 원활한 연결을 기반으로 비즈니스 프로세스를 조정하고 기능을 변화시키는 방법 아웃소싱된 물류 기능을 지속적으로 효과적으로 모니터링하는 방법 기업 문화가 혁신과 변화를 장려할지 여부 기업 리더십과 직원들의 변화에 대한 태도가 무엇인지 등등. 아웃소싱 자체는 기업 발전 전략이 아니라 기업 전략을 실현하는 한 가지 방법일 뿐이다. 기업은 업계에서 유능하고 대체 가능한 공급업체가 있는지 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 아웃소싱이 성공하지 못할 뿐만 아니라 일련의 문제를 아웃소싱합니다. 기업에 적합한 파트너가 있는 경우에만 내부 경영진이 아웃소싱의 중요성을 인식하고 아웃소싱 준비 작업을 알아야 아웃소싱 구현 여부를 결정할 수 있습니다.

물류 공급 업체를 엄격하게 선별합니다.

공급업체를 선택할 때는 먼저 기업 내 핵심 경쟁력 향상에만 집중하고 공급업체의 이익을 무시하는 기존 관점을 바꿔야 한다. 수요측은 장기적인 전략적 사고로 아웃소싱을 처리해야 한다. 이렇게 하면 수요측의 이익을 극대화할 수 있을 뿐만 아니라 공급자가 지속적으로 안정적으로 발전하여 공급과 수요 쌍방의 공승을 실현할 수 있도록 도울 수 있다. 이 글은 내부 물류 상태와 직원 심리에 대한 심층적 분석을 바탕으로 공급업체 관리의 깊이와 폭, 전략적 방향, 정보 기술 지원 능력, 자체 가소성 및 호환성, 업계 운영 경험을 조사했습니다. 이 중 전략적 방향은 공급업체가 기업과 일치하거나 유사한 발전 전략을 가지고 있는지 확인하는 데 특히 중요합니다. 공급자의 약속과 견적은 수요 업무에 대한 면밀한 분석과 측정을 거쳐야 한다. 견적은 시장 가격이 아니라 공급자 자신의 원가를 기준으로 결정해야 한다. 견적은 총수일 뿐만 아니라 활동당 비용 상세내역도 포함되어 있다. 아웃소싱에 대한 약속, 특히 정부 정책 또는 공급업체 전략과 관련된 프로젝트는 계약 이행 과정에서 관련 조항에 대한 이해 불일치를 방지하기 위해 공급업체 기업의 고위 관리자로부터 가져와야 합니다.

3, 서비스 요구 사항을 명확하게 나열하십시오.

많은 아웃소싱 파트너십이 제대로 유지되지 못하는 주된 이유는 서비스 수요가 모호하기 때문이다. 서비스 수요가 수량화되거나 명확하지 않기 때문에 공급과 수요 양측이 오해를 하고 있다. 공급자는 수요측의 요구가 너무 높다고 생각하는 경향이 있고 수요측은 공급자가 계약 조건을 진지하게 이행하지 않았다고 생각하는 경우가 많다. 예를 들어, 공급자는 상품의 흐름, 상품 범주, 운송 빈도를 충분히 이해하지 못한 상태에서 아웃소싱 입찰서를 제출합니다. 또는 공급업체는 적절한 전문 이론 지식이 부족하여 물류 활동을 정확하게 설명할 수 없습니다. 수요측은 공급자가 갖추어야 할 조건 (생산 능력, 서비스 수준, 운영 방식, 재무 상태) 을 상세히 나열해야 한다. 예를 들어 주문이 100 에서 완료될 수 있는지, 정시율이 100 등에 도달할 수 있는지 여부 등이 있습니다.

4. 계약 방식을 합리적으로 선택합니다.

창고 임대 계약과 운영 계약을 별도로 체결하여 두 계약을 각각 이행하고 서로 영향을 미치지 않게 하다. 경영계약이 해지되더라도 창고 임대 계약은 여전히 유효하다. 서로 다른 기업, 특히 상류 및 하류 기업의 비즈니스 문화적 차이에주의를 기울여야하며, 둘 다 미리 판단하여 효과적으로 의사 소통을 조정하고, 공급자와의 계약이 모든 당사자의 요구를 충족시키고, 목표를 달성하도록 보장해야합니다. 계약은 환경 변화에 대한 포괄적이고 정확한 예측을 할 수 없다. 계약 체결 전후에 산업 정책, 시장 환경, 공급업체 내부 발전 등 다양한 상황이 달라질 수 있습니다. 동시에, 계약서에 서명한 구성원은 더 이상 계약의 집행자가 아니다. 계약 집행 시간이 길수록 수요측은 더욱 불만을 갖게 된다. 어떤 경우에는 공급자의 운영 모드나 이념이 아무리 발전되어도 수요측의 발전 요구를 충족시킬 수 있는 것은 아니다.

5, * * * 운영 가이드 준비와 협력.

수요측은 아웃소싱을 공급자의 일방적인 업무라고 생각할 수 없다. 이들은 공급업체와 함께 운영 절차를 개발하고, 정보 채널을 결정하고, 상호 참조를 위한 운영 지침을 마련해야 합니다. 조작 가이드는 쌍방의 동행을 운영 과정에서 동기화된 상태로 유지할 수 있으며, 상대방의 조작이 요구 사항을 충족하는지 확인하기 위한 기준과 근거를 제공합니다.

잠재적 인 문제를 미리 해결하십시오.

아웃소싱 파트너십을 구축한 후 향후 변화와 잠재적인 문제를 신중하게 고려하여 문제가 발생하기 전에 해결책을 제시합니다. 물류 아웃소싱 방면에서 문화와 관념의 다양성과 차이는 특별한 역할을 한다. 이념이 일치할수록 기업은 공급자 관료보다 더 가능성이 높다. 때때로 기업의 물류 관리자는 공급자를 자신의 지위를 위협하는 경쟁자로 여긴다. 공급자의 규모가 커지면 관료주의 작업도 나타날 것이다. 한 가지 일반적인 방법은 공급자와 고객 불만 처리 방법, 서비스 품질 저하, 적응성 저하 등과 같은 가정 문제를 해결하는 방법에 대해 논의하는 것입니다.

적극적으로 의사 소통 채널을 합리화하십시오.

아웃소싱 협력 관계 실패의 주요 원인은 계획 실수이고, 그 다음은 의사 소통이 원활하지 않고, 의사 소통이 원활하지 못한 것이 계획에 버금가는 것이다. 공급과 수요 쌍방의 일상적인 협력에서 발생하는 문제는 대부분 의사 소통이 원활하지 못한 것과 관련이 있다. 공급자는 고객 관계에서 가장 중요한 부분 중 하나이며, 공급자는 기업의 전체 업무 체인에 포함되어야 합니다. 올바른 의사 소통 메커니즘을 확립하기 위해 양측은 갈등의 근본 원인에 대해 * * * 인식을 달성해야 한다. 즉 갈등과 갈등은 업무 자체에 의한 것이지만 직원의 주관으로 인한 것이다. 문제가 생겼을 때 쌍방은 이성적으로 대해야 하고, 너무 충동적으로 대하지 말고, 상대방에게 고려하고 회답할 시간을 주어야 한다. 동시에, 계약 이행 과정에서 시간과 정력을 들여 상대방과 소통하고 계약 자체와 외부에 존재하는 문제를 검토하는 것은 매우 중요하며, 이 점은 종종 간과되는 경우가 많다.

8. 평가 기준을 명확하게 제정하다.

일반적으로 공급자 서비스 수준에 대한 평가는 계약 조건을 기반으로 하며, 대부분의 계약 조건은 결과만 설명하므로 아웃소싱 업무 프로세스를 효과적으로 평가하고 적절한 지속적인 개선 메커니즘을 구축할 수 없습니다. 시간이 지날수록

수요측이 공급자에게 아웃소싱 프로젝트를 추가할 준비가 되어 있을 때, 공급자는 이미 기업의 진일보한 발전 요구에 부합하지 않는다는 것을 발견하였다. 효과적으로 심사할 수 없는 일은 관리의 약한 고리이다. 협력 관계를 맺은 후, 정해진 계약에 따라 충분히 협의하고, 성과 평가 기준을 상세히 나열하고, 이에 동의해야 한다. 성과 평가와 측정 메커니즘은 고정불변이 아니므로 기업의 전반적인 전략의 요구에 맞게 지속적으로 업데이트하고 전략의 점진적인 시행을 촉진하며 경쟁 우위를 창출해야 한다. 아웃소싱 개혁을 실시하는 것은 장기적이고 어렵고 구불구불한 과정이다. 계약 체결은 아웃소싱의 시작일 뿐이다. 이 과정에서 완료된 활동, 심지어 아웃소싱 결정까지 지속적으로 평가하여 각 단계가 원하는 목적을 달성할 수 있도록 하여 개혁의 효과를 보장해야 합니다. 기업이 공급업체를 지속적으로 평가하는 목적은 핵심 경쟁력의 장기적이고 지속적이며 안정적인 발전을 촉진하는 것입니다.

수요자는 공급자를 지속적으로 평가할 뿐만 아니라 기업 내 아웃소싱 활동과 관련된 기능을 지속적으로 모니터링합니다. 외부는 기업의 핵심 역량은 아니지만 경쟁 우위 창출에 중요한 기여자가 되고 있다. 과거 아웃소싱 결정은 생산 규모를 확대하는 단기 전술적 행동에 기반을 두고 있으며, 현재는 효과적인 자금 활용을 위한 장기 목표에 기반을 두고 있다. 기업 관리자는 항상 자신의 핵심 역량을 주시하고 평가하는 동시에 문제를 발견하고 개선해야 한다.

9, 동기 부여 수단의 적시 사용.

성과 평가 기준은 현실에 입각해야 하고, 공급자에 대한 요구가 너무 높아서는 안 되며, 동시에 조작성이 있어야 하지만, 기준에는 기업 발전에 영향을 미치는 모든 중요한 요소가 포함되어야 한다. 좋은 업무 성과는 긍정과 보상을 받아야 한다. 공급업체나 내부 기능 부서가 그들의 업무에 자부심을 느끼더라도 인정과 좋은 평가가 필요하다. 칭찬, 보상, 경품, 심지어 저녁 식사는 인센티브이며, 관리자는 인센티브를 달성하기 위해 모든 효과적인 방법을 최대한 활용해야 합니다.

10, 협력 관계 강화 계속.

물류 공급업체의 기업 및 고객에 대한 서비스 능력은 기업 자체의 성과에 따라 달라집니다. 아웃소싱이란 쌍방의 이익이 독립적이지 않고 함께 묶여 있다는 것을 의미한다. 좋은 협력 관계는 쌍방에게 이득이 될 수 있고, 어느 한쪽이 잘하지 못하면 쌍방을 손상시킬 수 있다. 자기 성실한 평가와 포지셔닝, 행동윤리, 상호 신뢰와 충성, 약속 이행은 좋은 아웃소싱 협력 관계를 구축하는 핵심 요소입니다.