회사 사장은 어떻게 자신의 기업을 관리합니까? 첫째, 전략적 포지셔닝에 기반한 기업 목표 분해.
기업 리더십의 경우, 연간 경영 목표의 분해에서 몇 가지 수준에 주의해야 한다. 기업의 전반적인 목표는 각 업무 부문의 부서 성과 목표로 층층이 나누어야 한다. 각 부서의 성과 목표 달성을 보장하기 위해서는 부서 관리자가 1 년에 한 번 업무 보고를 하고 어떤 기술 혁신과 관리 방법을 사용하여 부서 목표를 달성해야 합니다. 또한 직원 개인에 대한 성과 평가도 해당 부서의 성과를 지원할 수 있어야 합니다.
실제로, 우리는 판매 리베이트, 마오리, 품질 합격률, 계획 달성률 등 수량화할 수 있는 지표뿐만 아니라 많은 기업의 경영 상황을 완전히 수량화할 수 없다는 것을 알게 될 것이다
둘째, 비즈니스 지향 프로세스 협업 메커니즘을 수립하십시오.
업무 분해는 업무 목표에서 부서 성과 목표, 개인 업무 목표, 문화 분해에서 기업 가치 문화에서 부서 팀 건설, 직원 근무 상태에 이르기까지 주로 수직 관리의 관점에서 기업의 전반적인 계획과 조직을 완성한다.
수평 조정의 관점에서 볼 때, 각 부서 간의 효과적인 연계 운영 메커니즘, 특히 기업의 비즈니스 프로세스 시스템이 전체 비즈니스 체인에 미치는 지지와 핵심 링크에 미치는 영향에 초점을 맞춰야 합니다.
그 중에서도 주요 업무 프로세스의 설정에서는 각 부서의 주요 프로세스의 효과적인 연계를 실현하고, 직무 역할의 중복과 업무 내용의 공백을 방지하여 이전 프로세스의 출력을 보장하고, 다음 프로세스의 효과적인 입력을 달성해야 합니다.
이와 동시에 성과 평가 지표 설정에서는 각 업무 부서와 기능 부서의 성과 지표가 해당 주요 프로세스와 핵심 부분을 효과적으로 평가하여 회사 전체의 운영 목표를 효과적으로 지원할 수 있도록 해야 합니다.
리더는 회사의 비즈니스 프로세스와 성과 목표의 분할을 수평 및 수직 통합 협업 시스템으로 간주해야 비즈니스 운영을 효과적으로 제어할 수 있습니다.
셋째, 기업의 발전 단계와 규모에 따라 다양한 표준 수준의 관리 체계를 구축한다.
대기업과 중소기업의 관리 정교화 정도는 여전히 크게 다르기 때문에 리더들은 기업의 발전 단계에 따른 해당 규모에도 관심을 기울여야 한다.
일반적으로 성숙한 단계의 대기업은 기업 관리의 효율성과 투명성과 직원의 전문화를 달성하기 위해 체계적이고 표준화된 관리 메커니즘이 필요한 경우가 많습니다.
발전 단계에 있는 대부분의 중소기업에게 기업 관리는 여전히 성과를 주요 방향으로 삼아야 한다. 즉, 주요 비즈니스 프로세스의 관리 효율성과 품질을 핵심으로 하고, 다른 기능 관리는 인간성과 규범화의 결합이다.
즉, 기업은 실제 발전의 필요에 따라 성과 지향과 관리 지향적인 문제에 대해 끊임없이 적절한 새로운 균형점을 찾아 현재 가장 효과적인 관리 모델을 찾아야 한다는 것이다.
회사 사장은 어떻게 자신의 기업을 관리합니까? 첫째, 고위 관리자를 선발하고 임명하는 기준.
초창기 단계에서 기업 규모가 작을 때, 대부분 최고 책임자나 핵심 팀의 몇 사람이 기업의 전략적 방향과 구체적인 업무 운영을 통제한다. 이 시기에 기본적인 관리 모델은 끝까지 견지하는 것이기 때문에 사장의 개인 스타일은 종종 기업 전체의 문화적 기질이 되고, 심지어 구체적인 관리 모델에서도 강렬한 보스 스타일을 선보일 수 있다. 예를 들어, 기업이 경영이 조잡한지 아니면 모든 것이 전면적인지, 종종 사장의 스타일에 의해 결정된다.
기업이 일정 규모로 성장할 때 사장이 중고위 임원을 선발하는 것이 특히 중요하다. 각 부서 관리자를 핵심으로 하는 업무 단위가 전체 기업 운영의 기초를 이루고 있기 때문이다. 이 가운데 주요 부서와 특정 부서를 담당하는 고위 관리자와 중간 관리자는 조직 구현 및 실행에 중요한 역할을 합니다.
특히 핵심 고위 경영진은 회사 경영진의 중대한 결정에 참여하고, 한편으로는 회사 업무의 일부 분야를 담당하기 때문에 회사 전략 분해와 구체적 운영 집행의 관점에서 중요한 역할을 합니다.
핵심 임원의 선발은 세 가지 특징에 주의를 기울여야 한다. 하나는 회사 사장과 비교적 일치하는 가치관과 사명정체성을 유지해야 한다는 점이다. 이는 임원팀이 회사 발전과 밀접한 관계를 유지하는 최우선 과제다. 둘째, 전략적 사고와 핵심 기술을 통제하거나 조작할 수 있는 능력이 필요합니다. 다시 한 번, 관리 사고와 팀 조직 능력을 갖추고 팀을 이끌고 목표를 달성해야 한다.
일반적으로 다음 두 가지는 임원에게 꼭 필요한 능력과 자질이며, 첫 번째는 기업주가 핵심 팀의 목표 일관성과 문화적 안정성을 달성하기 위해 자기와 일치하는 사람을 찾도록 요구하는 것이다.
둘째, 신뢰+메커니즘의 계층 적 권한 부여 시스템을 수립하십시오.
임원의 선발 임용만큼이나 중요한 것은 어떻게 그들에게 합리적인 권한을 부여할 것인가이다. 선발임용이 사장이 운영체계의 핵심 직책에 중요한 인선을 설치했다면, 권한은 합리적인 권력책틀을 통해 이들의 전문성을 충분히 발휘하여 기업에 더 큰 가치를 가져다 줄 수 있도록 하는 것이다.
각 업무 부문의 임원에게 적절한 권한을 부여하는 방법은 많은 사장이 직면한 가장 중요한 문제 중 하나이다. 한편으로는 허가의 범위와 금액이 너무 크면 사장의 업무를 통제할 수 없게 된다. 결국 기업의 대주주는 사장이고, 마지막 손익은 주로 사장 자신이 부담한다.
한편, 권한 범위가 너무 좁거나 금액이 너무 작으면 임원관리의 범위와 깊이가 제한되고 사장이 시전 주먹질하지 못하는 상황이 발생하며, 사사건건 바쁜 상태에 빠질 수 있다. 큰 일 때문에 큰돈 작은 돈은 모두 그가 결정하고 비준해야 하기 때문이다. 그리고 이것은 종종 많은 기업들이 발전에서 마주치는 정상적인 상태이다.
사실, 권한 관리는 두 가지 측면을 포함합니다: 하나는 사람과 사람 사이의 상호 신뢰입니다. 둘째, 관리 메커니즘의 제도적 보장.
권한 부여는 기본적으로 사장과 핵심 팀 간의 신뢰 문제를 해결하는 것이다. 이것이 세상에 많은 가족기업이 있는 이유다. 기본적인 신뢰는 혈연 관계를 통해 비교적 잘 유지될 수 있기 때문이다.
그러나 이런 가족화 관리의 문제는 이 혈연 친척들이 마침 기업이 필요로 하는 전문성과 관리 능력을 갖추고 있다는 것을 보장할 수 없고, 혈연 기반 신뢰가 비혈연 기반 신뢰보다 100% 믿을 수 있다는 것을 보장할 수 없다는 것이다.
이것은 두 번째 문제이며, 규범적인 관리 메커니즘을 도입해야 하는 이유이다. 사람들 사이의 신뢰가 혈연 관계나 성격 판단으로 해결되지 않는다면, 좋은 관리 메커니즘과 전문팀을 도입하는 것은 매우 필요하고 효과적이다. 동시에, 앞날을 내다보는 전략적 안목과 넓은 고용 가슴도 사장의 필수 조건 중 하나이다.