인적자원부는 사실 기초관리를 착실하게 해야 하는 부문이다. 기초관리 업무를 잘 하고, 각 부서의 직책, 기존 직원의 자질, 기존 문제를 잘 이해해야만 해결책을 제시할 수 있다. 엔터프라이즈 교육 시스템을 구축하는 전체 프로그램 프로세스는 조사 (고위 및 직원 포함)-데이터 수집-데이터 분석-대상 솔루션-비용 예산-고위 승인-교육 이행-효과 평가입니다. 교육 수요 조사를 잘 하는 것은 당연히 교육 체계의 원활한 운영을 보장하는 전제 조건이다.
제조 기업의 교육 요구 사항은 직원 유형에 따라 다른 방식으로 조사해야 한다. 제조 기업의 직원은 기본적으로 고위 관리자, 중급 관리자, 기층 관리자 및 일반 근로자의 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
고위 관리자의 경우 회사의 발전 전략, 해당 부서의 연간 업무 성과 및 자체 개발 요구를 결합하여 교육 부서에서 일대일 커뮤니케이션을 통해 고위 교육 계획을 마무리해야 합니다. 예를 들어, 오퍼 조명은 먼저 회사 사장과 소통하고, 각 부서의 작년 실적에 대한 사장의 평가를 이해하고, 각 부처 책임자의 향후 1 년 발전 계획에 대한 의견을 상담하고, 각 부처 이사와 단독으로 소통한다. 의사 소통 내용에는 해당 회사의 내년 목표, 부서의 내년 목표, 부서의 작년 실적이 포함됩니다. 그리고 내년 목표를 달성하기 위해 각 감독은 자신의 자질에 따라 내년 개인 교육 수요를 제시했다. 교육부는 사장이 제시한 고위층 발전 계획과 고위층의 요구를 정리한 후 각 부처 이사와 다시 한 번 소통하여 다음 해의 고위층 교육 프로그램을 확정했다. 이와 관련하여 잘 수행 된 일부 회사는 매년 각 이사 수준 이상의 고위 관리자에게 특정 특별 교육 기금을 마련하여 최신 개발 동향, 최신 기술 진보, 전문 지식, 전략 관리 등에 대한 교육을 실시하여 1 년 이내에 교육에 참여하고 모든 비용을 다 써 버릴 것을 요구합니다. 이는 고위층이 새로운 사상의 충격을 계속 받아들일 수 있게 해 주고, 외부와 교류할 수 있는 더 많은 기회를 제공할 수 있는 장점이 있다. 고위 경영진의 교육 수요가 완성되면, 중산층 관리자가 하는 것이 더 쉬울 것이다.
중학교 관리자에게 훈련의 중점은 두 가지 측면에 있다. 하나는 일자리와 관련된 전문지식과 기술을 향상시키고 확장하는 것이고, 다른 하나는 인재 양성이다. 전자의 경우, 교육 부서는 매년 연간 교육 수요 조사를 잘 해야 한다.
Opper 조명에서 중학교 관리자 교육 요구 사항에 대한 조사는 부서별 연간 교육 요구 사항 분석 회의를 개최하여 수행되었습니다. 첫 번째 단계는 3 주 전에 각 부서와 소통하고, 다음 해의 교육 요구 사항 조사를 결정하고, 각 부서에 개인 요구 사항 질문서를 제공하는 것입니다. 개인 수요 질문서는 주로 두 가지 측면을 포함한다. 첫째, 당신이 있는 직위의 직무를 기입하고, 가능한 한 짧게 한두 마디로, 주로 부서 수요 소통회를 개최할 때, 그 직위에 익숙하지 않은 다른 사람들에게 당신의 직위의 주요 업무 내용을 알리도록 하세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 둘째, 개인이 어떤 훈련을 받아야 이 직위를 더 잘 완성할 수 있을까? 이 내용은 매우 중요하다. 개인 설문조사를 할 때, 우리는 직업 전공과 무관한 기초적 자질 향상이나 순수한 개인 발전 요구를 피하기 위해 교육 수요를 업무와 관련된 부분으로 제한한다. 이 부분은 수요 조사의 핵심 부분이다.
이 곳에서 쉽게 발생하는 문제는 일부 회사의 교육부서가 수요조사서에서 조사자에게 대량의 외부 공개 수업 등 분류 교육 정보를 제공하는 것을 좋아한다는 것이다. 개인적으로 이렇게 하는 것은 좋지 않다고 생각하는데, 한편으로는 피조사자를 오도하여 수요 조사의 대상이 이미 제한되어 있다고 생각하게 하기 때문이다. 한편, 일부 직원들은 편의를 위해 일자리와 관련된 직업수요에 대해 더 이상 깊이 생각하지 않는다. 이를 통해 요구 사항 조사의 최종 결과는 많은 공공 교육 과정이지만 직원의 업무 기술 향상과 관련된 전문적인 요구 사항은 매우 적습니다. 이 조사에 근거한 계획을 실시한 결과, 회사가 많은 돈을 썼지만 뚜렷한 효과는 없었다. 부서 내에서도 소통이 부족하다. 교육부는 각 부서의 수요표를 수집하고 요약하면 내년 교육프로그램이다. 이런 방식에도 많은 문제가 있다. 예를 들어, 전체 부서나 부서 책임자가 해당 부서의 연간 교육 프로그램에 대해 통일되고 명확한 인식이 없기 때문에 실행에 어려움이 있을 수 있습니다.
개인 교육 요구 사항 조사가 완료되면 부서 내에서 교육 요구 사항 커뮤니케이션을 개최하는 것이 중요합니다. 오퍼 조명에서, 우리는 각 부서의 소통에 반드시 훈련부의 사람들이 참가해야 한다고 규정하고 있다. 의사 소통 과정은 다음과 같습니다. 첫째, 각 부서장은 해당 부서의 다음 해 주요 업무 목표와 업무 초점을 전체 직원에게 전달합니다. 둘째, 각 직원은 개인 수요 설문지에 따라 다음 해 개인의 구체적인 요구에 대해 이야기합니다. 마지막으로 부서장은 부서의 연간 업무 목표와 직원 개인이 제시한 교육 수요를 분석하여 다음 해 전체 부서의 교육 수요를 추출합니다.
또 다른 측면은 인재 에셜록의 배양이다. 기업이 지속적으로 발전하려면 반드시 내부에서 후계자 양성 체계를 세워야 한다. 이 시스템에는 적어도 두 가지 장점이 있다. 첫째, 주요 직위에 공석이 생겼을 때 HR 부서는 외부에서 채용하느라 바쁘지 않고 내부에서 직접 발탁하여 인력 채용 비용을 낮출 수 있다. 두 번째는 기업 내부의 응집력을 강화하고 긍정적인 기업 문화 분위기를 조성하는 데 유리하다. 인재 제대의 건설과 배양은 불가분의 관계이다. 첫째, 첫 번째 단계는 회사 내 직위체계에서 어떤 직위가 관건인지, 관건 직위의 수는 총 직위의 10% 정도를 통제해야 한다. 핵심 일자리의 확정은 다음 단계에서 우수한 인재를 선별하는 명확한 양성 방향을 갖게 한다. 2 단계, 핵심 직무에 대한 인재 양성 방안 설계, 윤근 계획 및 계층적 승진 과정체계 설계 포함. 세 번째 단계는 기업 내에서 발전 잠재력이 있는 사람을 선발하여 핵심 직책을 맡고 인재를 비축하는 것이다. 4 단계, 정해진 계획에 따라 선발된 인재를 양성한다. 일반적으로 훈련부는 작년 말에 이 같은 일을 전개하여 이듬해 인재 에셜론 양성 목표를 확정하고 이에 따라 이듬해 에셜론 양성 계획을 세워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 레지던트, 양성부, 양성부, 양성부, 양성부, 양성부, 양성부, 양성부) 여기서 교육은 두 가지 핵심 작업을 완료해야 합니다. 첫째, 모든 수준의 직책에 대한 핵심 자격 요구 사항을 기반으로 계층 적 커리큘럼 시스템을 구축하십시오. 두 번째는 해당 과정을 개발하고 자격을 갖춘 강사를 양성하는 것이다.
일부 기업들은 인재 제대를 구축할 때 두 가지 오해가 생기기 쉽다. 하나는 모든 관리직을 핵심 직위로 지정하고 각 핵심 직책에 후보자를 예약하는 것은 옳지 않다는 것이다. 기업의 인재는 희소성과 기업을 위한 가치에 따라 핵심 인재, 희소인재, 일반 인재, 보조 인재의 네 가지 범주로 나눌 수 있다. 핵심 직책을 결정할 때 핵심 인재와 부족한 인재를 중점적으로 선택하여 기업의 교육 비용을 최소화해야 합니다. 둘째, 내부 우수 인재를 선별해 훈련에 많은 시간과 정력을 쏟았지만 명확한 훈련 방향은 없었다. 결국 인재는 장기간 양성이 향상되지 않아 사직하고 떠나야 했다. 예를 들어, 한 회사는 2006 년에 거의 70 명의 신선한 대학생을 채용하여 3 개월 이상의 훈련을 거쳐 각 부서에 배정했다. 하지만 반년도 채 안 되어 본부에 있는 수십 명의 대학생들은 판매에 배정된 것을 제외하고는 거의 모두 이직했다. 채용 전에 합리적인 인력 양성 계획을 세우지 않았기 때문이다.
제조업에서 일반 직원들에게 교육은 주로 직무 기술 훈련에 중점을 두고 있다. 교육 기반이 비교적 규범적인 회사의 경우, 교육 부서는 교육 수요를 분석할 때 주로 각 직원의 교육 시간을 제조 부서에 문의해야 합니다. 예를 들어, 일반 직원의 교육 횟수와 품질은 한 달에 2 회 이상, 2 시간 이상, 교육 부서는 매월 말에 교육 실시를 감독합니다. 일반 근로자 교육 제도를 확립하지 못한 일부 회사에서는 제조 부서의 관리자, 주관, 기층 관리자와 소통하면서 근로자의 기존 자질 상태 및 기술 수준에 대한 샘플링 조사 (주로 인터뷰 및 테스트) 를 실시해야 합니다. 제조 부문의 노동 효율성, 품질, 비용, 기술을 분석하고 벤치마킹 기업의 수준과 비교한 결과, 현재 제조 부문의 생산 수준을 제한하는 핵심 요소를 파악하여 교육을 통해 해결할 수 있는 요소를 파악합니다.
결론적으로, 교육 수요 조사의 중점은 한 문장으로 요약된다. 회사의 전략 발전 요구를 충족시키는 데 직원의 경력 개발 요구를 균형 있게 맞추기 위해 가장 중요한 점은 소통이다. 회사의 고위 경영진, 각 부서 관리자 주관자, 심지어 기층 직원과도 소통해야 합의된 교육 수요를 달성할 수 있으며, 내년의 교육은 진정으로 견고해질 수 있습니다. 이상은 작가의 훈련 중의 실천 경험과 개인 체험으로, 수준과 부족한 점으로 제한되니, 동인에게 많이 가르쳐 주십시오.
더 많은 사내 교육 자료: