산업 인터넷 시대에는 사람을 뽑는 것이 사람을 교육하는 것보다 더 중요하다. 인재 공급망을 구축하고, 가장 똑똑하고 유능한 사람을 찾고, 인재가 파낸 곳에 방화벽 (인재 보호 체인) 을 세워야 한다.
1, 인재 공급망 구축의 과제
채용 부서 전문화. 전통적인 기업은 인터넷 기술을 적극적으로 적용하여 변화와 업그레이드와 업무 전환을 진행하고 있다. 가장 희소한 인재는 선도적인 관리 인재와 인터넷 기술 R&D 인재이다. 가장 똑똑하고, 유능하며, 가장 관심 있는 사람들을 어떻게 검색하고 식별하느냐는 인재 채용 부서가 직면한 핵심 명제이다. 이것은 인재 채용 부서의 능력, 기술, 기준에 대한 새로운 요구를 제시했다. 현재 많은 기업들이 글로벌 인재를 모집하고 있으며, 인적자원부 자체의 전문가 수준도 큰 도전이다.
국경을 초월한 인재 사고. 과거에 인재에 대한 사용은 산업과 기업 자체의 특징에 기반을 둔 것일 수 있다. 산업 인터넷 시대는 실물 경제 인재와 가상 경제 인재의 융합이다. 소비자의 요구를 충족시키는 좋은 제품을 생산하기 위해서는 여러 분야의 최고 인재가 필요하고, 고용주는 국경을 초월한 사고를 필요로 한다. 예를 들어, 유럽에 있는 화웨이 휴대전화의 디자인 부서에서는 많은 역사학자, 미술가, 음악가, 디자인 전문가를 초청했는데, 이는 국경을 초월한 인재 조합이다.
팬들의 인적 자본. 한 기업이 자신이 필요로 하는 모든 인재를 모집하고 보유하고자 하는 것은 비현실적이고 어려운 일이지만, 팬인적 자본의 축적을 통해 기업과 제품의 팬들 사이에서 제품 혁신과 창의력을 제공할 수 있는 인재를 찾을 수 있고, 전문 팬인적 자본 공동체를 구축하여 인적 자본이 기업 내부에만 국한되지 않도록 하고, 글로벌 인적 자본을 최대한 활용할 수 있다. 어떤 의미에서 직원은 고객이고 고객은 직원입니다. 제품의 반복적인 혁신에는 팬과 고객의 참여가 필요하며, 인적 자본은 고객에게 확장되고, 고객에서 잠재적인 팬을 찾고, 팬과 상호 작용하는 과정에서 소비자의 실제 요구에 근접해야 합니다.
인재 잠재력의 2 차 개발. 그렇다면, 인터넷 전환과 산업 변화에 근거하여 인재는 변화해야 하고, 능력은 향상되어야 한다. 여기에는 기존 인적 자원의 잠재적 개발, 역량 전환 및 새로운 리더십 개발, 증분 인재의 2 차 개발 및 평가가 포함됩니다. 예를 들어, 인터넷 기술 인재가 전통적인 기업에 가는 것은 단순히 전자 상거래를 시키거나 단순히 인터넷 기술을 만드는 것이 아니다. 사실, 그는 기업의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있도록 자신의 능력을 다시 개발해야 한다.
인재 보호 체인 구축의 과제
전통적인 경제, 실물경제, 가상경제가 융합되는 과정에서 기업들은 인재의 경쟁에 직면해야 하며, 인재를 위해 방화벽을 구축하는 방법도 또 다른 도전이다. 양질의 인적자본과 그 특수한 인적자본을 유지하기 위해 단순히 임금을 쓰는 것은 더 이상 유효하지 않다. 옵션권과 금수갑으로 사람을 붙잡아야 한다. 합동투자기금 설립, 인적자원 유동 추세 모델 개발, 업계와의 경쟁 중지, 서로 사람을 캐지 않는 협의를 체결하여 인재 유출을 방지해야 한다. 기업은 전 세계적으로 사람을 파야 할 뿐만 아니라 인재가 파지는 것을 막아야 한다.
둘째, 새로운 사고 방식과 문화 통합의 도전
산업 인터넷 시대에 기업이 직면한 가장 큰 문제는 인터넷 전문가와 전통 산업 인재의 문화적 충돌과 융합이다. 공수인재의 생존율을 어떻게 높이고, 어떻게 전통 기업 인터넷 기술 인재의 성공률을 높일 수 있을까?
1, 사고 방식을 근본적으로 바꾸다.
첫 번째는 인적 자본 가치의 사고 방식입니다. 전통 기업의 인적 자본 비용은 낮지만 인터넷 인재 대우는 보편적으로 비교적 좋다. 공수 인터넷 인재의 대우는 전통 인재와 크게 다르다. 지상부대와 공수병의 처우 차이를 어떻게 균형 잡느냐가 부득이한 문제다.
둘째, 인터넷 시대는 고객의 가치 우선 순위를 강조하고, 돈을 태우는 것이 우선이다. 전통적인 창업가들은 비용과 돈의 투입에 치중하고 단기적으로는 실제 효과를 보고 싶어하지만, 우리는 투자 인터넷이 먼저 많은 돈을 태워야 한다는 것을 알고 있다. 이는 항상' 투자 수익을 봐야 한다' 는 생각에 빠져 있는 전통적인 창업가들의 마음에 바닥이 없다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언)
셋째, 인터넷 인재의 인격 존중과 허가. 전통업계는 직원들의 복종과 규범 운영을 강조하고, 인터넷 인재는 인격존중과 효과적인 권한 부여에 익숙해져 있다. 전통적인 업계의 분위기에서 우리는 인터넷 인재의 혁신을 효과적으로 자극하고 고객의 가치를 실현하는 방법에 대해 생각해야 합니다. 여기에는 새로운 의사 소통 및 리더십 방식도 포함됩니다. 전통 업계의 창업자들이 어떻게 인터넷 인재와의 적극적이고 효과적인 소통을 배우는가는 어려운 문제이다.
마지막으로 낮은 내결함성과 높은 내결함성의 모순이다. 전통 업종의 많은 물건들은 표준화되어 실수를 허용하지 않는다. 그러나 인터넷 시대에는 실수를 허용하고 반복 혁신에서 목표에 계속 접근하는 것이 시험 착오의 과정이다.
인재의 생존 토양을 지속적으로 최적화하다.
첫 번째는 문화의 개방성과 포용이다. 전통적인 기업이 인터넷 기업에 통합되는 과정에서 가장 먼저 해야 할 일은 기업 문화의 변화와 융합으로 인재 생태 환경을 최적화하는 것이다.
둘째, 인터넷 인재가 가치 창출점을 찾도록 도와야 한다. 이것은 전통적인 산업에서 인터넷 인재의 생존의 열쇠입니다. 기업은 인터넷 인재들이 전통 산업을 이해하고 자신의 가치 창출점을 찾을 수 있도록 도와야 한다. 전통적인 산업에 인터넷 기술의 진정한 응용은 인터넷 사고와 인터넷 기술을 이용하여 기업 운영을 개조하고, 기업 조직을 개조하고, 공급망과 가치 사슬을 개조하는 것이다. 이는 전통적인 전기상 시대보다 인터넷 기술과 인터넷 인재에 대한 요구가 더 높다. 전통업계의 인터넷 인재는 이류, 삼류일 것이 아니라 초일류 인재여야 한다.
셋째, 고위 경영진의 새로운 리더십 개발. 최근에 내가 만난 몇몇 회사들은 모두 이 문제에 직면해 있다. 소개된 인재와 임원팀은 소통이 불가능하며 인터넷 사고를 바탕으로 기존 업계 창업자와 임원팀을 발전시키고 업그레이드하는 새로운 지도부에 직면해 있다.
마지막으로 인적 자본 가치 지향에 적응해야 한다. 우리는 반드시 이 현실을 받아들여야 한다. 인터넷 조직에서는 인적 자본의 가치가 주도적인 위치를 차지하고 있으며, 전통 업계에서는 화폐 자본이 주도적인 위치를 차지하고 있다. 따라서 전통업계와 인터넷업계가 융합되는 과정에서 전통업계는 인적자본의 가치에 익숙해지고 인적자본이 기업 의사결정에서 더 큰 말을 할 수 있도록 해야 한다.
인적 자원 관리에 새로운 기능을 부여하십시오.
우리는 혁신적인 작업 환경과 인재의 평가와 인센티브 방법이 필요하다. 전통업계의 평가 메커니즘과 평가 방법은 이미 새로운 혁신적인 인재를 평가하는 데 적합하지 않다. 혁신적인 인재의 양성 메커니즘을 포함해 국경을 초월한 인적자원 관리를 실현하는 것이다.
셋째, 역할, 포지셔닝, 기능 변화 및 새로운 역량의 과제
변화는 단번에 이루어지는 것이 아니며, 변화가 쉽게 실현될 수 있다고 말할 수도 없다. 우리는 관념, 이념, 기술, 업무 체계의 혁신에서 체계적인 변화가 필요하다.
1, 새로운 역할의 변화와 새로운 포지셔닝에 직면
산업 인터넷 시대에 인적자원 부서가 어떤 역할을 하고, 어떻게 위치를 바꾸고, 기능을 바꾸고, 능력을 향상시키는 것은 모두 전통적인 기업 인적자원 관리의 새로운 과제였다. 인적 자원 관리의 전반적인 추세를 보면 인적 자원 관리는 전략 및 비즈니스 파트너 역할, 전문가 센터 및 * * * * 즐거움 센터 포지셔닝으로 점차 이동하고 있습니다.
2. 새로운 추세: 인적 자원 관리 플랫폼 (세 가지 기둥 모델)
현재 화웨이 텐센트 등과 같은 국내 우수 기업들은 이미 세 기둥 모델을 실시하여 인적자원 관리에 새로운 기능을 부여하였다.
세 기둥 모델은 인적 자원 관리를 세 부서로 나눕니다. 하나는 HR 전문가 센터 (COE) 로, 화웨이처럼 현재 전략 참여, 프로세스 최적화, 제도 개발, 표준 결정, 문화 육성 등 글로벌 COE 센터가 있습니다. 둘째, 채용 관리, 교육 관리, 급여 관리, 성과 관리를 담당하는 인적 자원 플랫폼 (SSC) 입니다. 예를 들어 Tencent 는 더 이상 HR 플랫폼 부서라고 부르지 않고 SDC 를 * * * 제공 센터라고 합니다. 다음 분자회사 사업부가 누려야 할 인적자원 서비스는 모두 플랫폼 부서에 배치된다. 셋째, 인적 자원 비즈니스 파트너 (HRBP) 는 주로 인적 자원 정책 및 제도 결정을 담당하고, 각 비즈니스 시스템의 요구 사항을 이해하며, 각 비즈니스 시스템에 대한 비즈니스 지원을 제공합니다. 인적 자원에 맞춤형 솔루션을 제공하는 기관입니다. 이러한 모든 변화는 인적자원의 조직 구조에 혁명적인 변화가 일어났음을 의미한다.
3. 대부분의 전통기업은 삼족 정립 모델의 조건을 만족시키기 어렵다.
첫째, 전문가형 인재가 부족하다. 세 기둥 모델의 구축은 고객의 프로세스 조직, 인적 자원 관리의 전략적 측면과 비즈니스 동인에 기반을 두고 있습니다. 그것의 응용은 인재 밀도가 높고 인적자원 관리 수준이 높은 기업에 적합하지만, 우리나라 대부분의 기업은 아직 인적자원의 전문 기능을 확립하지 못했다. 인적자원 전문가 센터를 설립하려면 기업 내에 전문가 권위를 세워 전문가가 중대 정책 제정과 회사 의사 결정에 투표권을 갖도록 해야 한다. 우리 기업의 많은 인적 자원 부문은 지위가 낮아 기업 결정에 참여할 수 없고, 설계된 정책과 제도는 통상 고위층의 인정을 받지 못한다. 또한 전문가 인재가 부족해서 전문가 센터는 쓸모가 없다.
둘째, 빅 데이터에 기반한 인적 자원 관리 기반이 약하다. 인적 자원 플랫폼 구축 * * * 서비스 센터는 인적 자원의 정보화, 집약화, 모듈화, 표준화, 프로세스 권위화를 필요로 하는 대규모 데이터 인적 자원 관리입니다. 우리 그룹 회사 중 상당수는 직원 수, 직원 수 등 기본적인 정보조차 없고, 큰 데이터는 말할 것도 없다. 그러나 발전 추세로서 앞으로 인적 자원의 효율성을 높이려면 플랫폼화, 향유화의 길로 나아가야 한다.
셋째, HRBP 의 전문 역량 부족. 현재 현황은 HRBP 가 기본적으로 인적자원 훈련을 받지 않고, 인적자원 전문 지식을 체계적으로 공부하지 않고, 체계적인 이론과 기술 프레임워크 체계가 없는 업무원들이 하고 있어 HRBP 가 직업자신감이 부족하고, HRBP 가 실제로 각 업무시스템에 파견될 때 역할을 하지 못하게 하는 것이다. 화웨이와 텐센트는 모두 이 문제에 직면해 있으며, 국내 다른 기업들은 말할 것도 없다.
4. 3 대 시스템은 협동과 폐쇄 루프 운영의 큰 도전에 직면해 있다.
많은 기업들이 삼족 정립 모델에 들어선 후에도 여전히 세 부서 간의 협력과 폐쇄 루프 운영의 어려움에 직면해 있다.
세 기둥 모델의 핵심은 고객 가치에 기반을 두고 있으며, 인재를 고객이 제공하는 대화형 서비스로 보고 회사의 전략, 직원 및 기업 관리자에게 서비스를 제공하는 것입니다. 기업의 전체 프로세스 시스템은 내부 고객 관계를 기반으로 인적 자원의 업무 프로세스를 구축해야 하지만, 많은 기업의 업무 프로세스는 고객 가치에 기반을 둔 것이 아니므로 세 시스템은 효과적인 조정과 폐쇄 루프 운영을 실현할 수 없습니다.
또한, 3 대 체계가 확립된 후 전문가 센터, 플랫폼 센터, HRBP 의 가치 창출점은 어디에 있습니까? 많은 회사들이 전혀 발견하지 못했다. 첫째, 전문가 센터로서 가치 창출점은 전략적 인적 자원 제품의 연구 개발, 팀 간 어려운 문제에 대한 컨설팅, 기업 전략 연구, 전략 및 외부 환경 변화에 기반한 인적 자원 정책 개발 등이다. 예를 들어, 각 계열사에 대해 인적 자원의 각종 난치병에 대해 전문가 센터가 해결할 수 있는지 여부. 둘째, * * * 서비스 플랫폼의 중추로서 대용량 데이터 기반 인적 자원 제품 및 서비스가 충족될 수 있는지 여부는 효율성을 높이고 각 비즈니스 시스템에 모듈식 표준 제품 및 서비스 지원을 제공하는 데 달려 있습니다. 마지막으로 HRBP 는 HRBP 의 전문성을 시험하는 개인화된 인적 자원 비즈니스 솔루션을 제공합니다.
따라서 세 부서 모두 전략과 고객 가치를 바탕으로 효과적인 협업을 수행합니다. 예전에는 교육을 선택했고, 한쪽에 두었는데, 지금은 삼족 정립의 협동에 기반을 두고 있다. 그래서 우리는 프로세스, 관리 메커니즘, 운영 체계에 큰 변화가 있을 것이다.
5. 사상, 개념, 기술 및 업무 시스템의 시스템 혁신.
산업 인터넷 시대에 우리의 HR 부서는 점점 더 네트워크화되고 모듈화되고 있으며, 인적자원 관리의 작업 방식도 기능 인적자원 관리에서 프로젝트 관리로 바뀌었다. 텐센트와 화웨이에서는 현재 프로젝트 팀 시스템이다. 고객의 요구와 기업 전략을 중심으로 어떤 제품을 개발해야 하는지, 조직 내에서 어떤 인적 자원 관리 기능을 수행해야 하는지 모두 프로젝트 팀을 통해 진행한다. 프로젝트 팀 구성원, COE 센터, HRBP 센터, * * * 서비스 센터, * * * * 서비스 센터, * * * * 서비스 센터, * * * * 서비스 센터, * * * * 서비스 센터, * * * * * 서비스 센터
성과평가제도 포함, 바뀐다. 나는 그것을 복합 성능이라고 부른다. 여기에는 업무 실적과 프로젝트 실적이 모두 있다.
이것들은 모두 우리의 전통적인 인적 자원 관리 기능과 인적 자원 관리의 운영 및 조직에 새로운 도전을 제기합니다. 결론적으로, 세 기둥 모델은 산업 인터넷 시대의 인적 자원 기능 변화의 필연적인 발전 방향이다. 변화는 단번에 이루어지는 것이 아니며, 변화가 쉽게 실현될 수 있다고 말할 수도 없다. 우리는 이념, 관념, 기술, 상업제도의 혁신에 체계적인 변화가 필요하다.
넷째, 인적 자본 가치 관리의 과제
인적 자본 가치가 우선인 시대에 핵심 문제는 인적 자본에 대한 효과적인 가치 관리였다. 시대가 어떻게 바뀌든 간에, 우리는 인적 자원 가치 관리의 고전적인 세 가지 요소인 가치 창출, 가치 평가, 가치 분배로 돌아가야 한다.
1. 인적 자본을 공유할 권리와 의사결정권이 증가하고 있다.
산업 인터넷 시대에 인적 자본은 기업 가치 창출의 주도 요인이 되었다. 이 전제하에 인적 자본은 두 가지 권리를 가져야 한다. 하나는 잉여 가치 분배권과 의사결정권이다.
전통적인 경제 조건 하에서 화폐자본이 주도적 지위를 차지하고, 잉여 가치의 분배는 화폐자본에 의해 결정되어 70% 와 80% 를 차지한다. 인적 자본 가치 시대로 접어들면서 상황이 달라졌다. 인적 자본은 20% 로 나누는 것이 아니라 50% 와 60% 로 나누고 싶다. 이것은 인적 자본의 가격을 책정하는 방법과 기업 가치 창출에서 인적 자본의 분배 비율을 결정하는 방법에 직면 해 있습니다. 이것은 인적 자본 가치 분배가 직면 한 새로운 문제입니다.
인적자본이 가치 창출의 주도요소가 되면 기업이 더 큰 의사결정권과 발언권을 가질 것을 요구할 것이다. 낯선 창업자 탕옌 () 는 회사가 상장되기 전에 지분 39.8% 와 의사 결정권 39.8% 를 가지고 있다. 그러나 미국 IPO 이후 지분은 26.3% 로 희석됐지만 발언권이 78% 로 높아져 이사회에서의 투표권이 78% 로 높아졌다. 그게 무슨 뜻이에요? 인적 자본은 화폐자본보다 더 큰 의사결정권을 가지고 있다. 이전에는 동주 동권이라고 불렀는데, 지금은 동주 다른 권리라고 부른다. 인적 자본은 기업의 이윤 공유에 관여할 뿐만 아니라 화폐자본보다 더 큰 발언권을 가지고 있다. 따라서 발언권의 정의는 기업에 새로운 도전을 제기한다. 특히 화폐자본이 여전히 주도적인 전통기업에서 인적자본의 가격 책정과 확정을 어떻게 해결할 것인가는 새로운 과제다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권)
2. 인적 자본에 의한 화폐 자본의 침해.
많은 기업들이 인적 자본 파트너 제도를 도입하고 있으며, 인적 자본은 더 많은 이익 공유와 더 많은 발언권 공간을 가지고 있다. 이전에 자본과 노동의 관계는 착취관계였으나, 지금은 인적자본이 오히려 화폐자본의 이익을 침해하는 것을 점차 발견하고 있다. 특히 많은 상장회사들에서는 더욱 그렇다. 내부자 통제로 많은 상장회사들이 중소주주의 이익을 마음대로 침해한다. 과거에는 화폐자본이 어떻게 인적자본을 착취하는지 연구했는데, 지금은 인적자본이 어떻게 화폐자본을 착취하는지 연구해야 한다.
화폐자본과 인적자본의 가치 균형을 어떻게 실현할 것인가는 인적자원 관리에서 심도 있는 연구가 필요한 문제이다. 예전에는 자본력이라고 불렸는데 지금은 인적자본이 내부 정보 통제로 화폐자본의 이익을 침해하고, 심지어 인적자본의 권리까지 무한히 확대됐다. 이것도 주목할 만한 문제이다.
인재 가격 결정 모델의 탐구.
산업 인터넷 시대에는 인재 모금, 인재 IPO, 인재 투항 등 새로운 개념이 많이 등장했다. 따라서 인재 가격 모델에 있어서 대량의 혁신과 시도가 있다.
4. 가치 관리의 새로운 이론.
따라서 인적 자본 가치 우선 시대로 접어들면서 핵심 문제는 인적 자본에 대한 효과적인 가치 관리다. 제 생각에는 시대가 어떻게 바뀌든 간에, 우리는 인적 자원 가치 관리의 고전적인 세 가지 요소인 가치 창출, 가치 평가, 가치 분배로 돌아가야 합니다. 제가 최근에 정련한' 가치관리 6 원칙' 을 여러분과 함께 나누겠습니다.
가치 관리의 6 가지 원칙
누가 가치를 정의하는가: 기업 자체가 아니라 고객이다.
누가 가치를 창출할 수 있는가: 기업가와 임원뿐만 아니라 인터넷 시대에는 모두가 가치 창조자이다.
가치 창출 방법: 비즈니스 모델 혁신과 조직 모델 혁신은 인적 자본의 가치 창출을 활성화합니다.
어떻게 효율적으로 가치를 창출할 수 있는가: 고군분투하는 개인영웅부터 * * * 즐거움과 협력, 인적 자본과 화폐자본의' * * * 창조, * * * 거버넌스, * * * * 즐거움' 에 이르기까지.
가치 평가 방법: 측정 및 종합 평가.
가치 분배 방법: 관련 이익의 균형과 공유, 공유가 최선의 통제이다. 화폐자본이 인적자본의 이익을 침해하는 것을 막아야 할 뿐만 아니라, 인적자본이 화폐자본의 이익을 침해하는 것도 방지해야 한다. 공유는 모든 갈등을 해결하는 궁극적인 열쇠이다.
5. 역량 기반 자격에 대한 분산, 자기 조직 및 창의성의 도전
인터넷+'이후, 특히 산업인터넷 이후 기업의 조직 모델이 달라졌다. 새로운 조직 모델은 중심적이고, 조직적이며, 창작자를 위한 것이다. 따라서 역량 기반 자격에 새로운 도전을 제기합니다.
1, 자격 기준의 도전: 모레 내일을 봅니다.
과거에 우리가 자격 기준을 세웠을 때, 우리는 어제 서서 내일을 바라보았다. Dell 은 인적 자원에 대한 다양한 자격 기준을 설계하고, 우수한 성과에 기반한 모범 사례를 요약하고, 자격 체계를 형성합니다. 과거의 성공을 바탕으로 내일을 보고 내일을 위해 인재를 선발하다.
산업 인터넷 시대에 우리가 필요로 하는 사유는 모레부터 내일을 보는 것이다. 자격 기준은 성공을 위한 핵심 사건뿐만 아니라 미래를 바탕으로 기업 전략과 문화 공제에 기반을 두고 앞서야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
2, 직업 자격 및 프로젝트 조직 모순.
인터넷 시대에는 인재가 경력 개발 통로를 명확하게 묘사할 수 없었다. 전통적인 직능형 조직 구조에서 한 사람의 직업 생활은 명확하게 계획될 수 있다. 프로젝트 중심의 조직 구조는 좁쌀처럼 직위도 없고 모두 엔지니어다. 이는 인터넷 시대의 전통적인 자질등급제도에 대한 도전에 직면해 있다. 전통적인 기업이 변화할 때, 우리는 계속 자질을 견지해야 합니까?
예를 들어, 과거에는 많은 이력이 능력 개발 통로에 기반을 두었는데, 지금은 사람의 3 분의 1 이 직위에 있고, 3 분의 2 는 각종 프로젝트에 있을 수 있다. 오늘 이 프로젝트 팀에서, 내일 그 프로젝트 팀에서 복합인재 기준의 자질을 어떻게 확립하고 새로운 성장사슬을 만들까 하는 자질 자체의 큰 난제로 떠올랐다.
예전에 우리 직장에 있던 사람들은 일련의 표준 동작을 했다. 지금 더 많은 행동은 선택적이며 미리 확정할 수 없는 것도 책임 설계가 직면한 도전이다.
경력 개발 채널과 직원 창조의 모순.
인터넷 시대에는 많은 기업들이 센터가 없고 직원들이 흩어졌다. 직원들은 생각이 있고, 회사가 좋다고 느끼면, 너에게 프로젝트를 주고, 잘하고, 회사를 발전시킬 수 있다. 마지막으로, 직원들은 사장이 되었다. 이런 창업 모델은 전통적인 직업 발전 통로와 모순되어 낡은 자격 체계를 완전히 전복시켰다.
그러나 자격은 여전히 인적 자원 관리의 기본 작업이며 네트워크 및 프로젝트 조직에서 새로운 의미, 컨텐츠, 방법 및 운영 기반을 제공해야 합니다.
여섯째, 직원 만족과 헌신의 도전
새로운 개념: 수익 기반 수요 충족. 공헌에 따라 보답을 해야 할 뿐만 아니라 직원의 수요를 다방면으로 만족시켜야 한다. * * * 혁신, * * * 거버넌스, * * * 상생의 문화를 구축하여 직원들에게 서비스 체인과 서비스 가치 경험을 만들어 드립니다.
1, 반품 기반 수요 충족
전통적인 기업들은 현재 직원의 만족도와 전문성을 어떻게 향상시킬 것인가라는 큰 문제에 직면해 있다. 급여 설계는 보상 또는 직원 수요에 따른 만족입니까? 이 문제는 간단해 보이지만 전체 인적 자원 보상 체계의 재구성을 포함한다. 사실 이론적으로는 항상 논란이 있다.
화웨이에서는 보수가 수요의 만족이 아니라 보상이라는 것을 잘 알고 있다. 그러나 인터넷 회사에서는 인적 자원 제품 및 서비스가 직원의 요구 사항 충족을 바탕으로 개발되었습니다.
그래서 전통 기업들은 현재 급여 설계에서 딜레마에 직면하고 있다. 직원들이 기업에 기여해서 상을 주는 건가요? 아니면 먼저 직원의 요구를 충족시킨 다음 직원들이 기업에 기여할 것을 요구합니까? 많은 기업의 인적 자원이 먼저 직원의 요구를 충족시키고 인적 자원 제품 및 서비스에 대한 직원의 가치 경험을 향상시키는 방법에 기반을 두고 있다는 것은 피할 수 없는 사실입니다. 객관적으로 말하면, 기업의 인건비는 분명 크게 오르고 있을 것이다.
동시에 가장 유명한 세계적인 기업은 HP 와 노키아라는 점도 간과할 수 없다. 이들 기업은 직원 수요 위주의 인적자원 체계를 맹목적으로 구축함으로써 과도복지, 인건비가 높아져 쓰러졌다.
그래서 제가 지금 제안하고 있는 아이디어는, 보답에 기반한 수요 만족은 보답에 대한 기여뿐만 아니라 직원의 수요도 다방면으로 만족시켜야 한다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) * * * 혁신, * * 거버넌스, * * * * * 상생의 문화를 구축하여 직원들을 위한 서비스 체인과 서비스 가치 체험을 만들 수 있습니다.
2. 인센티브를 전면적으로 인정하다
또 다른 중요한 조치는 직원들을 잘 대하고 인센티브를 전면적으로 인정하는 것이다. 조직의 가치 기여도와 업무 노력에 특별한 관심, 인정 또는 보상을 적시에 제공하여 직원들의 잠재력을 장려하고, 높은 성과를 창출하며, 직원 만족도와 전문성을 향상시킵니다. 예를 들어 직원들은 회사, 고객 가치, 성장에 도움이 되는 일을 하면 긍정이나 보상을 받는다. 승인 내용에는 성과 승인, 직원 개발 승인, 관리 개선 승인, 문화 승인, 직원 관리 승인, 협력 승인, 고객 승인 등이 포함됩니다. 모바일 인터넷을 이용해 수시로 휴대전화에서 평가승인과 마이크로승인을 하는 것을 포함한다.
일곱째, 혁신적인 인재 활성화의 도전
활력 저하와 지속적인 활성화 문제를 해결하는 방법, 지속적으로 활성화되는 인적 자원 메커니즘과 제도를 혁신하는 방법이 핵심이다.
인터넷 시대에 또 다른 도전은 어떻게 혁신적인 인재를 지속적으로 활성화시킬 것인가이다. 자본 시장은 많은 부유한 직원을 만들었다. 이 직원들이 부유해지면 기업들은 어떻게 계속 동기를 부여합니까?
인터넷 기업들은 소자금을 강조하고, 일과 생활의 균형을 추구하며, 전통기업은 늑대성을 강조한다. 인터넷 인재가 전통 기업과 결합될 때 늑대성과 소자금은 어떻게 효과적으로 조화를 이룰 수 있을까? 예를 들어, 인터넷 회사는 효과적인 의사 소통을 위해 커피 한 잔을 마시는 반면, 전통 회사들은 커피와 다과가 비용이라고 생각합니다.
지금의 기업들은 인간성을 존중하고 이해해야 하지만, 결국 가치 창출로 돌아가야 한다. 소자를 강조하고 경쟁 탈락 메커니즘을 도입할 수 있다. 경쟁 탈락 메커니즘은 기업의 영원한 인적자원 관리를 지속적으로 활성화하는 진리라고 생각한다.
기업들은 직원들을 즐겁게 하고 가치를 체험하는 데 관건은 직원들을 즐겁게 하고 체험가치를 갖는 것이라고 자주 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행복명언) 만약 이 기업이 게으른 사람, 평범한 사람, 가치를 창출하지 않는 사람을 기쁘게 한다면 죽음에서 멀지 않다.
여덟, 인적 자원 효율성의 전반적인 도전
마지막 도전은 인터넷 시대가 결국 인적자원 효율 관리로 돌아간다는 것이다. 대용량 데이터를 기반으로 인적 자원 서비스를 최적화하는 방법, 인재의 가치 창의력과 전투력을 향상시키는 방법, 인적 자원 효율을 평가하는 방법을 개발하는 방법은 오늘날 우리가 직면하고 있는 새로운 과제입니다. 시간 관계는 확장되지 않습니다.