첫째, 기업 책임자부터 시작해야 한다.
기업가와 창업자의 차이점은 기업가가 끊임없이 자기 초월을 이룰 수 있다는 것이다. 창업자에서 기업가에 이르기까지 양적 변화의 과정도, 필연적도 아니라 질적 변화의 과정이다. 기업가는 기업의 서로 다른 수명 주기 동안 끊임없이 변화해야 하며, 기업의 성장에 따라 끊임없이 변화해야 한다. 창업가에게 이 변화의 과정은 개인의 성공 경험에서 특정 비즈니스 모델과 조직 모델을 형성하는 것이다. 비즈니스 모델과 조직 모델이 유기적으로 결합되어 성공해야만 기업가가 기업가가 되었다고 말할 수 있다.
기업가들은 종종 스쳐 지나가는 마음가짐을 가지고 객관적으로 자신을 기업의 역사에 두고 자신을 요구한다. 따라서 기업가, 즉 사장은 과학관리의 의식을 가져야 한다. 우선 자신이 만든 기업이지만 일단 만들어지면 기업관리의 법칙에 따라 일을 해야지, 하고 싶은 대로 해서는 안 된다는 것을 깨달아야 한다.
둘째, 조직 구조에서 조정합니다. 조직은 기업의 발전에 결정적인 역할을 한다. 동시에, 조직은 기업 전략을 위해 봉사하는 것이고, 효율은 우선, 사물 위주의 등의 원칙이다. 조직 설계에 반영되어야 합니다.
둘째, 조직의 권력 분배 모델을 최대한 활용하십시오.
조직의 권력 분배 모델은 의사 결정, 관리 및 실행 계층으로 구성됩니다. 조직 설계에서는 회사의 인력 상황에 따라 기업의 권리를 효과적으로 분배하여 기업의 관리 능력과 집행 능력을 향상시키는 데 도움이 된다.
비즈니스 리더가 핵심 비즈니스에 참여할 수 있도록 권한을 부여합니다. 성장 기업의 특징은 지도자의 참여성이 강하고 시장 효율이 높다는 것이다. 비즈니스 리더는 종종 초기 시장이나 생산에서 단조되어 핵심 업무에 대한 참여를 박탈하는 경우가 많으며, 조직 변화의 실패를 선언하는 데는 아무런 소용이 없습니다.
조직의 규범화와 전문화에 주의하다. 급성장하는 기업의 관리 체제와 책임 권리 분배는 분명하지 않다. 조직 건설 과정에서 조직의 규범화 운영에 초점을 맞추는 것은 월급 관리 문제를 해결하는 중요한 방법이다.
셋째, 프로세스의 빗질과 최적화에 중점을 둡니다.
빠르게 성장하는 비즈니스 프로세스는 표준화되지 않을 수 있습니다. 발전이 너무 빠르기 때문에, 종종 체계적인 절차가 부족하여 직원들이 따를 만한 근거가 없고, 일은 대부분 개인 경험을 위주로 하고, 임의성이 크다. 또한 프로세스의 기능이 낮고, 작성된 프로세스는 부서별로 구성된 부서 내부 프로세스이며, 부서 간 프로세스는 거의 없습니다. 대부분의 프로세스는 단순한 일상적인 업무 활동을 규범화하며, 기업 경영 관리와 밀접한 관련이 있는 업무 및 관리 프로세스는 거의 없습니다.
강제적인 프로세스 집행이 부족한 것도 성장 기업에서 흔히 볼 수 있는 문제이다. 관련 부서의 책임과 역할은 모호하거나 모호합니다. 부서 간 또는 직원 간 책임 및 협력 방식에 대한 일관된 규범이 부족하여 워크플로우의 일부 부분이 서로 다른 부서 또는 역할에 의해 반복되거나 자원 낭비가 발생하거나 작업 과정의 일부 부분이 권한 부족으로 인해 실행되지 않을 수 있습니다. 성형된 성과 평가 체계가 없고, 일부 주요 프로세스에는 평가 지표가 없다. 프로세스 평가 지표가 부족하여 구현 지침과 관리 초점이 부족합니다.
해결책은 프로세스 목록, 프로세스 설명, 프로세스 책임, 프로세스 관리 시스템 등 프로세스 시스템으로 시작할 수 있습니다. 이 방안은 각 부서의 프로세스 설명 방법을 통일하고, 책임을 명확히 하며, 프로세스를 실제로 실행할 수 있게 하며, 업무에서 책임을 떠넘기는 현상을 줄였다. 이런 과정의 모든 부분이 구체적인 부서와 직위로 이행된다.
넷째, 정보화 과정을 중시한다.
성장 기업의 정보화에는 두 가지 요점이 있다. 첫 번째 요점은 의사결정자의 지지이고, 두 번째 요점은 인력의 자질과 절차 준수 여부이다. 여기서 가장 큰 장애물은 의식의 문제이다. 많은 성장 기업들은 정보화가 기업에 가져올 수 있는 장점을 이해하지 못한다. 성장형 기업은 고위층에서 정보화로 들어가야 하고, 기업은 하향식 방식으로 정보화의 개념을 받아들여야 한다.
성장 기업의 정보화 응용 프로그램에서 대부분의 기업은 정보 시스템을 전체적으로 적용하는 것이 아니라 가장 기본적인 요구 사항에 따라 작은 부분, 심지어 몇 개의 모듈까지 적용한다. 가장 일반적인 것은 송장 발행 모듈입니다. 성장 기업은 실제 수요에 따라 정보화 응용 수준을 점진적으로 높여야 하지만, 처음부터 가격이 가장 낮은 제품을 선택해야 하는 것이 아니라 기존 기업의 규모와 수요에 맞도록 해야 한다. 성장형 기업은 정보화 전략을 배치할 때 글로벌한 관점에서 장기적 발전의 확장성과 적응성을 충분히 고려하면서 정보화 투자의 총소유비용 (TCO) 을 고려하면서 시스템 교체로 인한 비용 손실을 방지해야 합니다. 전체 계획의 전제하에 단계별로 정보화 건설 목표를 세우고, 먼저 각 단계의 정보화 건설의 성공을 거두고, 점차 기업의 전반적인 계획 목표를 실현하다. 각 기업의 정보화는 한 번에 제자리에 있을 수 없고, 적절한 목표를 설정하면 된다. IT 기술의 급속한 발전으로 인해 기업의 변화 속도도 빨라지고, 기존 상황에 따라 정보화 건설을 진행하고, 필요에 따라 변화해야 한다. 필요한 경우 관리 컨설팅 회사 (예: 항주 시대 광화, 제 3 자 감독 및 보조 구현) 를 통해 위험과 비용을 줄이고, 실행 시간을 줄이고, 성공 확률을 높일 수 있습니다.
고대인 구름: 일엽지추, 비약적인 관리를 통해 성장한 기업의 조직 성장을 알 수 있다. 끊임없이 문제를 발견하고 해결하는 것은 기업 진보의 원천이고, 조직 모델과 방법의 향상은 기업 진보의 영구적인 원천이다. 조직 모델의 향상은 기업가의 자아초월, 조직 구조의 구축, 프로세스의 최적화 재구성, 정보 기술의 응용을 통해 이뤄질 수 있지만, 제도의 향상과 보완만이 진정으로 조직의 성장과 성숙의 목적을 달성할 수 있다.