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직원 성과에 영향을 미친다는 관점에서 커뮤니케이션 요소에 따라 직원 성과도 달라질 수 있습니다. 의사소통 요소는 일반적으로 다음 8가지 측면에 반영됩니다.
(1) 의사소통 빈도: 평가 주기 내에서 평가자가 피평가자와 의사소통하는 횟수입니다.
(2) 평가자의 의사소통 능력: 의사소통 목표를 달성하기 위해 다양한 의사소통 기술을 최대한 활용하는 평가자의 능력.
(3) 평가자의 의사소통 스타일: 명령, 지도, 지원 및 위임의 네 가지 기본 유형으로 구분됩니다.
(4) 평가 대상자의 개인적 특성: 평가 대상자의 성별, 연령, 선호도, 교육, 소득, 직위 등을 포함합니다.
(5) 평가 대상자의 참여 정도: 평가 대상자의 성과 커뮤니케이션 참여 정도.
(6) 의사소통 장벽: 수험자의 장벽, 이해 장벽, 평가자의 장벽을 포함하며 이는 특히 상태 영향, 의미론적 문제, 감각 왜곡, 문화적 차이, 환경 혼란 및 정보 채널의 부적절한 선택에 반영됩니다. , 피드백 없음 등
(7) 의사소통 유형: 글쓰기, 회의 의사소통, 인터뷰, 협상, 연설, 듣기 등을 포함합니다.
(8) 통신 방향: 업-다운, 병렬, 다운-업의 세 가지 유형으로 구분됩니다.
일반적으로 완전한 공연 커뮤니케이션 프로세스는 크게 커뮤니케이션 전 준비 단계, 커뮤니케이션 과정 중 제어 단계, 커뮤니케이션 후 추적 단계의 세 부분으로 구성됩니다. 더욱이 이 세 부분은 밀접하게 연결되어 고도로 논리적인 순환을 형성합니다.
준비 단계
사전 커뮤니케이션은 주로 사전 교육 및 홍보 작업과 사전 설정된 성과 지표입니다. 사전 교육을 통해 모든 직원은 성과평가에 대한 기본 지식을 습득하고 성과평가가 효과적인 관리 도구임을 충분히 이해할 수 있습니다. 직원의 참여는 자신의 성과를 향상시키고 지속적인 관리 수준을 향상시키는 데 큰 도움이 될 것입니다. 성과 평가 도구를 활용하여 부서 및 개인 목표를 달성할 수 있습니다. 원하는 결과를 달성하기 위한 퍼포먼스 커뮤니케이션은 이전 단계의 세심한 준비와 불가분의 관계입니다. 세심한 준비 없이는 공연커뮤니케이션 전체가 소통의 탄탄한 기반을 잃게 된다고 할 수 있습니다.
구체적으로 준비 단계의 작업은 주로 다음과 같은 측면으로 구성됩니다.
커뮤니케이션 대상의 분류
커뮤니케이션을 구현하는 사람들이 가장 먼저 해야 할 일은 평가에 기초하여 표에 반영된 정보와 평가 결과를 평가자가 분류합니다. 같은 부서의 평가양식을 종합한 후, 평가 결과에 따라 같은 부서의 평가양식을 좋음, 보통, 나쁨의 3가지로 분류한다. 공식적인 성과평가 형식은 수평적 수준에서는 다양한 부서로 분류되고, 수직적 수준에서는 좋음, 중간, 나쁨의 세 가지 범주로 구분됩니다. 평가양식을 분류하는 과정은 실제로 커뮤니케이션 대상을 빠르게 해석하는 과정으로, 한편으로는 회사의 전반적인 성과를 전체적인 관점에서 이해하고 파악하는 데 도움이 되며, 이를 통해 직원들과의 타겟 커뮤니케이션도 촉진됩니다. 의사소통의 효율성을 향상시킵니다.
성과 커뮤니케이션의 전반적인 목표와 하위 목표 포지셔닝
모든 커뮤니케이션은 목표 지향과 분리될 수 없습니다. 커뮤니케이션 목표가 누락되면 커뮤니케이션 전체가 커뮤니케이션 본연의 기능과 의미에서 벗어날 수 있습니다. 올바른 의사소통 목표의 지도 하에서, 목표 요구 사항에 관한 주제를 개발하고 목표 달성을 지원하는 정보를 획득함으로써만 의사소통이 진정으로 효과적일 수 있습니다. 성과커뮤니케이션에 있어서 성과커뮤니케이션의 전반적인 목표는 직원과의 소통을 통해 직원의 업무성과를 향상시켜 기업의 전략목표 달성을 견인하는 것입니다. 물론 성과소통의 전반적인 목표를 정한 후에는 전체 목표를 뒷받침하는 하위 목표의 설정도 무시할 수 없습니다. 본질적으로 전체 목표는 실제로 각 하위 목표를 구체화하고 요약하는 것입니다. 성과 관리의 하위 목표를 설정하는 것은 실제로 각 특정 커뮤니케이션에 대해 공식화된 커뮤니케이션 기대치입니다. 이 커뮤니케이션을 통해 직원들에게 전달하고 싶은 메시지는 무엇입니까? 커뮤니케이션 후에는 어떤 커뮤니케이션 효과를 달성해야 하는지, 그리고 좀 더 구체적이고 세부적인 목표를 세워야 합니다. 다만, 하위목표 설정을 목표로 삼아야 하며, 평가서와 직무분석서에서 기초정보를 추출해야 한다는 점에 유의할 필요가 있다.
성과평가 결과의 종합적인 해석
성과평가 결과를 세심하고 종합적으로 해석하고 결과에 반영된 정보를 진정으로 얻어야만이 "***동시성"을 가질 수 있습니다. "언어" 기반으로 통신합니다. 그렇지 않으면 서로 간에 다양한 수준의 통신 격차가 발생합니다.
성과 평가 결과를 해석할 때, 첫째, 커뮤니케이션 대상은 무엇을 해야 하는가, 둘째, 커뮤니케이션 대상은 무엇을 하였는가, 셋째, 커뮤니케이션 대상은 왜 그러한 평가 결과를 얻었는가, 넷째, 커뮤니케이션 대상은 무엇을 해야 하는가? 방향 개선. 이 네 가지 질문을 생각함으로써 커뮤니케이션을 구현하는 사람들은 커뮤니케이션 대상에 대한 사전적 이해를 갖게 되고, 타겟화된 방식으로 커뮤니케이션이 이루어지며, 커뮤니케이션을 위한 언어 기반이 마련될 것입니다.
적절한 장소와 시간의 선택
소위 적절한 장소와 시간이란 퍼포먼스 커뮤니케이션을 진행할 때 시간과 장소 환경의 선택에 주의를 기울여야 함을 의미하며, 부주의하지 마십시오. 결국, 서로 다른 시간과 소통 장소에서 이루어진 소통은 서로 다른 효과를 가져온다. 적절한 타이밍과 편안한 커뮤니케이션 환경은 '반의 노력으로 두 배의 결과' 커뮤니케이션 효과를 얻을 수 있도록 도와줍니다. 그렇다면 의사소통을 하기 위한 적절한 시기는 언제일까요? 회사의 성과 커뮤니케이션은 성과 평가 결과가 처음 발표되는 순간에 가장 잘 이루어집니다. 외자기업 회장님의 관례는 평가 결과가 발표된 후 즉시 평가 점수가 가장 낮은 직원 20명을 직접 초대하여 함께 저녁 식사를 하고 성과 소통을 진행하는 것이 관례였던 것으로 기억됩니다. 이러한 접근 방식은 기업 직원들로부터 높은 평가를 받고 있으며, 커뮤니케이션 효과도 뚜렷합니다. 평가 결과의 차이가 각 평가 대상에 미치는 영향이 다르기 때문입니다. 동시에 일부 직원은 성과평가 결과와 평가 메커니즘 자체에 대해 이의를 제기할 수 있습니다. 이러한 상황이 존재하므로 성과 커뮤니케이션이 신속하게 수행되어야 합니다. 주목할 만한 세부 사항은 업무 외 시간 근처에 의사소통 일정을 잡아서는 안 된다는 것입니다. 퇴근이라는 간섭 요인으로 인해 양측의 주의가 흐트러질 수 있기 때문이다.
Shuyue의 커뮤니케이션 환경은 두 가지 특징을 가져야 합니다. 첫째, 형식적이고 권위적이어야 합니다. 일반적으로 회사가 이 커뮤니케이션에 부여하는 중요성을 커뮤니케이션 수신자에게 알리기 위해 회의실이나 전용 사무실에서 수행하도록 선택할 수 있습니다. 둘째, 방해 요인이 없습니다. 쾌적한 의사소통 환경은 사람의 출입, 전화벨 소리 등 중단 없이 의사소통이 가능해야 합니다. 이를 위해서는 직원의 적절한 준비와 준비가 필요합니다.
커뮤니케이션 개요를 작성하세요
커뮤니케이션 대상을 지휘관으로 간주한다면 커뮤니케이션 개요는 지침이 됩니다. 성공적인 성과 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 개요의 '안내 역할'과 분리될 수 없습니다. 구체적으로 의사소통 개요는 두 가지로 구분되어야 하는데, 하나는 의사소통 계획인데, 이는 주로 의사소통 시기, 위치, 의사소통에 참여할 인원 등 전체 의사소통 과정에 대한 사전 준비입니다. 다른 하나는 의사소통 계획인데, 어떤 질문을 할지, 어떻게 녹음할지, 어떤 질문을 먼저 해야 할지 등 특정 의사소통 대상에 대한 의사소통 방식을 주로 자세히 설명하는 인터뷰 개요입니다. 의사소통의 개요를 작성할 때, 성과 의사소통은 좋은 결과를 얻어야 하며, 다른 한편으로는 의사소통 효율성에도 주의를 기울여야 합니다.
소통과 조작의 단계
철저한 준비를 통해 전체 공연 커뮤니케이션은 절반의 성공을 거둔다. 그러나 퍼포먼스 커뮤니케이션의 실질적인 조작 단계는 무시할 수 없으며, 그렇지 않으면 이전의 모든 노력이 낭비되는 상황으로 이어질 것입니다. 성과 실행에는 중요한 통제점이 있는 경우가 많으며, 실행 과정에서 직원들은 다양한 문제를 겪게 됩니다. 직원들이 직면한 문제를 분석하고 직원 행동의 편차를 바로잡을 수 있도록 적시에 의사소통을 할 수 있다면 보상을 받을 것입니다. . 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻으세요. 이러한 종류의 의사소통은 공식적이거나 비공식적인 의사소통의 형태를 취할 수 있으며, 정기적이거나 비정기적인 의사소통 형태를 취할 수도 있습니다. 단계적 문의 회의, 보고서 또는 검토의 형태를 취할 수도 있습니다. 의사소통 과정에서 다음 네 가지 측면에 주의해야 합니다.
올바른 자세로 굳건히 서십시오
올바른 자세로 확고히 서기에는 실제로 두 가지 측면의 정보가 포함됩니다. 당신의 입장이 올바른지, 불공평하거나 잘못된 것이 아닌지 확인하세요. 이를 위해서는 성과 관리자들이 전반적인 상황과 전반적인 방향을 파악하고, 평가양식을 냉정하게 분석하며, 의사소통에 참여하는 모든 직원을 합리적으로 대우하고, 그 속에서 공정하고 정당한 입장을 도출해 주관적 사고의 확장으로 인한 직위의 출현을 방지해야 한다. 일탈, 둘째, 자신의 입장이 옳다는 것을 전제로 자신의 입장을 확고히 고수해야 한다. 성과 커뮤니케이션에서 일부 직원은 성과 결과의 공평성과 공정성에 대해 회의적이거나 심지어 대립적일 수 있으며 성과 관리자의 견해와 입장에 단순히 동의하지 않을 수도 있습니다. 이러한 상황에 직면했을 때, 우리는 회사로서 한편으로는 직원들의 발언을 주의 깊게 듣고, 이를 주의 깊게 녹음하여 직원들이 회사가 이를 소중히 여긴다는 것을 느낄 수 있도록 해야 하며, 다른 한편으로는 올바른 입장을 안정시켜야 합니다. 그리고 이러한 의사소통의 질서를 보장하기 위해 우리 입장에서 동요나 혼란을 피하십시오. 결국, 직원들이 보고한 정보의 진위 여부는 나중에 논의할 가치가 있습니다.
직위를 안정시킬 때 두 가지 측면에 주의해야 한다. 첫째, 직위를 안정시키고 이를 직원들에게 전달함으로써 원활하고 효과적인 의사소통이라는 목표를 달성할 수 있다. 둘째, 직원이 반박할 경우 직원에게 충분한 기회를 주어야 하며 기록을 주의 깊게 보관해야 합니다. 절대로 직원을 무례하게 방해하거나 논쟁에 참여하지 마십시오.
설정된 목표를 중심으로 커뮤니케이션
커뮤니케이션 준비 단계에서 성과 관리자는 커뮤니케이션을 위한 전반적인 목표와 구체적인 하위 목표를 이미 공식화했습니다. 의사소통의 실행 단계는 이러한 목표를 달성하는 방법에 관한 것입니다. 전체적인 목표의 실현에 있어서는 전체적, 전체적 개념에서 파악하는 것이 핵심이며, 특정 부분이나 부분의 일탈로 인해 전체 목표가 인위적으로 벗어나서는 안 된다. 성과관리의 전반적인 목표는 커뮤니케이션을 통해 기업의 전반적인 성과를 향상시키는 것입니다. 따라서 커뮤니케이션 과정에서는 다양한 커뮤니케이션 대상에 반영된 전반적인 상황과 종합적인 정보를 수집하고 파악하는 데 주의를 기울여야 합니다. 특정 하위 목표의 실현은 실제로 설정된 작업을 완료하는 것을 의미합니다. 이 커뮤니케이션을 통해 나는 어떤 정보를 얻고 싶습니까? 나는 소통하는 사람에게 어떤 메시지를 전하고 싶은가? 이제 이러한 업무와 목표가 결정되었으므로 자연스럽게 이러한 업무를 중심으로 커뮤니케이션이 이루어져야 합니다.
긴급상황에 유연하게 대응하세요
어떤 활동을 하든 예상치 못한 응급상황이 발생할 수 있습니다. 퍼포먼스 커뮤니케이션도 예외는 아닙니다. 어떤 이유로 회사의 커뮤니케이션이 설교로 발전한다면 직원들은 완전히 "충성스러운" 청중이 될 것입니다. 또 다른 예로는 내성적인 직원을 만나면 의사소통 전체가 전혀 진행되지 못하고 비상사태가 연달아 발생하는 경우다. 이러한 위기 상황에 직면했을 때, 회사를 대표하는 사람들은 먼저 사고방식을 바로잡고, 빠르고 침착하게 생각하며 대책을 강구해야 합니다. 예상치 못한 소통이 설교로 변하는 사건이 발생한다면 회사는 이를 깨닫고 신속히 청취자로 변신해야 하며, 이로 인해 발생하는 부정적인 영향을 피하기 위해 원래의 소통 시간을 적절하게 연장해야 합니다. 둘째, 기업이 주도적으로 직원들에게 '사과'를 함으로써 직원들 간의 거리를 줄이고 갑작스러운 위기가 확대되는 것을 막을 수도 있다.
문제 해결 전략 모색에 집중
직원과 회사의 성과 향상이 소통의 출발점이라면, 문제 해결 전략 모색은 소통의 발판이다. 직원과의 성과 커뮤니케이션이 문제에 대한 해결책을 모색하지 못한다면 성과 커뮤니케이션은 근본적으로 실패이거나 "의미가 없습니다". 따라서 성과커뮤니케이션을 실시할 때 문제해결 전략을 모색하는 데 초점을 맞춰야 한다. 성과소통을 할 때 대책을 논의하는 것은 두 가지 의미를 갖는다. 첫째, 기업의 지혜를 활용해 직원들이 대책을 찾도록 도울 수 있고, 둘째, 직원들의 지혜를 모아 대책을 모색한다는 점이다.
커뮤니케이션 및 추적 단계
물론 완전한 퍼포먼스 커뮤니케이션 메커니즘도 커뮤니케이션 후 추적 및 관찰 단계와 분리될 수 없습니다. 성과 커뮤니케이션을 완료한 후 성과 관리자는 커뮤니케이션 개체를 추적 및 관찰하고 커뮤니케이션 개체의 작업 역학을 파악하고 커뮤니케이션 효과 및 커뮤니케이션 목표 달성 정도에 대한 정보를 추출하여 성과 커뮤니케이션을 "디버깅"해야 합니다. 기업 커뮤니케이션 메커니즘과 성과는 이후 단계에서 참조 기반을 제공합니다. 구체적으로, 커뮤니케이션 대상이 위치한 관련 부서 및 담당자에게 도움과 협조를 요청할 수 있습니다. 업무 프로세스는 다음과 같습니다.
결과 검토
감독자는 사후 의사소통 전 정보를 충분히 준비해야 하며, 채점 이유를 설명할 때 합리적인 근거를 제시하고 의견을 경청해야 합니다. 직원 스스로의 아이디어를 반영하고, 실제 커뮤니케이션 상황에 따라 결과를 적절하게 수정합니다.
이유 분석
양 당사자가 완전히 의사소통하고 결과를 수정한 후, 특히 달성되지 않은 목표에 대한 이유에 대한 심층 분석을 수행하여 다음 사항을 확인해야 합니다. 객관적인 이유인지, 주관적인 이유인지, 회사 내부 경영이나 외부 환경의 변화, 직원의 역량 부족, 경험 부족 등으로 인한 것인지 최종적으로 확인된 원인을 추가로 분석하여 최선의 방법을 선택합니다. 솔루션이 제안됩니다.
목표 분석
또한 일정보다 앞서 완료했거나 완료된 목표를 분석하고, 목표를 성공적으로 완료하는 방법을 분석한 후 효과적인 방법과 조치를 공유하는 것도 필요합니다. 내부적으로는 모두가 함께 발전하도록 하세요.
하지만 더 중요한 점은 만족스럽지 못한 목표에 대해 소통하고 다음 단계 개선 계획을 수립하고, 명확하고 효과적인 다음 단계 개선 계획을 수립하여 직원의 성과와 역량을 향상시키는 것이 지속적인 성과 개선을 보장하는 핵심 단계라는 점입니다. 한 평가 주기의 끝은 다음 단계의 시작이며, 동시에 목표 달성을 위해 취해진 조치와 자원 지원에 대한 완전한 이해를 형성하는 것도 필요합니다.
성과 커뮤니케이션은 인사관리 활동에 있어 중요한 활동일 뿐만 아니라 어렵고 복잡한 활동이기도 하다. 성과소통을 할 때 관리자는 올바른 사고방식을 갖고, 신중하게 준비하고, 유연하게 통제하고, 적절하게 처리하고, 결코 가볍게 여기지 않아야 합니다. 그렇지 않으면 퍼포먼스 커뮤니케이션의 악순환에 빠지기 매우 쉽습니다.
성과 커뮤니케이션 방법은 공식적 방법과 비공식적 방법 두 가지로 나눌 수 있습니다.
공식적 의사소통
정기적 의사소통 등 사전에 계획하고 마련합니다. 보고서, 인터뷰, 관리자와의 정기 그룹 또는 팀 회의 등
(1) 정기 서면 보고서. 직원들은 주로 주간보고서, 월간보고서, 분기보고서, 연차보고서 등 업무 진행 상황을 보고하고 발견된 문제점을 상사에게 텍스트로 반영할 수 있습니다. 직원이 자신의 상사와 같은 장소에서 근무하지 않거나 자주 타 지역에서 근무하는 경우 이메일을 통해 이를 수행할 수 있습니다. 서면 보고서는 구성원들이 문제를 합리적이고 체계적으로 생각할 수 있는 능력을 키우고, 논리적 사고와 글쓰기 표현력을 향상시킬 수 있습니다. 다만, 서면 보고서에서는 간결한 텍스트를 사용하고, 번거로움을 피하기 위해 필요한 보고서 내용만 유지하는 데 주의를 기울여야 합니다.
(2) 일대일 공식 인터뷰. 공식 인터뷰는 문제를 조기에 발견하고 이를 해결하기 위한 방법을 찾아 실행하는 데 매우 효과적입니다. 이를 통해 관리자와 직원은 심도 있는 토론을 할 수 있고 공개하기 쉽지 않은 의견에 대해 논의할 수 있어 직원이 존중받는다는 느낌을 갖게 되고 친밀감을 형성하는 데 도움이 됩니다. 관리자와 직원 사이. 그러나 인터뷰의 초점은 구체적인 업무 업무와 기준에 맞춰져야 하며, 직원들은 개방적이고 솔직한 방식으로 자신의 생각을 더 많이 이야기하고 대화할 수 있도록 장려되어야 합니다.
(3) 정기 회의 커뮤니케이션. 회의 의사소통은 팀 의사소통의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 정기적으로 회의에 참석하는 사람들은 회의 의사소통을 통해 서로의 업무 진행 상황을 이해할 수 있으며, 직원들은 종종 상사로부터 회사 전략이나 가치 중심 정보를 얻을 수 있습니다. 다만, 회의의 초점을 명확히 하고, 회의 빈도에 유의하고, 불필요한 회의는 피하는 데 주의를 기울여야 합니다.
비공식적 의사소통
비공식적 의사소통은 계획되지 않은 것이며 의사소통 채널은 조직 내 다양한 사회적 관계를 통해 이루어집니다. 비공식 회의, 잡담, 걸어다니는 대화, 식사 중 대화 등의 형태를 취합니다.
비공식 소통의 장점은 다양하고 유연하며, 고의적인 준비가 필요하지 않다는 점이다. 소통이 시의적절하고, 문제가 발생한 직후 짧은 대화를 나눌 수 있어 문제를 해결할 수 있다. 신속하게 해결됩니다. 감독자와 가까워지기 쉽습니다. 직원과의 거리.
공연 커뮤니케이션 과정에서 피해야 할 행동을 '10가지 커뮤니케이션 금기'라고 부른다.
이지의 표정은 무표정했다. 효과적인 경청자로서 관리자는 부하 직원이 자신의 신체 언어를 통해 말하는 내용에 관심을 보여야 합니다. 긍정적인 고개를 끄덕이고 적절한 표정을 짓고 적절한 눈맞춤을 하면 의심할 여지없이 당신이 듣고 있다는 것을 보여줍니다.
둘은 조급한 움직임을 피한다. 시계를 보거나, 신문을 넘기거나, 펜을 가지고 노는 등의 행동은 당신이 지루하고 대화에 관심이 없으며 주의를 기울이지 않는다는 것을 나타냅니다.
세 가지 금기가 지배적이다. 얼굴 표정과 신체 자세를 통해 개방적인 의사 소통 자세를 보여줄 수 있습니다. 필요한 경우 팔과 다리를 꼬는 것은 적절하지 않습니다.
네 가지 금기에는 부하 직원을 마음대로 방해하는 것이 포함됩니다. 부하 직원이 말을 마칠 때까지 반응하지 마십시오. 부하 직원이 생각할 때 가정을 하지 마십시오. 주의 깊게 듣고 당신이 말하기 전에 부하 직원이 말을 끝내도록 하십시오. 성과 커뮤니케이션의 또 다른 중요한 부분은 성과 인터뷰를 통해 직원 성과를 직원들에게 피드백하여 직원들이 지난 해 부하 직원의 이익과 손실을 이해하고 내년에 더 잘하거나 개선할 수 있는 기반으로 삼는 것입니다.
다섯 가지 금기 사항: 덜 묻고 더 많이 말하십시오. 상사에서 '도우미'나 '파트너'로 역할을 바꾸라고 명령하는 관리자는 어렵다. 관리자는 성과에 관해 직원과 소통할 때 80/20 규칙을 따르는 것이 좋습니다. 시간의 80%는 직원을 위해 할당되고, 20%는 자신을 위해 할당되며, 이 20%의 시간 중 80%는 질문을 하는 데 시간이 소요되고, 20%의 시간이 "안내", "제안" 및 "명령"에 사용됩니다. 왜냐하면 직원은 종종 관리자보다 자신의 업무 문제를 더 잘 알고 있기 때문입니다.
즉, 직원들에게 무엇을 해야 할지 거들먹거리며 지시하기보다는 좋은 질문을 더 많이 하고, 직원들이 스스로 생각하고 문제를 해결하도록 유도하며, 스스로 업무 진행 상황을 평가해야 한다는 것입니다.
대화에서 '당신'을 사용하지 않는 6가지 방법. 성과 커뮤니케이션에서는 '우리'를 점점 더 적게 사용하고, '이 문제를 어떻게 해결하나요?', '어떻게 도와드릴까요?'라고 말합니다.
금기는 일반적인 피드백입니다. 관리자는 직원의 특정 행동이나 사실에 대해 피드백을 제공해야 하며 일반적인 진술은 피해야 합니다. 예를 들면: "당신의 업무 태도는 매우 나쁩니다." 또는 "당신의 훌륭한 업무는 모든 사람에게 깊은 인상을 남겼습니다." 모호한 피드백은 동기를 부여하거나 방해하지 못할 뿐만 아니라 직원들을 쉽게 불확실하게 만들 수 있습니다.
8가지 금기는 사람과 사물을 부적절하게 대하는 것입니다. 직원이 잘못되거나 부적절한 일을 했을 때 '무능하다', '불성실하다' 등의 평가적 꼬리표를 사용하는 것을 피해야 한다. 대신 발생한 사실과 그 사실에 대한 감정을 객관적으로 기술해야 한다.
손가락질로 가르치는 것에는 9가지 금기가 있습니다. 부하 직원의 성과가 좋지 않을 때 "해야 하지만... 하면 안 됩니다"라고 말하지 마십시오. 그러면 부하 직원이 일종의 불평등을 경험하게 될 것입니다. 이를 "내가 한 일입니다..."로 대체할 수 있습니다.
10가지 금기에는 '찬물 뿌리기'도 포함된다. 직원이 실수를 했을 때, 직원이 좋은 일을 했다면 "상황을 이용"하거나 "찬물을 끼얹는" 일을 피하기 위해 피드백을 주기 전에 진정될 때까지 기다리는 것이 가장 좋습니다. 즉시 칭찬하고 격려해야 한다.