글로벌 경쟁과 구매자 시장의 압박에 직면하여 거의 모든 기업은 개발 전략에서 신제품 개발을 중요한 위치에 두고 있으며, 시장 데이터와 심층 분석을 통해 얻은 결론은 다음과 같습니다. 시장 데이터는 기업이 신제품을 개발하는 데 중요한 지침 요소입니다. 아래에는 제가 정리한 3가지 마케팅 사례가 있습니다. 와서 저와 함께 살펴보시기 바랍니다.
마케팅 사례 1:
과일 사업: 돈을 들여 덜익은 신선식품 전자상거래 가속화
2014년 10월 첫 매장을 오픈한 이후, '과일산업계의 알리바바'를 자처하는 후르츠비즈니스는 1년여에 걸쳐 전국 20개 이상의 1, 2급 도시에 300개 이상의 오프라인 매장을 오픈했다. 그러나 2015년 12월 거의 하룻밤 사이에 광저우, 선전, 둥관, 항저우, 난창 및 기타 도시의 많은 매장이 문을 닫았습니다. 12월 16일에는 과일 사업 CEO Yide가 체포되기도 했습니다. 경찰에 의해...
O2O 사망 목록에 가장 최근에 진입한 과일 사업의 붕괴는 신선식품 전자상거래의 쇠퇴를 예고하는 것일까요? 아마도 결론은 정반대일 것입니다.
역 O2O:
올바른 개념 아래 영광스러운 나쁜 과일
과일 사업의 거품이 꺼지자 많은 여론이 자금 조달에 집중되었습니다. 모델 - "파트너 크라우드펀딩" 및 "회원 선불 카드".
특히 전자의 과일사업단일점포 투자계약서 샘플에 따르면 직영점 투자자는 회사의 유한책임사원으로 매장 운영이나 자체 매장 지분에 참여하지 않는다. 그러나 배당에만 참여합니다. 직영점 투자자는 결제 후 45일부터 투자한 원금의 2배를 얻을 때까지 월매출액의 10%를 돌려받게 된다. 동시에, 귀하는 투자 원래 자본금의 10%로부터 장기적인 수익도 얻을 수 있습니다. 언론은 또 후르츠비즈니스가 주장하는 점포당 월매출 50만 위안을 기준으로 크라우드펀딩 참여자의 연간 투자수익률은 약 30%에 달할 것으로 추산했다. 일반적으로 연간 수익률이 10%를 넘는 상품은 이미 매우 위험한 상품입니다.
그러나 이 기사의 초점은 이것이 아니다. 왜냐하면 Fruit Business가 만든 신선식품 전자상거래 모델은 처음부터 끝까지 Liu Bowen의 기사 "The Mandarin Seller Says"가 암시하는 것과 똑같기 때문이다. .그러므로 금과 옥은 겉에 있으나 부패는 속에 있느니라.
이론적으로 오프라인 서비스에 집중하고, 인재 배분과 품질 관리를 최우선으로 하며, 온라인 시장에 진출하기 전에 탄탄한 기반을 마련하려는 프루티비즈니스의 계획은 현재 떠다니는 많은 옵션 중 하나가 빠져 있다. 온라인 쇼핑 모델에 지나치게 의존하고 인터넷을 통한 실제 매장 홍보가 부족한 신선식품 전자상거래. 그러나 실제 운영과정에서 이는 단지 올바른 개념일 뿐 지상관리 개념에는 맞지 않는다.
오히려 오프라인 중심의 행보가 많아 신선식품 전자상거래 등 생활밀착형 O2O 서비스에 부정적인 참고자료가 될 수 있다.
커뮤니티와 멀리 떨어져 있는 전문점은 중소기업이라고 부르지 않습니다
2015년 11월 Fruit Business가 발표한 소프트 기사에서 다음과 같은 말을 볼 수 있습니다. 11 편의점, 패밀리마트 등 편의점은 편의점과 전문점을 중심으로 소규모 커뮤니티 소매점을 점유해 대형 슈퍼마켓을 대체할 수 있는 소규모 비즈니스 모델을 형성하기 위해 경쟁하고 있다. 시대의 일반적인 추세는 비즈니스 형식의 증가입니다.”
분명히 Fruit Business는 오프라인 매장을 소규모 형식으로 포지셔닝했습니다. 언론은 “매장 위치가 도시의 주요 위치에 있고 임대료와 임금이 높기 때문에 높은 수익을 낼 수 없으며 때로는 손실을 입는 경우도 있다”고 밝혔다. 이런 프라임 입지를 마련한다는 생각은 현재의 커뮤니티 기반의 중소기업 모델과 맞지 않고, 오히려 초창기 전문점 형태에 상당히 가깝다. 강력한 힘을 과시하고 파트너를 유치하기 위해 의도적으로 이를 버릴 가능성이 있음에도 불구하고 이러한 매장 오픈 계획은 전자상거래 오프라인 매장이나 O2O 매장에서 항상 포기되었습니다.
그 이유는 간단합니다. 어떤 형태의 전자상거래라도 수익의 원천은 평면적인 채널을 극대화하고, 바쁜 도시에 위치한 매장은 이러한 비용을 증가시키며 더 직접적으로 방사선에 노출됩니다. 다양한 쇼핑몰과 슈퍼마켓은 경쟁과 확장에 매우 불리합니다.
더욱 치명적인 것은 개념의 혼란으로 인한 운영 개념의 혼란이다. 과일사업의 앞선 보도에서는 “온라인 주문과 매장 내 배송을 통해 단일 매장을 중심으로 반경 3㎞ 이내를 방사하고 1시간 내 방문 배송을 달성해 문제를 해결한다”고 언급한 바 있다. 과일 유통의 마지막 마일 문제.
그러나 이러한 '인터넷 + 중소기업' 운영 모델은 현재 파일럿 커뮤니티 O2O 매장에서 높은 운영 비용과 커뮤니티 요구에 대한 미흡한 탐색 문제에 필연적으로 직면하게 될 것입니다. 앞서 10억 위안을 투자하고 SF익스프레스의 탄탄한 물류 시스템과 재원에 의존해 커뮤니티를 구축했던 '헤이커' 역시 번잡한 도시에 오픈한 오프라인 체험 매장으로 앞서 과일사업에서 선보인 바 있다. 백만 위안의 비용이 드는 상점, 운영 아이디어에 따라 실제로 반경 3km 이내에서만 방사한다면 비용 회수가 훨씬 더 어려울 것입니다.
게다가 과일만 파는데...
신선식품 전자상거래는 핫한 제품으로 시작될 것이다
긍정적인 소식과 부정적인 소식이 많다. 과일장사를 하다가 누락된 정보가 하나 있는데, 바로 과일장사 과일의 장점이 무엇인지 입니다.
아마도 이런 문제가 발생한 이유는 더욱 기이할 것이다. 늘 신선식품 전자상거래 기업으로 알려졌던 과일사업은 제대로 된 전자상거래 플랫폼조차 갖추고 있지 않다. 2015년 하반기까지 과일사업은 여전히 대외홍보에서 "전자상거래 시스템이 개선된 후..."라고 밝혔다.
피상적인 온라인 플랫폼만 갖고 오프라인 매장은 독립적으로만 운영할 수 있는 신선식품 전자상거래 기업이다. 소위 역 O2O는 결국 전통적인 과일 프랜차이즈 모델로 나아갔지만, 그것은 단지 '인터넷+'라는 황제의 새 옷을 입었을 뿐이었다. 사실 신선식품 전자상거래는 일방통행이 아니라 온라인과 오프라인이 동시에 발전하는 형태이기 때문에 어느 한쪽이 너무 가벼우면 따라잡을 수 없습니다.
그러나 이것이 신선식품 전자상거래의 수수께끼를 푸는 열쇠는 아니다. 결정적으로 오프라인 체험 매장의 과일 매장은 주변 슈퍼마켓의 과일 매장과 크게 다르지 않습니다.
앞서 과일 관리 방법을 모르고 손실이 크고 가격이 높으며 표준화가 어렵다는 이유로 여론의 비판을 받았던 과일 사업에 대한 요약은 아니지만 많은 신선식품에게는 불가피한 일이다. 식품 전자상거래 기업가들이 직면한 문제. 하지만 핵심경쟁력의 부족은 더욱 치명적이다.
"꼭 알아야겠습니다. 왜 당신에게서 과일을 구매해야 합니까?" 소비자의 경우 이 의문문에서 "과일"이라는 단어는 다른 제품 유형으로 대체될 수 있습니다. 그러나 신선식품 전자상거래의 경우 "저가 과일을 파는 재래시장이나 중저가 과일을 파는 슈퍼마켓에 비해 신선식품 전자상거래는 주로 특산품, 중저가 과일을 판매한다"는 모호한 포지셔닝만 갖고 있다. 과일"만으로는 충분하지 않습니다. 의심을 해결하십시오.
과거에는 많은 신선식품 전자상거래 기업이 이 문제에 답하기 위해 조치를 취했는데, 특히 오프라인 체험 매장의 방사선량이 부족한 상황에서 소비자가 보고 싶어하는 과일은 성공했습니다. 떠오르는 신선식품 전자상거래 플랫폼은 소비자 경험을 향상시키기 위한 돌파구로 인기 제품을 사용하는 경우가 많습니다.
예를 들어 SF Express, JD.com, Tiantian Orchard, Benbenlife 등 전자상거래 업체들은 2013년부터 2015년까지 체리 해외 직구를 놓고 치열한 경쟁을 벌여왔다. 이와 관련해 티몰은 전자상거래 플랫폼 Meow Fresh Le Jue 식품 생산 책임자는 신선식품 전자상거래 기업이 소비자의 관심을 끌기 위한 관점에서 1~2가지 주요 제품을 홍보하는 데 에너지를 소비한다고 말한 적이 있습니다. 웹사이트에 새로운 사용자를 유치하는 데 도움이 될 수 있는 소식을 전파하는 데 앞장서세요.
더 중요한 것은 오프라인 체험형 매장의 단점을 보완할 수 있다는 점이다. '이상한' 과일은 소비자의 쇼핑 끈기를 더욱 쉽게 만들어준다. 이를 통해 입소문은 다른 공통 카테고리로 확대돼 '보는 것이 믿는 것'이라는 소비자의 습관을 뒤집을 것이다.
규모를 확장하기 위해 돈을 태운다고 반드시 끈적거림이 증가하는 것은 아니다
O2O 사망 목록 전체에서 보편적인 죽음의 법칙은 자본 사슬이 끊어질 때까지 돈을 태워서 돈을 태워버리는 것이다. 끈기와 롱테일을 얻기 위해 규모로 충분한 사람들을 커버하는 것을 목표로 맹목적으로 규모를 확장하는 것이 주요 추세입니다.
과일사업의 경우 1년 만에 오프라인 매장 300개로 확장해 20개 이상의 도시를 커버했고, 향후 3년 안에 오프라인 매장 1만개를 오픈할 계획이다. 이러한 강렬한 매장 확장은 필연적으로 인력 보유와 운영 모델의 불일치를 가져올 것입니다. 유명한 과일 체인점 파고다(Pagoda)는 2002년부터 100개 매장만 오픈하는 데 8년이 걸렸다는 점에 주목해야 한다. 매장 규모를 1,000개로 확장하는 데 5년이 더 걸렸습니다.
'인터넷+'라는 극단적 확장 속에서도 기하급수적 성장의 본질은 0에서 1로의 전환을 완성하거나 성숙한 템플릿을 복사하기 전에 먼저 테스트 필드를 심는 것이어야 한다. 1부터 N까지.
제품 기능이 부족한 신선식품 전자상거래나 O2O는 결국 반대편으로 미끄러지게 된다. 즉, 다시 한 번 돈을 태워 보조금과 특별 가격을 이용해 소비자의 '저렴한' 사고방식을 유인하게 된다. 거짓 끈적함을 만듭니다. 과일사업의 경우, 다양한 '멤버십 선불카드'가 소비자들에게 어필하는 진짜 매력은 '1,000충전하고 300', 심지어 '5,000충전하고 3,000' 할인에 있다. 운영조건이 정상적이라면 이런 프로모션은 문제가 없지만 일단 손해를 보고 돈을 벌도록 강요당하게 되면 이러한 선불카드는 자금을 흡수하는 것 외에도 은행식 운영을 일으키게 됩니다. 가게 붕괴. 이 장면은 과일캠프가 끝나갈 무렵 확인됐다.
소비자를 무시하고 실질적인 구매자 시장 아이디어가 없는 신선 식품 전자 상거래 회사는 좋은 이야기를 전할 뿐 시장의 주변 슈퍼마켓 및 과일 노점과 차별화된 경쟁 패턴을 형성할 수 없습니다. 패배하지 않는 것이 어렵습니다.
또한 배울 만한 몇 가지 교훈이 있습니다.
첫째, 신선식품 전자상거래와 O2O는 여전히 가벼운 태도로 채널을 평탄화해야 합니다. 예를 들어 온라인에서 호황을 누리고 있는 벤라이프닷컴은 현재 신규 매장을 짓는 대신 지역 과일 매장과 협력해 오프라인 생활 O2O 프로젝트 '벤편의점'에 돌입하고 있다. 더 많은 신선식품 전자상거래 기업이 돌파하고 싶다면 한 도시에 하나의 중앙 체험 매장과 여러 개의 협력적인 자체 픽업 지점을 결합하는 방식을 채택하여 효과적인 확산과 적용 범위를 달성할 수 있습니다. 고객 흐름의 최종 진입점은 체험 매장이 아닌 여전히 온라인입니다.
두 번째는 온라인 플랫폼을 활용해 특정 카테고리의 과일에 대한 특정 도시의 기대치를 최소한 예측할 수 있는 빅데이터 시스템을 구축하는 것입니다. 이런 종류의 빅데이터 분석을 통해서만 전자상거래에서 개발된 울트라 롱테일을 핵심 데이터 소스로 전환할 수 있으며, 이를 통해 특정 도시에 보내는 과일이 너무 적지도 너무 많지도 않게 보장할 수 있습니다. 손실을 입거나 수요를 충족하기 어렵게 만듭니다. 이것이 독립적으로 운영되는 전통적인 과일가게와 구별되는 핵심이다.
세 번째는 자신만의 특성을 지속적으로 차별화하는 것입니다. 신선식품 전자상거래가 성공하려면 실제로 전자상거래 모델을 따르고 제품의 롱테일을 활용해 롱테일 끝에 사용자의 요구를 충족시켜야 한다. 그리고 아무도 그것을 가지고 있지 않을 때 그것을 가질 수 있습니까? 단 한 사람만이 필요하더라도 성공할 수 있습니다. 물론, 과일이 독특하고 희소하며 틈새 시장일수록 가격은 더 비싸질 것입니다. 예약, 크라우드 펀딩과 같은 인터넷 모듈을 자금 조달 수준보다는 소비자 수준에 배치하는 것이 더 큰 의미가 있습니다.
마케팅 사례 2:
대형 브랜드의 제품 업그레이드로 인한 딜러 학살
2015년 라오 가오가 출근할 때 가장 먼저 한 일은 일은 보고서를 읽으십시오.
점점 나빠지는 데이터를 보며 라오가오는 점점 겁을 먹었다.
Lao Gao는 빠르게 움직이는 유명한 소비재 딜러입니다(이 기사에서는 A사라고 함). 다른 사람들이 보기에 그는 수천 평방미터의 재산권을 가지고 있습니다. 전면에 4층 건물이 있고 후면에 대형 창고가 있으며 거의 100대에 달하는 차량과 200명 이상의 직원으로 구성된 팀이 있습니다. .
하지만 실제로 라오가오가 이 브랜드를 통해 벌어들이는 수익은 해가 갈수록 악화되고 있다. 2015년 하반기 인건비와 시장비용을 계산해 보면 월 판매량은 700만~800만 위안, 이익은 10만 위안 미만이었습니다. 여기에는 고정 자산 감가상각비와 은행 융자 비용이 포함되지 않습니다! 새벽부터 황혼까지, 우울함, 이것 몇 달러 벌기, 제조업체가 아니라면 제조업체의 하역업자는 무엇입니까!
Lao Gao와 마찬가지로 A 회사의 대부분의 고객은 공통된 문제에 직면합니다. 많이 늘었는데 간헐적으로 손해를 보고 있는 걸까요?
그럼에도 불구하고 제조업체의 엄청난 성장 압력은 2016년에도 여전히 누그러질 기미를 보이지 않습니다.
마침내 이웃 성의 딜러인 라오류와 '우정의 배가 전복된' A회사를 본 후 라오가오는 그만둬야겠다는 결심을 굳혔다. 그는 항상 제조업체였습니다. 좋은 협력과 강력한 실행력을 갖춘 지역 수준의 벤치마킹 고객이지만 몇 달 동안 물품을 비축하는 작업을 완료하지 못해 제조업체와 헤어져 Lao Gao가 뼈를 느끼게했습니다. - 오싹한 오한.
혁신을 강요
2013년부터 2014년까지 A사는 연평균 30%의 성장률을 기록하며 급속한 성장을 이어갔지만, 성장의 원동력은 동일했습니다. 유통, 핵심은 '자동차와 사람 추가', '집약적인 시장 확대', '홍보에 대한 투자'다.
그러나 집중적인 자원 투자를 통해 달성한 확장적 성장 패턴은 더 이상 이 회사의 무한한 성장의 원천이 될 수 없다는 것이 점점 분명해지고 있습니다.
우선, 확장이 점점 더 어려워지고 있으며, 가능한 모든 매장이 열려 있고 채널이 점점 포화되고 있습니다.
둘째, 경쟁이 점점 더 치열해지고 있습니다. .점유율을 확보하기 위해 가격 전쟁이 일반화되었으며 이익은 점점 줄어들고 있습니다.
2015년 초, 연간 성장 목표 40%를 이사회에서 요구하자 마케팅 임원들은 '제품 업그레이드'를 핵심 포인트로 '변신' 전략을 제안했다. 관리중복', '비용검토' 등이 있습니다.
첫째, 총 이익이 높은 여러 가지 고급 제품을 개발 및 홍보하여 딜러가 수익을 창출하는 동시에 회사의 제품 매트릭스와 수익 매트릭스를 최적화합니다.
둘째, 엄격한 요구 사항 유통 기업이 제조업체의 경영 모델을 모방하려면 딜러가 검사 팀을 구성하고, 제조업체의 비즈니스 급여 시스템을 참조하여 배송 직원 임금을 개편하고, 배송 전용 차량을 구현하고, "독점" 조항을 사용하여 유통 자원을 효율적으로 점유해야 합니다.
기타 셋째, 판촉 점검 강도를 높여서 딜러의 방해를 받지 않도록 비용을 할당하고 100% 실행해야 하며, 이를 통해 채널의 판매 한계를 뛰어넘어야 합니다!
마케팅 임원 입장에서 앞으로 '트랜스포메이션' 성공의 관건은 '비용 검토'다. 비용이 목표 금액과 완벽하게 연계돼야 목표를 효과적으로 달성할 수 있다. 이를 위해 다음과 같은 프로세스를 설계했습니다.
1. 업무 분해
업무는 위에서 아래로 분해되어 본사를 지역에, 지역을 지역에 배정합니다. 지역. 완료를 보장하기 위해 각 레벨에는 받은 기본 숫자에 몇 가지 포인트를 추가하는 자체적인 작은 계산이 있습니다. 겹겹이 과대평가된 결과, 딜러가 받은 업무는 "40% 성장" 목표보다 훨씬 높았습니다.
2. 계약 체결
사업 담당자는 신제품 홍보의 성공을 보장하기 위해 연간 및 월간 판매 책임 서신에 서명해야 하며 별도의 신제품에도 서명해야 합니다. 판매수수료로 보충되는 판매책임서의 목적은 오로지 판매직원과 딜러를 묶어서 한계까지 몰아붙이는 것!
대형 브랜드이기 때문에 각종 협박과 유인책이 결합되어 고위 간부들의 의견이 강했지만 결국 그는 계약에 서명하지 않을 수 없었습니다.
3. 비용 강요
우선 회사 제품을 정리하고 매출의 절반에 불과한 제품을 자동차와 함께 무료 패키지로 제공한다. 단, 조건이 있다. : 딜러의 월별 업무를 기준으로 판매 달성률에 따라 보조금을 지급하며, 95% 미만일 경우 일정 금액을 지원합니다. 70% 미만이면 점수가 차감됩니다. 70%로 설정하는 것은 2015년 판매량이 최소한 마이너스 성장을 하지 않도록 하기 위함이다.
둘째, 별도로 신청하는 판촉활동은 기획수량 및 월매출액과 연계되어야 하며, 기획수량 및 월매출액이 기준을 충족하는 경우에만 수수료 전액을 받을 수 있습니다. 기준금액에 따라 수수료가 차감되나, 월 최소 매출 달성률은 70% 미만인 경우 프로모션 비용의 50%만 환급됩니다.
가장 중요한 것은 제조업체 A가 가격과 딜러 총이익에 대한 엄격한 통제를 요구한다는 것입니다. 수행되는 판촉 활동은 오래된 제품의 경우 딜러 총이익이 10을 초과해서는 안됩니다. %. 신제품의 경우, 딜러의 총 이익은 10%를 초과할 수 없습니다. 제품의 경우, 총 이익은 20%를 초과할 수 없습니다. 소비자가 상품배당을 받을 수 있도록 하여 장기적으로 소비를 자극하려는 목적이다.
마지막으로 지역, 영업부, 그룹의 3급 점검팀이 각종 판촉활동에 대해 수시로 점검을 실시해야 하며, 문제가 발견되면 비용 공제 외에 추가 점검도 실시한다. 벌금이 무겁습니다.
과도한 힘으로 인한 '살인범죄'
2015년 라오가오가 납치됐다. 수수료와 비용을 벌기 위해 홍보비를 스스로 선지급했기 때문에 라오가오는 압력 제품만 할 수 있습니다. 라오가오뿐만 아니라 제조사 A의 딜러 대부분도 어쩔 수 없이 상품 판매를 선택하게 된다.
문제는 상품이 단속된 후 문제가 막 시작되었다는 것입니다.
1. 상품의 단속으로 인해 라오가오의 판매 리듬이 흐트러집니다. 매월 처음 20일은 지난달의 재고를 처리하는 데 소비되었습니다. 월말에는 수수료를 받기 위해 계속 청구해야 하고 이러한 주기가 반복됩니다. 이처럼 왜곡된 비축 관행은 왜곡된 판매 리듬으로 이어지고, 왜곡된 판매 리듬은 계속해서 왜곡된 구매를 요구하게 되며, 그렇지 않으면 지속 불가능할 것입니다.
2. 상품에 대한 부담이 너무 크면 당연히 상품의 신선도도 떨어지게 됩니다. 오래된 상품을 취급하기 위해 제조사에서는 고급 상품만을 취급하고, 집중적으로 수집하세요. 비용은 CIF 가격을 기준으로 합니다. 반품 비용과 저가 제품 취급은 제조업체에서 전혀 신경 쓰지 않습니다. 그 결과 라오가오의 매출총이익률은 큰 타격을 입었다.
3. 잦은 중고품 폐기는 소비자에게 제조사가 중고품을 폐기했다는 인상을 줄 뿐만 아니라, 신선품의 판매 지위와 기회도 빼앗는다.
4. '제품 업그레이드' 전략을 살펴보자. 신제품 확대를 위해 지역이 주도적으로 딜러를 위한 높은 계획을 위에서 아래로 계획하고 딜러의 구매를 평가한다. 활동 및 월별 증가율, 즉 딜러의 한 달 구매 횟수와 단일 구매에 도달해야 하는 구매 금액을 제한합니다. 성냥. 이런 식으로 신제품이 시장에 받아들여지고 건전한 유통이 형성되기 전에 라오가오는 다시 재고 더미에 부담을 갖게 되었습니다. 오히려 본사는 인위적으로 부풀린 판매보고에서 허위정보를 입수해 매달 업무를 계속 늘려갔고, 제조사 각급 사업인력들은 신제품에 대한 인센티브를 얻기 위해 계속해서 압박을 가했다.
5. 나중에 제조업체 A는 매월 첫 7일의 주문량이 전월 마지막 7일의 70% 이상이어야 한다고 요구했지만 그렇지 않은 경우에는 간주됩니다. 상품을 억압하면 해당 지역에 심각한 벌금이 부과됩니다. 그러나 위에서는 정책이 있고 아래에서는 대책이 있다. 일선에서 흔히 사용하는 방법은 매달 23일에 대량 주문을 하거나, 다음 달 7일에 또 주문을 하는 것이다. 상품 구매가 더 짧은 기간에 집중되기 때문에 이는 의심할 여지 없이 라오가오의 매출, 자본 및 수익 위험을 증폭시킵니다. 잃어버리세요, 라오 가오 거래만 가능하고 심지어 낮은 가격에 팔 수도 있습니다!
라오 가오는 곧 원하는 것을 할 수 없게 되었습니다. 2015년 11월, 그의 모든 노력에도 불구하고, 제조업체 A의 지역 관리자인 Zhou Xin(가명)은 완료해야 할 작업이 3개월 남았습니다. 그는 라오가오와 담당 사업 관리자를 지역으로 불러 업무 보고를 요청했고, 3개월치 빚은 연말에 갚아야 한다고 강조했다. 완료해야 한다"고 종이에 적고 계약서에 서명해야 했다. 책임 증명서! 그렇지 않으면 시장 분할을 고려하라!
라오 가오는 매우 화가 났다. 결국 강제 구매는 아니다. 연말에 미지급된 빚을 갚고, 연말 보너스도 신경쓰고 있다는 점을 분명히 해주세요! 입고되는 물품과 높은 재고량은 제가 직접 파악해야 하지 않을까요?
다음에 일어난 일은 라오 가오를 더욱 불행하게 만들었습니다. 작업이 완료되지 않았기 때문에 Zhou Xin은 즉시 Lao Gao의 시장을 더 자주 확인하기 시작했습니다. 시장 침투력 부족, 터미널 성능 저하 등 다양한 검사 결론이 속속 나오고 있습니다. 한마디로 말하면, 상사의 시장 인프라가 약화되어 업무 성과에 심각한 영향을 미친다는 것입니다! 게다가 저우신은 수시로 라오가오에 와서 총과 몽둥이를 들고 시장을 분할하겠다고 위협했습니다!
라오가오보다 더 비참한 사람은 라오였습니다. 리우.
2년 전, 라오류는 저우신의 요청에 적극적으로 응해 자신이 대표하는 유명 브랜드 대부분을 끊고 브랜드 A의 '전문' 에이전트로 활동하는 데 주력했으며 많은 터미널도 오픈했다. 전문화 된 것. 가게. Zhou Xin은 회의에서 작은 칭찬 외에도 본부 사람들이 와서 Lao Liu에게 가져갔습니다.
지난 2년 동안 Zhou Xin은 Lao Liu를 벤치마크로 삼아 다른 고객에게 압력을 가했고 그 결과는 매우 좋았습니다. 2014년을 예로 들면 Lao Liu가 가장 먼저 결승선을 통과했지만 Lao Liu가 물건을 짜낼 수 있었다는 것은 모두가 알고 있습니다. 2015년까지 2014년의 높은 기반으로 인해 Lao Liu는 반년 이상 열심히 일했지만 여전히 작업을 완료하지 못했습니다. 그리고 부채가 증가함에 따라 Lao Liu는 확실히 작업을 완료할 수 없을 것이 분명했습니다. 일년 내내 임무.
벤치마크는 벤치마크 역할을 하지 못하여 해당 지역에 심각한 영향을 미쳤습니다. 따라서 2015년 10월 Zhou Xin은 Lao Liu를 분할했습니다.
무술 실력을 포기하고 손에 유명한 브랜드가 거의 없었기 때문에 Lao Liu는 Zhou Xin의 천둥 번개 방식에 분노를 삼켜야했습니다.
라오가오는 일이 해마다 늘어나고, 언젠가는 오늘의 라오류가 내일은 그 자신이 될 것이라고 생각했다.
막대한 비용을 투자하고, 점점 커지는 수익 감소와 불확실한 유통 미래를 견디기보다는 하루라도 빨리 퇴사하는 것이 낫다.
그래서 2016년 3월, 춘절 직후 라오가오는 그만뒀다.
무력을 통해 성장을 유지하려면 딜러의 이윤을 과도하게 손상시키지 않는 것이 전제입니다
경기 침체, 인구 배당 및 채널 배당 감소 등의 배경으로 인해 더 어려운 일입니다. 새로운 성장 모델을 육성하고, 대형 브랜드를 포함한 많은 브랜드가 후자를 선택했습니다. 대부분의 마케팅 관리자도 이 선택을 지지합니다. 그들은 채널의 한계를 빠르게 확장하기 위해 "짧고, 평평하며, 빠른" 접근 방식을 선호하며, 딜러는 이러한 압력을 견디고 풀어주는 가장 중요한 노드입니다.
많은 제조사들이 강조하는 '변신'은 조끼의 변화일 뿐 본질적으로 이전과 동일하다. Lao Gao의 경험을 예로 들면, 제품 활동 및 주문 이행률 형태의 소위 "제품 업그레이드"는 "비용 강제"를 고려하여 상품 비축 경로에 다시 진입한 것일 수 있습니다. 단기간에 제품을 짜내는 것이 가능하며, 판매량이 커지면 제품 판매와 재고 사이의 모순이 심화될 뿐입니다.
라오가오가 소속사를 포기하자 저우신 역시 "2015년 우리 회사의 성장률이 업계를 이끌었다. 그런 사업을 어디서 찾을 수 있느냐? 그런 브랜드가? 그냥 고집하고 시장을 내려놓는 것"이라고 말했다. "글쎄요, 돈을 세는 건 너무한 거 아닌가요?"
그런데 A 브랜드가 다 틀렸어요. 문제는 브랜드 파워가 얼마나 강한지, 성장률이 여전히 높은 수준인지가 아니라, 이러한 성장 모델이 과도한 딜러 이윤을 희생하고 상품 판매에 의해 주도된다는 점이다. 오래 지속됩니다.
묵상: 대형 브랜드의 상품 판매에 대한 높은 압력에 직면한 딜러는 어떻게 수익을 절약할 수 있습니까?
1. 운영을 다각화하고 계란을 한 바구니에 담지 마십시오< /p >
라오가오처럼 자발적으로 그만두는 것도 선택이지만, 전제는 탈출구가 있어야 한다는 것이다. 라오류처럼 제조업체의 요구를 충족시키기 위해 무술 실력을 버리고 다른 유사한 브랜드를 쫓아내고 '전용' 대리점이나 '전용' 단말기 브랜드 매장을 구축하는 데 집중한다면 비즈니스 위험은 배가될 뿐입니다. , 그리고 결국에는 제조업체의 설계를 받아들이도록 강요받을 수 있습니다.
딜러는 브랜드 그룹 결합에 대한 개념을 가지고 있어야합니다. 어떤 브랜드가 겉으로는 밝지만 속은 허름하고, 이익이 적거나, 심지어 자신과 채널 이익을 과도하게 잠식하여 성장을 이루는 브랜드는 무엇입니까? 브랜드는 이익이 좋나요? 그 다음에는 브랜드 내부 제품군의 포지셔닝과 구성도 고려해야 합니다. 어떤 것이 고마진 제품인가요?
딜러는 자신이 대표하는 브랜드군과 제품군을 정리하고, 제품 포지셔닝, 제품믹스, 제품레벨을 명확히 하고, 자신에게 맞는 브랜드그룹과 제품군 조합을 정하는 것이 필요하며, 제품 믹스의 수익성을 개선하고 위험에 대한 저항력을 강화합니다.
다양한 디자인만이 제조업체의 이익 잠식으로 인한 잠재적인 위험을 효과적으로 방지할 수 있습니다.
2. 채널 분류 관리 구축에 집중하고 '더 많은 욕심'을 부리지 마세요
FMCG 기업의 경우 시장 침투율은 딜러를 평가하는 데 매우 유용한 수단입니다. 과제가 높다고 하면 시장 침투율을 확인해보겠습니다. 시장 침투율이 낮다면 아직 시장 공간이 많다는 뜻입니다. 시장 침투율이 기준을 충족한다면 단일 매장이 충분한가요! 업계 리더들과 동등할 수 있을까요? 제품과 약간 관련이 있는 채널도 배포할 수 있나요?!
하지만 문제는 일부 매장이 이제 막 열렸거나 이미 시작되었다는 것입니다. 트래픽이 부족하거나, 판매 수수료를 얻기 위해 상품을 과도하게 비축하거나, 이러한 유형의 상품을 판매하는 데 적합하지 않은 경우 등입니다. 이러한 상점의 소화 능력에 관계없이 "더 많은 것에 대한 욕심"과 "과잉 마케팅"은 시장 침투와 진열을 증가시킬 뿐이지만 결국 대부분의 상품이 반품되고 거래에 더 많은 돈을 소비해야 합니다. 그들과 함께. 자신도 모르게 딜러들은 숨겨진 손실을 입었습니다.
따라서 딜러는 지역 경제 환경에 부합하는 '실효 시장 유통 비율'에 대한 정의를 제조업체와 함께 결정해야 합니다. 판매할 수 있는 한 터미널에 관계없이 대량으로 상품을 유통할 수는 없습니다. , 그리고 비효과적이고 비효율적인 출구를 경계해야 합니다.
단말기 콘센트 원장은 파일을 생성한 후 완성하거나, 단순히 사업 분야 등 하드웨어에 따라 유형별로 나누어서는 안 되며, 판매량에 따라 단말기 유형을 분류하는 모델을 점진적으로 구축해야 한다. 그런 다음 시중에 판매되는 기본 제품, 각 제품 유형의 대략적인 회전일, 한 번에 판매되는 최소 상품 수, 단일 매장에 보관해야 하는 재고 품목 수를 명확히 합니다. 단위 시간당 최종적으로 고품질 콘센트에 중점을 두어 터미널 콘센트의 품질을 향상시킵니다.
3. 딜러는 자체 창고를 관리하고 가치와 수량의 변화에 주의를 기울여야 합니다.
많은 대형 브랜드 비즈니스 담당자, 심지어 관리자도 딜러의 창고를 다음과 같이 취급하는 것을 좋아합니다. 많은 경우, 창고는 딜러의 동의 없이 딜러를 대신하여 직접 주문하거나 상품 유통을 강요합니다. 지역의 다양한 소비 특성을 고려하지 않고 과제만 완수하는 이런 행태가 가장 역겹다. 작업을 완료하기 위해 회사의 재고를 딜러의 재고로 전환하고, 해당 지역에서 판매가 불가능한 제품은 딜러의 재고로 전환했습니다.
딜러는 자체 창고를 관리해야 하며, 제품별 동향, 판매, 재고에 대한 명확한 판단을 가지고 있어야 하며, 제품 주문권을 다른 사람에게 양보해서는 안 됩니다. 월별 재고에 주의를 기울여야 합니다. 창고 내 제품 회전율 및 월별 제품 판매율을 고려하여 가치 변화 및 수량 변화를 판단하여 직면하는 재고 위험을 줄이십시오. 이런 식으로 제조업체는 부당하게 제품을 할당할 경우 이성과 증거를 바탕으로 반격할 수 있습니다.
4. 내부 관리 최적화, 불합리한 관리 중복 방지, 숨겨진 관리 비용 절감
딜러는 관리 시스템을 정리하고 각 직책을 정량적으로 분석해야 합니다. 숨겨진 관리 비용을 줄이기 위해 링크 및 채널 구축에 도입되었습니다.
귀하에게 적합하지 않은 행정적 중복을 피하기 위해 특별한 주의를 기울이십시오. A제조업체가 요구하는 배달근로자 임금개편을 예로 들면, 기본급, 품목임금, 시장인프라 임금, 판매수수료 임금 등을 설정하고, 기본적으로 성 소재지인 라오가오(Laogao) 정규직 배달원으로 인력을 제한하는 계획이다. 급여는 1인당 2,000위안이고 차에 2명이 타고 있으며, 이 브랜드의 평균 총 이익은 15%도 채 되지 않기 때문에 "비용을 상쇄하려면 한 달에 자동차 한 대씩 판매 수익을 3만 위안 가까이 늘려야 합니다." 또한 운영비용은 '특수차량배달' 등 타 브랜드와 분담할 수 없으며, 기타 세분화된 평가, 상품수수료 등도 부담할 수 없다. 운영비용이 매우 크다. 따라서 채널이 점점 포화되는 상황에서 제조업체가 "고수준" 관리 시스템을 내장하려고 시도할 때 딜러는 경계해야 합니다. 왜냐하면 그렇게 하면 힘들게 벌어들인 많은 이익을 횡령할 가능성이 높기 때문입니다.