"효과적인 관리" 에 관한 수업에서 화남이공대공상관리학원 교수, 신화도경영대학원 부원장 진춘화 교수는 어떻게 관리상식의 오해에서 벗어나 관리를 효과적으로 할 수 있는지에 대해 많은 예를 들었다. 가장 많이 쓰이는 두 단어' 조직' 과' 관리' 를 예로 들어 진춘화 교수의 관점과 방법을 함께 나누겠습니다.
당신은 정말로 조직이 무엇인지 아십니까?
관리의 첫 번째 상식적인 오해는' 조직' 개념에 대한 그럴듯한 이해이다.
예를 들어, 현대인들은 행복과 감정의 무게에 점점 더 공감하고 있지만, 이 두 가지 요구에 대한 만족은 조직을 잘못 찾거나 모든 조직이 이를 취지로 삼아야 한다고 생각한다. 또 다른 예로, 한 조직의 모든 사람들의 평등은 기회 평등을 강조하지만 종종 지위 평등으로 오인된다. 또 다른 예로, 직업계획은 개인이 조직에서 자신의 대체성을 높여야 한다고 주장하지만, 조직의 업무 방식, 즉 분업, 강력한 능력으로 보상할 수 있는 메커니즘은 분명히 개인의 대체불가의 꿈을 약화시킬 수 있다. 진정한 대체불가성은 팀워크, 인간관계 등 개인의 소프트 파워의 대체불가에 있다.
천춘화 교수의' 조직의 상식' 을 듣고 수업 노트에 남긴 내용 중 일부이다. 이러한 오류의 근원을 추적하려면' 조직' 의 정의를 이해하는 것으로 시작해야 한다.
먼저 "조직" 이라는 개념에 대한 이해를 떠올려 보십시오. "조직" 이라는 단어를 언급할 때 가장 먼저 떠오르는 것은 무엇입니까? 천춘화 교수의 수업에서, 어떤 사람들은' 팀 파트너' 라고 대답했다. 예를 들면 동료, 성별, 나이, 어떤 사람들은' 지도자' 를 생각하는데, 예를 들면 사장이 자신의 사장이든 간접 사장이든.
이것은 실제로 조직에 대한 이해입니다. 하지만 정말 투철하고 간단하며 생동감 있는 총결로' 조직' 이라는 간단한 정의가 일찌감치 답을 주었다.
천춘화 교수는 조직을 "조직은 특정 목표를 달성하기 위해 체계적인 노력을 하는 사람들의 조합이다" 는 말로 압축했다. 먼저 조직은 하나의 실체여야 하며, 서로의 행동을 조율하고 시스템 조합을 하는 사람들이어야 하며, 조직의 중심은 인간이어야 한다는 것을 설명한다. 둘째, 조직의 작업 방법은 분업이고, 조직은 목표를 위해 존재한다.
이런 해석은 간단해 보이지만, 바로 이 층 분해에서 수행이 오해에 빠졌다.
공식적인 조직과 비공식 조직이 있는데, 전자는 기업과 가정과 같다. 후자는 마치 위챗 모멘트, 자발적인 활동 단체와 같다. 공식 조직의 핵심은 권력, 책임, 목표의 세 가지 요소로 구성되어 있다. 권력, 책임, 목표가 모두 스트레스를 의미하기 때문에 개인은 공식 조직에서 불편할 수 있으며, 행복을 유지하려는 마음과 상충된다.
다시 말해, 개인의 취미, 취미, 정서적 만족은 행복의 원천이 될 수 있지만, 조직에 포함된 권력, 책임, 목표는 그 반대일 가능성이 높으며, 그에 따른 스트레스도 행복한 기분과는 반대이다. 그러므로 행복은 중요하지만 모든 곳에서 1 위를 요구할 필요는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행복명언)
예를 들어, 일부 기업 조직은 "기업은 집이다" 고 주장하며 직원들에게 기업을 자신의 집으로 삼으라고 호소하지만, 실제로는 기업 조직의 특징에 맞지 않는다. 가족도 공식적인 조직이지만, 규범적인 계약과 일정한 분업이 있지만, 양자는 완전히 다르다. 기업조직에서 누가 마지막 말을 했는지, 책임을 어떻게 나누는지, 어떤 목표를 달성해야 하는지를 분명히 해야 한다. 정서적 만족과 개인적 관심은 가족 조직을 통해 이뤄질 수 있다.
실생활에서 많은 개인들은 기업 조직에서 정서적 만족을 추구하고, 개인의 흥미를 발전시키고, 개인의 이익을 수호해야 하기 때문에 행복하지 않지만, 가정에서는 누가 시키는 대로 하고, 분업을 명확히 하고, 집을 사서 차를 사는 단계적 목표를 세워야 한다. 사실 이것은 조직마다 핵심 차이의 오류이며, 관리 방법에는 차이가 없다.
공식 조직도 비공식 관리 방법을 사용할 수 있지만 기업 조직과 가족 조직의 비공식 관리 방법은 권력, 책임 및 목표가 다르기 때문에 분명히 다릅니다. 즉, 기업 조직의 비공식 관리는 개인적인 취미로 시작되고, 가족 조직의 비공식 관리는 정서적 만족을 바탕으로 하며, 이는 각자의 이익을 극대화시킬 수 있다.
"조직" 의 의미의 두 번째 관건인 조직의 중심은 인간이며, 현재 많은 기업 조직이 이른바' 사람 중심' 이라고 하는 것은 아니다.
많은 회사들이 직원들이 근본이라고 주장하고 있기 때문에, 실제 상황은 지도자가 고객의 기쁨에 관심을 갖고 있고, 직원들은 지도자의 기쁨에 관심을 갖고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 조직의 사람에 대한 중시를 바탕으로 진정한' 사람 중심' 은 직원들이 고객을 주목하고, 지도자는 직원을 주목하고, 기업 조직은 리더십에 관심을 가져야 한다.
이것은 정확히 조직의 목표에 의해 결정된다. 조직 목표 요구 사항의 출발점은 해당 집단의 요구를 충족시켜야 하며, 수요의 사슬은 바로 기업-리더십-직원-고객입니다. 조직 내부 관리의 관점에서 볼 때, 이는 또한 더 큰 책임을 지고 수요 충족에 더 많은 기여를 하는 사람들에게 주의를 기울여야 한다는 것을 결정합니다.
이런 논리를 근거로 조직에서 직위가 가장 중요한 사람이 가장 책임이 많은 사람이어야 한다고 쉽게 추론할 수 있다. 따라서, 한 조직의 모든 사람들은 지위가 불평등하다. 이른바' 모든 사람이 평등하다' 는 것은 기회 앞에서 모든 사람이 평등하다는 것이다. (기회는 결국 지위의 영향을 받는다. 자원 분배와 기회의 흐름은 종종 지위와 연계되기 때문이다.) 인간의 지위는 반드시 불평등해야 한다.
조직의 또 다른 의미: 조직의 작업 방식은 분업이고, 조직은 목표를 위해 존재합니다. 즉, 명확한 목표를 전제로 체계적인 노력은 실제로 더 복잡하고' 난해할' 가능성이 높으며, 더 많은 기업들이 무의식적으로 오해에 빠질 수 있습니다.
먼저 분업의 작업 방법을 살펴보자. 그것은 조직 구조, 협력 메커니즘 및 시스템을 기반으로 개인에 대한 다양한 역량 보상을 실현할 수 있고, 자격이 없는 사람도 감당할 수 있고, 기업 조직은 어떤 개인도 없기 때문에 즉시 멈추지 않기 때문에 기업의 영속적인 경영의 관건이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
천춘화 교수는 6 과 그룹의 관리 관행을 예로 들어 "내가 이 기업을 연간 매출 50 억으로 이끌었을 때 사업부 사장이 이미 절반을 해냈던 것을 기억한다" 고 말했다. 그들은 떠나기 전에 나와 이야기를 나누며 경쟁자가 그들의 과거를 훔치고 싶다고 말했고, 월급은 여기보다 훨씬 후했다. 그들은 회사를 떠나고 싶지 않지만, 그들도 이 새로운 기회를 소중히 여긴다. 나는 그들이 떠나는 것을 반대하지 않는다. 한 관리인이 나에게 왜 최선을 다해 그들을 붙잡지 않느냐고 물었다. 나는 물었다,' 우리는 그들의 경쟁자를 똑같이 대할 수 있을까?' 내 질문자가 없다고 해서 나는 그에게' 모두가 더 나은 발전을 추구하고 싶어한다' 고 말했다. 남에게 똑같이 좋은 대우를 해 줄 수 없는 이상, 왜 다른 사람을 남겨야 하는가? 그래서 나는 머물지 않았다. 대신, 나는 그들이 잘하기를 바라면서 하도록 격려했다. 그들이 떠난 후, 비록 나에게 6 개의 빈자리를 남겨 줄 것이고, 나는 잠시 그들을 대신할 적합한 사람을 찾지 못할 수도 있지만, 공석의 직위는 내가 더 많은 사람들에게 승진의 통로와 승진의 공간을 제공할 수 있게 해 줄 것이다. 나는 두 사람이 한 사람을 인수하도록 할 수 있다. 12 명이 이 여섯 명을 인수하도록 할 수 있다. 그들이 합작하여 임무를 완수하는 것은 문제가 없고, 전체 비용은 너무 많이 증가하지 않을 것이다. 동시에 발탁된 사람은 큰 격려를 받아 다른 사람에게 희망을 줄 것이다. ""
이것은 조직의 작업 방법과 논리이며,' 조직이 목표를 위해 존재하는 것' 에도 큰 영향을 미친다. 이런 점에서 조직 내용 1 위는 사람이 아니라 조직의 목표다.
이를 위해서는 조직 목표가 유효해야 합니다. 조직은 자신의 효과적인 목표를 세워야 추종자와 추종자를 끌어들일 수 있다. 목표의 효과적인 개발을 보장하기 위해서는 자신의 제품, 시장 및 서비스에 대한 올바른 인식과 자원 통합 구성 능력이 필요합니다.
진춘화 교수는 한 유명 기업 사례의 주인공 해저인양을 예로 들어 "해저가 베이징 시장에 진출했을 때 이 시장의 특징을 자세히 분석한 결과 베이징이 특히' 서비스정신' 이 부족하다는 것을 알게 됐다. 이곳 사람들은 대체로' 큰일에 열중하고 작은 일에 신경 쓰지 않는다' 고 말했다 이에 따라 해저낚시는 경영 목표가 서비스를 이기는 것이라고 분명히 밝혔다. 그래서 베이징에서 종업원을 모집하는 것은 쉽지 않다. 종업원의 서비스 의식을 키우는 것은 쉽지 않기 때문이다. 아울러 해저낚시도 손님을 자기 집 앞에 줄을 서게 하는 것에 대해 걱정하지 않는다. 네일아트와 게임 대기기 서비스도 제공돼 줄을 서서 전체 서비스를 즐기고 부가가치를 얻는 더 많은 부분이 되고 있기 때문이다. "고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
당신은 정말로 "관리" 가 무엇인지 아십니까?
"관리" 에 대한 일반적인 이해는 관리가 계획, 조직, 지휘, 조정 및 통제를 통해 인력, 물력, 재력 및 정보 자원을 할당하여 조직의 목표를 효율적으로 달성하는 과정이라는 것입니다. Chen Chunhua 교수의 "관리" 에 대한 정의는 상대적으로 간단합니다. 관리는 직원 및 기타 기관의 자원을 통해 동일한 목표를 달성하는 작업 프로세스입니다.
단순 분해: 관리자는 의사결정권자로서 직원들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알리고 직원 및 기관의 활동을 더욱 효과적으로 해야 합니다. 관리는 따라야 할 장이 있고, 하나의 과정이다. 옳고 그름은 없고, 선과 악, 높음과 낮음만이 사실에 직면하고 문제를 해결하는 것이다. 경영진은 성과에 대해서만 책임을 지고, 경영진은' 관리인' 이 아니라' 관리인' 이다. 관리는 지정으로서 일선 직원들이 자원을 확보하고 사용할 수 있도록 해야 한다.
조직에 비해 관리는 복잡한 과정이다. 상식적인 오해는 조직의 정밀 기기보다 적다. 조직이 정밀 기기라면 관리는 의심할 여지 없이 기구가 효율적으로 작동하지 않는 실현 과정이다. 특히 중국 기업 조직에서는 관리에 대한 상식적 오해도 중국특색.
예를 들어, 중국의 기업 지도자들은 종종' 똑똑한' 직원들을 존경한다. 즉, 리더십의 의도를 깊이 이해하고 그 생각을 정확하게 추측할 수 있는 직원들은 중국 직장에서 인기가 많아 지능이 높고 감성이 높은 결합체로 여겨진다. 또 다른 예로, 조직 또는 인적 자원 관리는 항상 의견을 제시하고 안절부절못하는 직원들을 신경쓰며, 평가 지표는 효율성과 능력보다는 효과 (예: 출석 펀치, 활동 열정) 와 태도에 초점을 맞추고 있습니다. 또 다른 예로, 관리와 운영의 목표가 어긋난다. 박리다매를 추구하는 상황에서 경영진은 규모와 비용 통제보다 프로세스 개조를 더 강조한다. 서비스 성공 과정에서 경영진은 가장 간소화된 프로세스보다는 규모와 비용 통제에 초점을 맞추고 있습니다. 브랜드 관리에서 경영진은 품질을 강화하는 대신 비용을 통제한다.
우리 경영자들은 부하 직원들이 자신의 직무에서 여러 해 동안 일했고 경험을 쌓은 후에도 어떻게 해야 할지 알아야 한다고 생각하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 아니면, 어떤 관리자들은 "내 부하들이 몇 년 동안 나를 따라다녔는데, 그가 내 성질과 생각을 이해하지 못했을까?" 라고 생각한다. 더구나 일부 부하 직원들은 명확한 지시를 받지 않고 지도자의 신임이나 시련이라고 생각할 수 있을까? 다시 물어보면 지도자의 기대를 저버리든지, 어리석게 보이든지, 정말 말하기 어렵다.
하지만 실제로는 관리 효과가 제대로 이루어지지 않는 관념이자 관리 효율성에 심각한 손상을 입히는 관념과 행위들이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리명언) 관리자의 입장에서 관리자를 의사결정자로서 명확하게 하는 것은 부하 직원에게 무엇이 가장 중요한지 알려주는 것이다.
예를 들어, 진춘화 교수는 "컨설팅 업계에서 유행하는 이야기가 있다" 고 말했다. 한 상담사가 한 회사에 갔을 때 사장은' 네가 올 때 직원을 훈련시켜줘. 돼지처럼 멍청해서 내가 무슨 말을 해도 알아들을 수가 없어' 라고 기뻐했다. 다음으로 상담사가 직원을 훈련시키러 갔는데 직원들은 상담사에게' 우리 사장을 훈련시켜라. 그가 말하는 것은 모두 새말이다. 우리는 전혀 알아들을 수 없다' 고 말했다. ""
여기서 말하는 것은 거의 많은 기업의 실상이다: 사장과 직원들은 전혀 말이 통하지 않는다. 관리자는 자신의 독창성과 깊이를 보여주기 위해 일을 복잡하고 이해하기 어렵게 만드는 것을 좋아하지만, 관리자는 결정을 내려야 하고, 또한 모두가 집행하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 부하 직원이 하는 일을 분석하고 명확하게 안배하지 않으면 모든 사람이 자신의 일에 대한 이해, 기업에 대한 열정, 자신의 책임에 대한 이해로 임무를 완수할 수 있을 뿐, 결과는 통일과 규정 준수가 어렵다.
한 직원이 이직을 앞두고 인적자원 관리자는 왜 이직했는지, 임금 때문인지, 아니면 직위 때문인지 재빨리 물었다. 그러나 이것은 종종 쓸모가 없다. 떠나기로 결정한 사람에게 진실을 말하는 것은 아무런 이득이 될 수 없다. 남들은 전혀 받아들이지 않을 수도 있고, 받아들일 수도 있지만, 자기가 떠나면 이득을 볼 수 없다고 생각할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그래서 거의 모든 이직 사유는 실제 이직 사유가 아니다. 이것은 인적 자원 관리의 정기적 인 요약입니다.
하지만 그렇다고 이직 면담이나 이직 조사가 필요 없다는 의미도 아니고, 직원들의 이동을 줄이기 위해 의견을 자주 발표하고 승진 인상을 요구하는 사람들에게 더 많은 관심을 기울여야 한다는 의미도 아니다. 대신, 관리자에게 다른 사람의 말에 주의를 기울이라고 상기시키고, 묵묵히 일하고 묵묵히 지불하는 직원들이 간과되었는지에 대해 수시로 반성하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
이에 따라 관리학에서 한 가지 법칙이 있다. 관리는 과정이며 사실 앞에서 문제를 해결하고 결과를 사용하여 문제를 평가하는 것이다. 관리는 옳고 그름이 없고 선과 악, 높음과 낮음만 있다. 요점은 조직적인 목표를 가진 사람들을 끌어들이고, 그들이 함께 모여 결과를 낼 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언)
좋은 관리는 성과에 대해서만 책임을 져야 하며, 일선 직원들이 자원을 사용할 수 있도록 보장해야 한다. 만약 관리의 천평이 노력과 신용, 태도와 능력, 도덕과 재능이라는 세 가지 요소 중에서 기울어진다면, 좋은 관리 과정은 항상 후자로 기울어져야 한다. 공헌과 능력이 조직의 성과에 더 효과적이기 때문에 조직에 기여하고 능력이 있는 사람들에 초점을 맞추다.
예를 들어, 어떤 직원들은 30 년 동안 조직에 있다가 결국 자신에게 "공헌은 없지만, 나는 평생을 그것에 바쳤다" 고 말했다. 어떤 직원들은 매일 제시간에 출근하고, 회사의 규칙과 제도를 엄격히 준수하며, 동료들과 협력할 때 늘 물류 서비스를 부담한다. 요컨대, 그들의 태도는 절대적으로 좋지만, 일하는 능력은 일반적으로 중책을 맡을 수 없다. 관리자로서, 너는 분명히 이런 관리 효과에 동의하기 어렵다.
어떤 사람들은 능력과 도덕 사이에서 능력이 어떻게 우선인지 의문을 제기할 것이다. 이 비유처럼 도덕성이 있는 사람은 일등품이고, 도덕성이 없는 사람은 폐품이며, 도덕성이 있는 사람은 위험물이며, 도덕성이 없는 사람은 기껏해야 불량품이다. 현실은 종종 일등품을 얻기가 어렵고 폐품을 받아들이려 하지 않는다는 것이다. 위험물과 불량품 사이에 좋은 관리는 위험물을 선택해야 합니까?
천춘화 교수는 "덕과 재능의 저울은 두 가지 상황에서만 전자를 선호해야 한다. 하나는 채용 과정에서 지원자의 자질을 중시하는 것이다. 두 번째는 승진할 때 피터의 원리에 따르면 조직 내 개인은 항상 무능한 직위로 승진하기 때문에 * * * 의 전제는 도덕적 고찰에 근거한 것이다. "
라벨
좋은 관리는 또한 위에서 언급한 관리 및 비즈니스 목표의 이탈 없이 항상 비즈니스 업무를 수행하는 데 반영됩니다. 또한 기업의 건강과 지속 가능한 경영에 영향을 미치는 권력, 이익 및 책임을 명확하게 분배할 수 있습니다. 관리의 이상적인 상황은 조직과 직원의 개인적 목표가 하나로 결합되는 것이다. 이는 조직의 부족을 보완하기 위한 관리, 즉 인간성에 초점을 맞추는 것이다.