그런 중국 회사가 있다. 1988년 설립 당시 자본금 2만 위안, 직원 20명에 불과한 무명 중소기업이었다. 위험 통신 산업. 산업과 시장은 대규모 국제 제조업체가 지배하고 있으며, 자원은 국영 기업이 점유하고 있습니다. 아무것도 없고 유일한 자원은 인간의 마음입니다.
20세기 말 국내 시장을 회오리바람처럼 휩쓸고 늑대 떼처럼 경쟁자들을 덮친 중국 기업이 있다. 그 이름은 반대자들을 겁나게 하며, 그 기본법은 통신 업계의 리더들이 연구하기를 열망하고 있습니다. R&D 투자와 수익 사이의 긴 사이클은 엄청난 위험을 가져오고, 계속해서 자신의 생명을 걸고, 삶과 죽음의 경계에서 끈질기게 싸우고, 계속해서 살아남으며, 매번 더 강해집니다.
이렇게 늘 조용히 지내던 중국 기업이 있는데, 업계의 겨울이 다가오자 경고를 내놨다. 이 소식은 빠르게 전국으로 퍼졌고 사람들은 경악했습니다. 그러나 스스로 멈출 시간도 없었고, 겨울바람과 눈이 몰려와 리더에게 큰 피해를 입히고 성장도 급격하게 줄어들었습니다. 숨이 막혔지만 쓰러지지 않고, 운명을 걸겠다는 각오로 다시 고개를 들고, 새로운 프로젝트에 수억 달러의 자금과 일선 인력을 투자했습니다. 2002년에는 직원 수가 22,000명이 넘었고 2003년 매출은 317억 위안에 달했습니다. 오늘날 업계의 선두주자로서 국내 시장에서 큰 점유율을 차지하고 있으며, 국제적인 발전의 여정을 시작하고 있는 이때, 세계 1위의 시스코는 이를 초조하게 지켜보며 이를 자신의 일로 여기고 있다. 주요 경쟁 상대.
이미 이 회사의 이름이 화웨이(Huawei)라고 불분명하게 나왔을 수도 있습니다. 3년 동안 어려움을 겪은 3G가 화웨이를 다시 살아남게 할 수 있는지 여부에 관계없이 3G의 여정은 중국 기업 발전의 전설이자 서사시가 되었습니다. 사람들은 화웨이에 대해 이야기할 때 화웨이 사람들의 무서운 시장 개발 능력, 믿을 수 없을 만큼 높은 급여, 회사에 대한 끈질긴 사랑을 즉각적으로 떠올리는 경우가 많습니다. 그러나 이를 이끄는 화웨이 문화와 화웨이 직원들이 앞으로 나아갈 수 있도록 영감을 주는 인사 관리 시스템을 모든 사람이 이해하는 것은 아닙니다.
화웨이의 대규모 인사시스템 구축은 1996년부터 시작됐다. 1996년 1월, 화웨이는 내부자들이 "파괴적이고 충격적"이라고 부르는 중대한 사건, 즉 마케팅 부서의 집단 사임을 경험했습니다. 당시 마케팅 부서 사장부터 각 지역 사무소의 이사에 이르기까지 Huawei 마케팅 부서의 모든 상근 간부와 사무소 이사 이상의 모든 간부는 두 개의 보고서를 제출해야 했습니다. 다른 하나는 사직 보고서였습니다. 채용 프로세스는 경쟁을 통해 진행되었으며 이에 대응하여 회사는 성과, 개발 잠재력 및 기업 발전 요구 사항을 기반으로 보고서 중 하나를 승인했습니다. 경쟁적 채용 평가 과정에서 간부 중 약 30%가 교체됐다. 표면적으로 이는 화웨이 마케팅 부서의 큰 변화로 보이지만 런정페이(Ren Zhengfei) 회장의 진정한 의도는 훨씬 더 광범위합니다.
1995년 자체 개발한 C&C08 스위치의 시장 지위가 향상되면서 화웨이의 연간 매출은 15억 위안에 이르렀고, 이는 대리점 판매를 주요 수익 모델로 삼았던 화웨이의 창업 기간을 마감하고 진입을 의미했습니다. 고속 개발 단계. 창업 기간 동안 많은 개인 영웅들이 등장했지만, 회사 비즈니스의 변화로 인해 많은 사람들이 기업의 급속한 발전을 따라잡지 못했습니다. 낮은 기업 경영 수준 문제는 점차 드러나고 있으며 기업의 지속적인 발전을 제약하는 병목 현상이 되고 있습니다.
당시 화웨이가 직면한 문제는 중국 사회 전체의 공통적인 문제였다. 관료들은 점점 더 커질 수 있고, 임금은 점점 더 올라갈 수밖에 없다는 점이었다. 따라서 사람들의 심리에 미치는 영향을 최소화하기 위해 어떤 종류의 변화 모델을 선택하는 것이 문제 해결의 열쇠입니다. 집단 사퇴는 모두가 먼저 '0으로 돌아가는 것'을 허용하는데, 이는 출발 위치의 순위를 반영하며, 경쟁적 채용은 경쟁 기회의 평등을 반영합니다. 이러한 들불같은 치열한 접근 뒤에는 실제로 숨겨진 것이 일종의 '공정'입니다. . 올라갈 수 있든 없든 정말 유능한 사람은 내려간 후에도 올라갈 수 있습니다. 불에 타 죽지 않는 새는 봉황입니다! 강등된 한 간부는 회의에서 다음과 같이 열정적인 연설을 했습니다. "내 깃털은 다 타버렸지만, 그들이 발산하는 빛은 나를 뒤따르는 사람들을 비출 수 있습니다! 얼마나 비극적이고 열정적인 정신입니까!"
2000년 1월 '집단 사퇴' 4주년 기념 연설에서 Ren Zhengfei는 그 역사적 사건을 높이 평가했습니다. "마케팅 부서의 집단 사임은 회사 구축에 영향을 미칠 것입니다." 오늘날과 미래에." 그것은 지극히 심오하고 광범위한 것입니다. 어떤 국가나 조직이라도 신진대사가 없으면 그 생명은 끊어질 것입니다.
각 영웅의 역사를 고려한다면 회사의 미래를 망칠 것입니다. 마케팅 부서의 집단 사임이 화웨이의 기업 문화에 미치는 영향 없이는 화웨이에 선진 경영이나 선진 시스템이 뿌리내릴 수 없습니다. "1996년 화웨이의 인사 시스템 구축은 큰 열정으로 시작되었습니다.
조직 기반
인사 시스템을 구축하기 위해 가장 먼저 직면해야 할 것은 조직 기반입니다. 인간 모든 수준의 자원 부서 어떻게 설정하고 관리하며 인사 관리자로 어떤 사람을 선택해야 합니까? Huawei의 HR 조직 기반은 매우 독특합니다. 세 가지 핵심 단어는 인사 위원회, 행정 분리입니다.
Huawei 인사위원회는 5단계로 구성된 위원회 제도를 시행하고 있으며, 회사 수준은 사장과 부사장으로 구성됩니다. 계층위원회는 사업부서의 주요 의사결정 계층의 관리자들로 구성되며, 이후 사업부서의 이사로 구성되며, 차장과 사업관리자로 구성된 5급 위원회로 구성됩니다. 모든 사람이 목소리를 내고 집단적 결의를 통해 공정성과 공정성의 개념을 구현할 수 있도록 하는 의사 결정 및 평가 기관입니다.
행정 및 비즈니스 관계 분리 Huawei의 인사 부서는 다음과 같은 여러 수준으로 구분됩니다. 완전한 기능을 갖춘 기업 수준의 인사 부서를 각 시스템의 간부 부서로 전환합니다. 인사 관리 본부와 각 시스템의 간부 부서 간의 관계는 "모든 수준에서 관리 및 비즈니스 관계의 분리"입니다. 간부부서는 각 산하 사업부서 또는 기능부서에 속하며, 개인별 성과평가, 급여, 상여금 등은 소속부서에서 직접 담당하며 인사사업관리는 인사관리본부에서 직접 담당한다. 모든 계층의 HR 부서는 사업 소유권 측면에서 인사 본부의 직원으로 간주되어 인사 본부에 더 효과적으로 통합되어 소속감을 강화할 수 있습니다. 그렇지 않으면 다양한 부서의 HR 부서가 그렇게 됩니다. 인적 자원 업무가 "최상위" 요구 사항으로 간주되면 이를 구현하기 어려울 수 있습니다. 또 다른 이유는 각 시스템의 평가 지표가 다르며, 이를 결정하는 경우 더 많은 대상을 지정할 수 있다는 것입니다.
어떤 인사 담당자가 비즈니스를 이해하고 인사 관리를 할 수 있을까? 우선 인사담당자는 시스템의 2인자가 되어야 한다. 첫 번째 사령관은 사업을 담당하고, 두 번째 사령관은 간부를 담당합니다." 둘째, 인적 자원. 자원 관리자는 비즈니스를 이해하고 전략적 의사 결정 프로세스에 "몰입"해야합니다. 실제로 "전략적 파트너"라는 개념은 현재 전국적으로 널리 퍼져 있습니다. Peng Jianfeng 교수는 사업 분할을 기반으로 컨설팅을 시작했습니다. 관계는 간단히 말해서 선택과 유지라는 네 단어로 말할 수 있습니다. 아니, 이 네 가지는 서로 밀접하게 연관되어 있을 뿐이고, 여러 인사부서에 침투할 수 있을 만큼 촘촘하게 얽혀 있기 어렵기 때문입니다. 예를 들어, "선발"이라는 단어는 채용, 배치, 자격 기준 및 성과 평가를 포함하고 "유지"라는 단어는 신입 사원 교육, 경력 설계, 급여, 명예 인센티브 및 구현을 포함합니다. "선배 졸업생"의 채용 전략... 화웨이의 인사 관리 시스템은 그야말로 놀랍습니다. 하지만 진정으로 이해한다면 이 네 단어는 화웨이 인사 부서의 다양한 조직에서 쉽게 이해할 수 있습니다. 모든 수준의 인사 부서가 진정한 전략적 파트너가 되면 각 조직은 고유한 기능을 수행하기 시작합니다. 회사 차원의 인사 부서에는 채용 및 배치 부서, 급여 평가 부서, 자격 관리 부서, 직원 교육 부서의 네 가지 기둥이 있습니다. 또한 우등 부서와 인사 부서도 있습니다. 모든 부서에는 고유한 스토리가 있습니다. 이들은 화웨이 성장 과정의 문제를 해결한 공로를 인정받고 화웨이 기업 문화 구현에 있어 각자의 역할을 수행합니다.
공정성과 효율성의 원천 평가보상부는 빠르게 성장하는 다른 많은 기업과 마찬가지로 급여와 평가라는 화웨이의 인사 관리 문제에 먼저 도전합니다.
영업사원 상여금 배분 방법 화웨이는 1994년 급성장기에 돌입했으나 연말에 상여금 배분 문제에 부딪혔다. 그 이유는 두 명의 판매원이 각각 상하이와 우루무치에 파견되어 일종의 통신 장비를 판매했기 때문입니다. 우루무치에서는 매우 성공적으로 판매되었지만 상하이에서는 몇 대만 판매되었습니다. 이전 배급 정책에서 매출이 많을수록 보너스도 커졌다면 우루무치에 파견된 판매원은 20만 위안 이상의 보너스를 받을 수 있었지만, 부상을 입은 판매원은 보너스가 몇천 위안에 불과했다. 공평한가요? 분명히 그렇지 않습니다. 왜냐하면 두 회사가 직면한 시장 경쟁 압력이 완전히 다르기 때문입니다. 이런 현상은 영업사원의 의욕을 심각하게 약화시킬 것이다.
Huawei는 영업 성과가 영업 직원 평가의 한 측면일 뿐이며 시장 개발의 용이성, 고객 만족, 직원 노력 및 채널 구축이 모두 중요한 평가 기준이 되어야 한다는 점을 인식하고 있습니다. 이에 회사는 1995년에 성과 평가 솔루션을 제공하기 위해 외부 컨설팅 회사를 초빙하고, 성과 목표 중심의 평가 메커니즘을 확립하고, 성과 평가를 일상적인 경영 업무에 통합했습니다. 구체적으로 다음을 포함합니다:
■평가를 관리 프로세스로 간주하는 순환적인 "PDCA" 프로세스는 비즈니스 작업과 평가 작업을 밀접하게 통합합니다.
■작업 성과 평가는 성과에 중점을 둡니다. 개선 측면에서는 업무태도와 업무능력에 대한 평가가 장기적인 성과에 중점을 두고 있습니다.
■회사의 전략적 목표와 고객 만족도는 성과개선 평가지표 체계 구축의 두 가지 기본 출발점입니다. 전략목표의 계층별 분해를 바탕으로 회사의 각 부서의 목표를 결정하고, 고객만족을 바탕으로 프로세스와 직위에 있는 각 링크의 목표를 결정합니다.
■성과 개선 평가 목표는 측정 가능하고 집중적이어야 합니다. 지표 수준은 점진적이고 도전적이어야 합니다. 이러한 평가 메커니즘을 통해 보너스 분배는 당연히 공정한 기반을 갖게 됩니다. Huawei의 급여 및 평가 부서도 투인원 방식으로 운영됩니다.
직원 임금을 어떻게 조정할 것인가? 1996년 회사 직원이 더욱 늘어나면서 새로운 의문이 생겼다. 직원 임금을 어떻게 조정할 것인가? 사업을 시작할 때 인원이 더 이상 수십 명이 아니기 때문에 사장이 모든 사람의 실적을 파악하고 급여명세서에 서명하는 것은 불가능하다. 과학적이고 합리적인 급여계획을 수립하는 것이 중요합니다. 이때 회사에서는 고위 간부들로 구성된 급여효율화그룹을 꾸려 석 달 동안 10여 차례 회의를 열었지만 매번 다툼만 벌이고 아무 성과도 얻지 못했다. Huawei가 HAY를 발견한 것은 1998년이 되어서였습니다. 유명한 국제 경영 컨설팅 회사인 HAY는 직업 가치에 따른 급여 시스템인 솔루션을 Huawei에 제공했습니다. 이 급여 시스템의 가장 큰 특징은 "사람과 직위의 분리" 원칙을 고수한다는 것입니다. 지식능력(입력), 문제해결(일 수행), 책임(결과)의 3요소 평가 방법입니다. 이러한 평가를 거쳐 산출된 직위별 점수를 직위계열표로 작성하여 어느 직위가 평행하고 어느 직위가 중복되는지를 판단하여 동일임금을 실시할 수 있다. 당시 세계 최고 수준의 가치 평가 시스템 하에서 임금은 더 이상 연령, 근속 기간, 학력 등 개인의 자연적, 역사적 요인에 따라 분배되지 않고 개인의 직무 수행 능력과 실제 기여도에 따라 분배되었습니다. 직원 급여 지출은 더 이상 단순한 인건비로 등장하지 않고, 인적 자본 투자가 됩니다. 1996년 이후 화웨이 인사 시스템의 급속한 구축으로 화웨이의 급여 관리가 점차 탁월해졌습니다. 고임금 전략과 우리사주 보유가 시작됐다.
고임금 전략은 기업가 정신의 효율적인 수단에서 비롯됩니다. 화웨이에서 일하는 것은 '고소득'을 의미합니다. 학사 학위를 취득하면 화웨이의 연봉은 10만 위안부터 시작됩니다. 이는 신입생을 모집하는 기준입니다(사회에서 특별히 모집하는 경우 더 높음). 일한 지 1~2년 후에요. 2002년 이후에는 내부주식을 옵션으로 전환해 신입사원 연봉은 줄었지만 연봉 15만 위안 달성은 어렵지 않았다. 화웨이에는 연간 소득이 50만 위안 이상인 사람이 수천 명 있습니다. 다른 사람은 연봉이 10만 위안이 아니지만 대부분은 5만 위안 이상입니다. 본질적으로 화웨이의 높은 연봉은 런정페이(Ren Zhengfei) 회장의 기업가 정신에서 비롯된다. '화웨이 기본법' 69조: "화웨이 회사는 경제 호황기 및 좋은 경력 개발 단계에서 직원의 1인당 소득이 지역 산업의 최고 수준보다 높도록 보장합니다." Ren Zhengfei는 지식 경제 시대의 기본은 가치에 대해 생각하고 부와 경력의 가치를 다른 사람들과 공유할 수 있는 용기를 갖는 것입니다. "높은 연봉은 화웨이의 효율적인 고용 방식을 반영합니다. "Out of Huawei"의 편집장인 Yang Donglong은 "회사가 사람을 고용할 때 몸과 손뿐만 아니라 마음과 두뇌도 필요합니다. 문제를 해결하려면 무엇을 사용할 수 있습니까?"라고 믿습니다. 돈이다." 일과 생활비는 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 직원이라면 생활에 대해 걱정할수록 일에 소홀해진다. 그에게 3,000위안을 주면 30%만 수행할 수 있습니다. 5,000위안을 주면 실제로는 100%, 심지어 120%를 수행할 수 있습니다. 화웨이의 높은 연봉 덕분에 사람들은 온 마음을 다해 일에 전념할 수 있습니다. 급여 지급 외에도 직원 비용의 상당 부분은 관리 투입에 속합니다. 직원 생산량이 아무리 많아도 관리 및 커뮤니케이션 비용은 크게 변하지 않습니다.
높은 연봉은 잠재력을 발휘하는 가장 좋은 방법이 되었으며, 동시에 두뇌 유출로 인한 손실도 방지할 수 있습니다. Huawei 직원은 이동성이 뛰어나지만 종종 자신의 사업을 시작하기 위해 나가서 "밀렵"되는 경우가 거의 없습니다!
우리사주 계획 Zhibenhuahuawei는 아주 일찍부터 내부 우리사주 계획을 시행했습니다. 무직으로 졸업한 대학생도 화웨이에서 1~2년 근무하면 형평성을 얻을 수 있다. 급여, 상여금 외에도 주식배당소득이 직원소득에서 차지하는 비중이 상당하다. 주식 발행 방식은 직원의 직위, 분기별 성과, 자격 등 여러 요소의 조합에 따라 결정됩니다. 화웨이의 관점에서 볼 때, 비즈니스는 엄청난 성장 가치를 창출할 수 있고 직원들이 비즈니스를 통해 자본을 얻을 수 있게 하여 직원들에게 큰 동기를 부여하고 단결시킬 수 있다는 것이 바로 '지식 기반주의'의 의미입니다. 2001년 이전에는 Huawei의 원래 급여 구조에서 주식이 매우 효과적인 동기 부여 역할을 했습니다. 이 기간 동안 Huawei는 직원의 소득에 임금, 보너스가 포함된다는 말을 했습니다. , 주식 등의 배당수익이 상당합니다. 그 중 주식은 입사 후 1년이 지나면 직원의 직위, 분기 실적, 자격 여부 등을 고려하여 주당 1위안의 가격으로 배분됩니다. 일반적으로 직원의 연간 상여금으로 주식을 구입합니다. 신입사원의 연간 보너스가 주식을 분배하기에 충분하지 않으면 회사는 직원에게 대출을 해주고 직원은 기꺼이 이 대출을 받을 것입니다. 직원들은 왜 이것을 얻습니까? 그의 지식과 능력을 바탕으로 화웨이에서는 '지식'이 '자본'으로 바뀔 수 있습니다.
성과 평가에는 장단점이 분명합니다. 높은 급여와 형평성의 지속적인 개선은 화웨이의 급여에 큰 이점을 제공합니다. 그러나 내부 공정성을 보장하기 위해서는 평가가 보상의 중요한 결정 요소 중 하나입니다. . 급여 및 평가 부서에서는 성과 평가와 보상 관리가 통합되어 있습니다. 그들의 신념 중 하나는 "절대로 Lei Feng이 고통받지 않도록 하십시오."입니다. Lei Feng에게서 배우는 것에 대한 Huawei의 문화적 가정은 다음과 같습니다. Lei Feng 정신의 핵심 본질은 헌신입니다. 업무를 성실하게 수행하는 정신은 Lei Feng의 정신입니다. 성과 평가 및 보상 분배 시스템은 이러한 헌신이 합리적으로 보상받을 수 있도록 보장해야 합니다. 또 다른 신념은 "5%의 후진 요소를 통해 전 직원의 노력을 촉진한다"는 것입니다. 천천히 달리는 자는 잡아먹힐 것이다. 화웨이 사람들은 늑대로 태어나지 않았습니다. 화웨이 전 부사장 겸 인사 이사 장젠궈(Zhang Jianguo)는 "초식 동물 집단을 늑대와 같은 조직으로 변화시키려면 늑대가 나타나야 합니다. 즉, 늑대에게 '먹히는' 개인이 있어야 합니다!"라고 말했습니다. Huawei 평가 시스템 구축은 다음과 같은 가정을 기반으로 합니다. ○Huawei 직원의 대다수는 책임을 지고 협력할 의지가 있으며, 높은 자부심과 성취에 대한 강한 열망을 가지고 있습니다. ○순수한 금은 없고, 완벽한 사람은 없습니다. 장점이 뛰어난 사람에게는 단점도 있는 경우가 많습니다. ○근무태도와 업무능력이 업무성과 향상에 반영되어야 합니다. ○실패는 성공의 길을 열었지만 같은 실수를 반복해서는 안 된다. ○직원이 평가기준의 요건을 충족하지 못한 경우에는 관리자에게도 책임이 있습니다. 직원의 성과는 관리자의 성과입니다. 직원 및 간부에 대한 평가는 명확한 목표와 요구 사항에 따라 각 직원 및 간부의 업무 성과, 업무 태도 및 업무 능력에 대한 일상적인 평가 및 평가입니다. 업무성과에 대한 평가는 성과향상에 중점을 두고 거칠기보다는 구체적이어야 하며, 업무태도 및 업무능력에 대한 평가는 장기적인 성과에 초점을 맞춰 세부적이기보다는 거칠어야 한다. 평가와 급여 사이의 긴밀한 연관성은 평가가 단지 보상을 위한 것이라는 의미는 아닙니다. Huawei의 성과 평가는 성과 개선을 목표로 합니다. 감독자는 부하 직원을 지도하고 검사한 다음 평가해야 합니다. 모든 직급의 감독자 평가에는 부하직원과의 의사소통이 포함됩니다.
직원 전문화 능력 강화 자격관리부서의 첫 번째 임무는 비서 문제 해결이다. 1998년에는 직원들의 직업적 능력에 문제가 있었습니다. 우선 비서는 기본적으로 대학 졸업자였습니다. 처음 입사했을 때 그들은 무엇이든 할 수 있다고 해서 높은 연봉을 원하는 경우가 많았습니다. 몇 달이 지나자 그들은 비서들이 단지 이상한 일을 하고 있다고 느꼈고 더 이상 그 일을 하고 싶지 않았지만 그들의 전문적 능력은 실제로 향상되지 않았습니다. 이후 인사부에서는 비서의 자질에 대해 타자 속도, 회의 공지사항, 회의에 사용할 문구류, 회의 진행 관리, 회의록 작성 방법, 사무정보 관리, 부서별 프로세스 연계 등을 검토하기 시작했다. 예를 들어, 회의 30분 전에 전화를 걸어 전문성 수준을 확인하세요. 자격제도가 완성된 후, 비서들은 마침내 그들의 발전 방향을 이해하게 되었다. 이후 화웨이 비서들의 전문 능력은 급속히 향상되었고, 다른 부서에서는 컴퓨터 관리, 문서 관리, 전화 처리를 위해 세 명을 채용해야 했습니다. 임금, 관리비, 사무실 공간을 절약하고 효율성을 높입니다.
비서 문제가 해결된 후 인사부는 각각 3명으로 구성된 두 개의 자격 연구 그룹을 구성하여 다른 직원을 위한 자격 시스템을 공식화하기 시작했습니다. 전국 각지에서 우수 영업사원 20명을 선발하여, 연구팀은 이들 우수 영업사원들과 함께 식사하며 생활하는 모습을 살펴보고, 최종적으로 자격 기준을 1~5단계로 정했습니다. 이후 자격관리부서가 공식적으로 설치되었다. 자격관리부에서는 직원들이 지속적으로 업무능력과 가치를 향상시키고 더 크고 폭넓은 발전공간을 창출할 수 있도록 경영과 전문기술의 이중 경력개발 채널을 설계하였습니다. 임직원은 자신의 특성과 사업 전개에 따라 실질적인 경력개발 채널을 스스로 설계하고, 경력개발 계획을 점진적으로 실현해 나갈 수 있습니다. Huawei에서는 6개 교육 센터가 모두 자격 관리 부서에 속해 있습니다. 처음에는 믿기지 않을 수도 있지만 실제로는 논리적입니다. 많은 기업을 괴롭히는 비효율적인 교육 문제는 종종 자격 시스템이 부족하고 '기존'과 '해야 함' 사이의 격차를 알 수 없기 때문에 발생합니다. Huawei에는 자격 시스템이 있습니다. 특정 레벨에서 다음 레벨로 업그레이드할 때 개선해야 할 능력이 한눈에 명확하고 교육을 목표로 합니다. 자격기준을 추진하고 육성하며, 훈련제도를 지원하고 협력하며, 직원의 경력개발 문제를 진정으로 해결하기 위한 개발기능을 강조합니다. 1999년까지 화웨이의 인적 자원 관리 구조는 기본적으로 성과 관리 시스템, 급여 분배 시스템, 자격 평가 시스템이 상호 연결되어 삼위일체가 역동적인 구조를 형성했습니다. 이러한 표준의 장점은 화웨이의 직원 평가, 처우, 직위가 반드시 연관되어 있지는 않다는 것입니다. 족벌주의를 없애고 직위는 회사에서 업무가 수행되는 방식을 보여주는 단순한 상징일 뿐입니다. 공식 기반 임명 메커니즘이 사라지면 직원의 상승 경로가 자연스럽게 열릴 것입니다.