내부 승진 제도를 실현하려면 몇 가지 전제 조건이 있어야 합니다. 첫째, 회사에서 채용한 직원은 발전 잠재력이 있어야 합니다. 둘째, 그들은 회사의 가치에 동의해야합니다. 셋째, 회사의 전문 디자인은 상당히 명확하고 계층 적입니다. 넷째, 회사는 직원의 잠재력을 높이기 위해 완벽한 교육 체계를 구축해야 합니다. 다섯째, 회사의 승진 제도는 투명해야 한다.
내부 승진의 4 단계
다른 회사나 부서에서 직접 신규 인재를 채용하는 것은 헤드헌터의 업무이지만, 단점은 너무 비싸서 기업의 수요에 꼭 맞는 것은 아니라는 것이다. 서로 다른 회사들은 자신의 문화와 정치를 가지고 있는데, 이러한 문제들은 일부 참가자들의 정신을 소모하거나 저항을 형성한다.
국제화된 대기업으로서 P&G 는 직원들이 미래의 경력 청사진을 묘사할 수 있는 충분한 공간이 있다. 기술 인재든 관리 인재든, 그의 미래 발전 공간은 충분히 클 것이다. 예를 들어, 인적 자원 관리자가되고 싶다면 경력 성장 로드맵입니다. 처음에는 풀 타임 인적 자원 관리 교육 학생이 될 것이고 교육, 채용 또는 급여 복지 시스템을 담당하는 보조 관리자가 될 것입니다. 다음으로 인사부의 전문 현장 관리자로서 회사 정책과 제도의 집행, 채용 등을 담당할 것입니다. 또한, 지사의 인적자원 관리자로서 합자회사 인적자원 체계의 전반적인 관리를 전면적으로 책임지거나, 임금복지제도와 같은 인적자원 체계의 한 전문 분야의 발전과 보완을 책임질 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 마지막으로, 당신은 인적자원부의 매니저가 될 것입니다. 마찬가지로 시장부, 재무부, 시장연구부, 정보기술부, R&D 부서에서도 명확한 경력 개발 경로가 있을 것이다.
프록터 앤 갬블 회사는 내부 승진 제도를 엄격히 집행한다. 원보제 중화구 회장인 팬 씨도 밑바닥에서 점차 발탁되었다. 1977 입사, 인턴부터 시작하여 유럽 지사 영업부, 시장부에서 근무합니다. 1989, 프록터 앤 갬블의 이집트 지역 사장으로 임명; 1993, 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 의 중국 지역 사장으로 이전; 1994 는 중국 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 의 부사장 겸 사장으로 임명되었으며 .. 1997, 임프록터 중화 지역 사장에서 200 1 까지 임명되었습니다.
1, 인재 공급 시스템-채용. 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble) 의 채용 절차는 인적 자원 관리자 채용 일뿐만 아니라 직접 인재를 필요로 하는 부서 관리자 모집도 다릅니다. 이 부서장들은 자신이 필요로 하는 인재에 대해 기본적인 목표를 가지고 있고 인재의 잠재력에 대해서도 자신의 이해를 가지고 있기 때문이다. 지도부도 채용 업무를 높이 지원하고 고위 경영진은 직접 채용에 참여한다. 프록터 앤 갬블 회사는 인재 채용 과정에서 자신의 전문 브랜드를 만들기 위해 노력한다.
2. 성과-성과 관리. 이를 위해서는 관리자들이 좋은 상하 관계를 관리하는 데 높은 성과 기준을 세우고 정기적으로 일대일 피드백과 지침을 실시해야 합니다. 직원들과 함께 직원의 개인 업무 및 개발 계획을 수립합니다. 이런 계획은 명령식이 될 수 없다. 직접 관리자와 부하 직원 간의 상호 신뢰를 바탕으로 진실하고 투명한 소통을 거쳐 형성해야 한다.
인력 교육 및 경력 개발 시스템. 이를 위해서는 먼저 엄밀한 임명 계획, 투명한 경력 개발 통로, 그리고 마지막으로 자기 경력 발전을 관리하는 주인 의식이 있어야 한다. 대부분의 사원에 비해 승진 기회는 항상 한 번뿐이고, 모든 사원이 승진 기회를 얻을 수는 없다. 그래서 공석이 있는 한, 프록터 앤 갬블은 기업 인트라넷에 넣어 모두가 신청할 수 있도록 하고, 성과 평가가 공개될 것을 보증한다.
4. 보상과 인정. 이는 주로 승진 및 임명 계획과 같은 직원의 뛰어난 업무 성과에 대한 보상을 제공합니다. 1999 에서 브랜드 매니저가 아닌 한 브랜드 매니저의 이야기는 종종 직속 상관에게 반박되어 거의 모든 방안이 반박되고 있다. 연말이 되자 그는 짐을 싸서 떠나야 한다고 생각했을 때 사장은 의외로 성과평가 점수선에서 높은 점수를 받았다. 원래 사장이 그를 비판한 것은 그의 제의가 앞을 내다보지 않았기 때문이었지만, 이는 그가 그 해에 아주 훌륭하게 하는 것을 방해하지 않았고, 그의 노력은 사장의 인정을 받았다.
프록터 앤 갬블에서는 변호사와 의사를 제외한 거의 모든 고위 경영진이 신입사원으로 시작한다. P&G 경영진의 95% 이상이 모두 대졸 졸업생이 양성한 것이다. P&G 의 내부 승진 이념과 메커니즘 하에서 모든 CEO 는 처음 입사했을 때 1 급 관리자로부터 시작되었다. 그들은 P&G 의 제품과 관리 메커니즘에 익숙하며, 더 중요한 것은 P&G 문화에 100% 충실합니다. 그들은 프록터 앤 갬블의 성장과 함께 성장했다. 이러한 자부심과 주인 의식은 회사의 응집력을 잘 유지하고 업무 만족도와 열정을 높일 수 있다.
내재 수련가치 축적
교육은 직원 발전 잠재력을 발굴하고, 직원 가치를 높이고, 내부 승진 인재의 출처를 확보하는 중요한 보증이다. 회사는 매년 국내 최고의 대학에서 우수한 대학 졸업생을 모집하여 독특한 훈련을 통해 일류 관리 인재로 양성한다. P&G 는 보통 신입 사원이 입사한 지 2 년 만에 새로운 학습 곡선을 그려주며, 그 자신도 새로운 동력을 찾을 수 있다.
P&G 교육 시스템은 전원, 전방위, 전방위, 타깃 교육 이념을 강조하고 전문적인 P & amp； 를 통해 G 대학은 체계적인 입학, 관리 기술 및 업무 기술, 해외 교육 및 임용, 언어 및 전문 기술 교육을 실시합니다.
전원은 회사의 모든 직원들이 각종 교육에 참가할 수 있는 기회를 의미합니다. 기술자, 회사 고위 경영진에 이르기까지 다양한 직무에 대한 교육 과정 및 콘텐츠를 설계합니다. 전정은 교육 프로그램이 직원들이 P&G 대문에 들어온 날부터 경력 발전의 전 과정을 관통한다는 것을 의미한다. 이러한 전과정 훈련은 직원들이 업무 요구에 적응하면서 자신의 자질과 능력을 꾸준히 향상시키는 데 도움이 될 것이다. 이것은 또한 P&G 내부 승진 시스템의 객관적인 요구 사항입니다. 한 사람이 더 높은 단계에 이르렀을 때, 그는 그의 성공과 발전을 돕기 위해 상응하는 훈련이 필요하다. 전방위적으로는 P&G 의 교육 프로그램이 다양하다는 뜻입니다. 즉, 회사는 양질의 교육과 관리 기술 교육뿐만 아니라 전문 기술 교육, 언어 교육 및 컴퓨터 교육도 갖추고 있습니다. 목표란 모든 교육 프로그램이 각 직원의 개인적 장점과 개선해야 할 분야에 맞게 설계되어 비즈니스 요구 사항을 충족하고 직원의 미래 직업 관심사와 향후 업무 요구 사항을 종합적으로 고려하는 것을 말합니다. 회사는 직원들의 능력과 업무 요구에 따라 서로 다른 교육을 제공한다. 기술자, 회사 고위 경영진에 이르기까지 다양한 직무에 대한 교육 과정 및 콘텐츠를 설계합니다. 각 직원에게 고유한 교육 프로그램과 용도에 맞는 개인 개발 프로그램을 제공함으로써 기업은 잠재력을 극대화할 수 있습니다.
훈련받은 직원들은 기업문화, 기업정치 등에 대해 정체성을 가지고 있다. 그러나 채용한 인재는 런인 문제가 있을 수 있다. 이런 내부 인재 양성 모델은 회사에 깊은 기업 문화를 주조하여 프록터 앤 갬블의 독특한 경쟁 우위로 만들었다.
담수는 샘물에서 나오기 때문이다
프록터 앤 갬블 회사는 직원을 귀중한 자산으로 여긴다.
그렇다고 무조건 모든 직원을 붙잡는 것은 아니며, 일방적으로 직원 이직률을 추구하는 것도 아니다. P&G 는 인재의 흐름을 통해서만 회사가 신선한 피를 계속 주입하고 활력을 유지할 수 있다고 확신한다.
어떤 직원들은 야망이 없으면 승진은 할 수 없지만, 직무에서는 기본적으로 감당할 수 있어 단기간에 회사의 요구를 충족시킬 수 있다. 하지만 회사가 더 좋고 잠재력이 있는 직원을 영입하려면 자리를 비워야 한다는 것을 알아야 한다. P&G 에서는 승진 기회 없이 사직하는 많은 사람들이 희귀한 인재들이다. 다만 P&G 인재가 너무 많아서 소용이 없다.
사직자가 다른 회사에 가는 것은 왕왕 매우 중시되는 것으로, 이것은 일종의 대등조치이다.
물론 내부 선발은 직원들의 높은 동질화를 초래하기 쉬우므로 기업의 창의력에 영향을 미칠 수 있다. 이러한 부정적인 영향을 줄이기 위해 P&G 는 외향성을 중시하고, 외부 시장 연구를 강화하고, 연구기관, 공급업체, 리셀러와의 협력을 강화하고, 외부 적극적 요소 도입에 주의를 기울이고, 내부 선발제도로 인한 폐단을 적극적으로 해소하는 것이 자신의 특색을 선택하고 고수하는 많은 기업들보다 한 걸음 더 나아갔다.
P&G 는 채용의 질을 믿고, 회사에는 대량의 인재가 있다고 믿는다. P&G 는 모든 직원들이 공석이 있을 때마다 공수군에 의해 점령되는 것이 아니라 자신의 승진 공간을 볼 수 있기를 바라므로 직원들이 회사에 소속감이 없을 수 있습니다. P&G 를 통해 직원들은 기업 문화의 영향으로 성장할 수 있으며, 장기적인 문화 감염으로 인해 직원들이 기업의 핵심 가치를 충분히 인정하고 기업과 함께 발전할 수 있을 것으로 확신합니다. 내부 선발은 직원들의 소속감을 유지하고 직원들의 업무 열정을 자극하는 것 외에도 외부 채용으로 인한 기업 정치 (배경이 다른 소그룹) 위험 증가를 효과적으로 방지하고 기업 문화의 순수성을 유지하는 데 도움이 되며, 회사의 핵심 가치에 미치는 영향으로 회사 경영이 격동할 위험을 줄일 수 있다. 이러한 작업 환경에서 P&G 직원들은 P&G 고용주 브랜드의 탁월한 매력을 충분히 체험하고 기업의 핵심 경쟁력을 높이며 세계 동료의 존경을 받으며 직원과 대중의 신뢰를 얻었다.