빠른 판매회사 회장, 사장 겸 CEO 로 몇 년 연속 일본에서 가장 부유하다.
빠른 판매그룹은 1963 에 설립되어 유명 브랜드' 유니클로' 를 소유하고 있다. 유씨는 세계에서 세 번째로 큰 소매 의류 브랜드를 만든 전설적인 사업가이자 수만 명의 직원을 이끌고 함께 성장하며 전 세계 거의 2,000 개 지점팀의 매력을 실현하는 리더다.
사업은 만금유 한 병입니다.
좀 가난하고, 좀 닦고, 너의 사업을 잘 경영하라.
좀 씁쓸하고, 좀 바르고, 자신의 인생을 잘 경영하라.
모든 것, 나도 알아, 너도 알잖아.
문제는, 어떻게 작동할까요?
유니클로 창시자 리우
통신 사업자 개발 노트를 홍보하고,
처음으로 관리의 도리에 대해 깊이 대답했다.
이것은 한때 영업 비밀이었습니다.
유니클로가 지금까지 사용하고 있는 교육 매뉴얼이기도 하다.
비즈니스 관리의 모든 질문에 답했습니다.
하지만 기업 경영에 그치지 않는다.
머리말: 운영자란 무엇입니까?
첫째, 변화의 능력
둘째, 돈을 벌 수 있는 능력
셋째, 팀 역량 구축
넷째, 이상을 추구하는 능력
(a) 운영자의 의미
1. 경영자란 성과를 거둔 사람이다.
성취란 자신의 약속을 실현하는 것이다. 운영자는 끊임없이 외부에 약속을 하고 약속을 이행해야 한다. 회사는 끊임없이 약속을 이행하고, 성과를 거두고, 각 방면의 신뢰를 얻어야 살아남을 수 있다.
2. 경영자란 사명감을 안고 사명과 결과를 결합한 사람입니다.
운영자는 결과를 달성해야 할 뿐만 아니라 모든 결과를 회사의 사명에 부합시켜야 한다. 회사의 존재는 어떤 사명을 위한 것이다. 운영자의 지속적인 약속은 회사의 사명에 대한 구체적인 해석이다.
한 기업에게는 돈을 버는 것이 중요하지만,' 돈을 버는 것이 중요하다' 는 것은' 돈만 버는 것' 이 아니다. 사명감이 없으면' 돈만 벌면' 은' 수단을 가리지 않는다',' 결과만 괜찮으면' 이라는 생각을 하게 된다. 이런 식으로 돈을 버는 사람은 사업자라고 부를 수 없다. 그런 사람은 기껏해야' 불량상인' 이라고 부를 수밖에 없다. 그가 관장하는 기업도 오래가지 못할 것이다.
1. 운영자는 변화자이어야 하며 변화할 수 있는 능력이 있어야 합니다.
시장은 무정하다. 제품이 고객이 필요로 하는 가치가 없다면 팔 수 없다. 그러나 고객의 요구와 기대는 빠르게 변하고, 기업이 제때에 변하지 않으면 사망할 뿐이다.
경영자는 반드시 상인이어야 하고, 돈을 벌 수 있는 능력이 있어야 한다.
기업의 목적은 결코 자선이 아니라 사명을 실현하는 과정에서 지속적으로 이윤을 내는 것이다. 기업이기 때문에 돈을 벌지 못하면 기업은 계속 존재할 수 없다.
운영자는 리더여야 하며 팀을 구성할 수 있어야 합니다.
한 사람의 능력은 한계가 있고, 모든 일은 팀워크를 통해 이루어진다. 운영자로서, 아무리 혁신적인 생각이든, 어떻게 돈을 벌 수 있든 간에, 팀을 이끌고 집행할 수 없다면, 당신은 진정으로 효과를 얻을 수 없다. (존 F. 케네디, 생각명언)
4. 경영자는 반드시 사명을 위해 태어난 사람이어야 하며' 이상을 추구하는 능력' 을 가지고 있어야 한다.
기업의 궁극적인 목적은 자기 존재의 의미, 즉 자신의 사명을 실현하는 것이다. 개혁, 돈 벌, 팀 구성은 모두 사명을 실현하는 수단이기 때문에 경영자는 이상을 추구하고 회사의 사명을 견지해야 한다.
빠른 판매그룹에게는 세계 1 위의 의류 제조와 소매그룹의 목표가 되어 진정한 경영자를 양성하여 세계 각지의 업무를 관리할 필요가 있다. 이른바 경영자란 대기업 강세 스타일로 낙인이 찍힌 직원이 아니라 어디서나 이용할 수 있는 경영자다.
개인의 경우 자신의 인생 목표를 달성하기 위해서는 끊임없이 약속을 이행하고 성과를 거두며 자신에게 만족하고 사회에 유익한 사람이 되어야 한다. 우리가 조직에서 어떤 계층에 있든지 간에, 우리 자신에게는 우리 삶의 운영자가 되어야 한다. (존 F. 케네디, 인생명언)
유씨는 부러운 이력을 가지고 있다. 스물다섯 살 때 그는 아버지가 경영하시는 작은 현성 사업을 물려받았다. 35 세에 유니클로 1 호점을 설립하고 42 세에 빠른 판매그룹으로 발전했다.
그러나 그는 자신이 학교에서도 게으른 사람이라 한때 실패한 경영자였다고 말했다. 그가 막 아버지의 손에서 회사를 인수했을 때, 그는 심지어 회사를 한 사람을 제외한 모든 직원들이 사직하는 곤경에 빠뜨렸다. 그러나 그가 실패에서 끊임없이 생각하고, 실천하고, 공부를 반복해야 유니클로 하여금 오늘의 세계로 성공적으로 이끌고 눈부신 성적을 거둘 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언)
기업이든 개인이든' 공평한 경영자' 가 되는 것에 만족해서는 안 되고,' 사회에 큰 공헌을 하고 사회를 더 나은 경영자로 만들기 위해 노력해야 한다' 는 것이다. 당신의 잠재력을 과소 평가하지 마십시오.
큰 뜻을 품다.
혁신을 위해서는 경영자가 큰 뜻을 품어야 한다.
원대한 목표란 조금만 노력하면 이룰 수 있는 것이 아니라 상식으로는 상상할 수 없는 목표여야 한다. 높은 목표를 세워야 하는 이유는 목표가 너무 작아서 큰 노력 없이 이룰 수 있다면 사람들이 이전의 타성을 이어갈 수 있기 때문이다. 이렇게 하면 경쟁자들이 당신의 생각과 방법을 쉽게 복사할 수 있고, 쌍방이 모두 어려운 경쟁에 빠질 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자) 결국 너는 작은 목표도 이루지 못할 것이다.
숭고한 목표에 직면하도록 강요할 때, 당신은' 기존 관행을 계속하라' 는 사고방식에서 해방되어 더욱 강력하고 창의적인 보급 조치를 생각하게 될 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언)
해롤드 시드니 기저 (Harold 시드니) 는 "전문경영인 노트" 에서 "결승선부터 시작합시다. 당신이 종점을 설정하기만 하면 성공하기 위해 어떻게 해야 하는지 잘 알 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언). "
유니클로는 이전에 교외가게였지만' GAP 를 넘어 세계 1 위의 의류 제조와 소매그룹이 되라' 는 목표가 확립되자 경영자는 자신의 브랜드가 외진 교외에서 열리면 모든 일본인에게 알릴 수 없다는 것을 깨달았다. 교외에서 얼마나 많은 가게를 열어도 목표는 이뤄지지 않을 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이에 따라 이들은 일본 패션의 최전방인 하숙과 신주쿠에 가게를 열기로 했다.
당시에는 일반적으로 그들이 실패할 것이라고 생각했지만, 도전은 불가피하기 때문에, 그들은 몇 번이고 시도하고 연습해야 했다. 유니클로 노력으로 교외에서의 개점 성공 이후 도심에 개점을 하는 것은 이미 자연스러운 모델이 되었다. 한편 세계 1 위를 목표로 유니클로가 매장에 나이키 아디다스 등 수입품을 전시하지 않고 자신의 브랜드를 구축하고 모든 고객을 만족시킬 수 있는 품질을 달성해야 한다고 규정하고 있다.
그들의 대표 제품인 캐시미어는 654 만 38+0 만 건 매출에 만족하지 않고 600 만 건, 654 만 38+0 만 2 천 건 등 더 높은 목표를 세워 결국 2600 만 건에 이른다.
(b) 상식에 의문을 제기하고 상식에 얽매이지 않는다.
변화를 위해서는 운영자가 감히 상식에 의문을 제기하고 상식의 속박에서 벗어나야 한다.
사람은 자기도 모르게 현재의 상태를' 상식' 으로 여기기 때문에, 자기도 모르게 몇 가지 규칙을 정하는데, 특히 한 업종, 한 회사, 한 사업에서 오래 머물렀다. 고객 입장에서 고객에게 무의미하고 불편한 일이 많은데, 업계 인사들이 자신의 편의나 경쟁 공간을 위해 상식이라고 합니다. 한 회사의 성장과 발전을 가로막는 가장 큰 적은' 상식' 이라는 것을 알아야 한다.
예를 들어 유니클로 스타 제품인 polar fleece 와 HEATTECH 시리즈는 계획 초기에 polar fleece 가 등산과 아웃도어 의류 제조업체에서 생산해야 하고, HEATTECH 등의 제품은 스포츠용품점에서 판매해야 한다고 생각하는 습관이 있다. 하지만 아무도 당신이 유니클로 가서 기능성 옷을 살 수 없다고 규정하지 않았습니다.
유씨는 산업은 과거이고 고객은 미래라고 말했다. 경쟁사에 너무 많은 관심을 기울이지 말고 고객 중심의 업무를 전개하세요. 고객이 불편함을 느낄 때 운영자는 상식을 깨고 고객이 생각하는 것을 생각하려고 노력해야 한다. 적극적으로 시도할 때, 숨겨진 사업 기회를 발견하게 될 것이며, 도전으로 인한 불안감도 바쁜 생활에서 사라질 수 있습니다.
예를 들면 7- 1 1 여름 관동요리, 겨울 아이스크림. 7- 1 1 현대인들이 에어컨의 보급으로 인해 여름의 추운 겨울 더위를 느꼈을 때, 그들은 제때에 관례를 깨고, 여름에는 뜨거운 관동요리, 겨울에는 아이스크림을 팔았다. 그 결과 큰 성공을 거두어 다른 편의점들이 잇달아 모방하게 되었다.
(c) 높은 기준을 세우고, 긴장을 풀지 않고, 포기하지 않는다.
혁신이란 고객의 점점 더 세밀한 요구를 지속적으로 충족시키는 것입니다. 이를 위해서는 경영자가 품질 의식을 갖고 고객의 요구를 하기 전에 기준을 높이고 고객이 더 빠른 말을 필요로 할 때 차를 제공해야 한다.
고객이 매우 까다롭기 때문이다. 현대적이고 매우 원활한 정보로, 고객이 국경을 돌파하고 세계 최고 수준과의 비교를 할 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 고객은 기업보다 다양한 정보를 더 잘 알고 있다고 할 수 있다. 따라서, 만약 당신이 진정한 높은 기준을 가지고 있지 않다면, 언제든지 도태될 수 있습니다.
전 세계를 휩쓸고 있는 일본 초밥도 그렇다. 초밥은 가격이 저렴하지만 초밥의 품질은 여러 해 동안 연마한 요리사가 만든 초밥보다 거의 뒤지지 않는다. 가정과 외국인이 와서 먹을 때도 가게에서 특별히 준비한 초밥을 즐길 수 있다. 일본에서는 회전 초밥집이 값이 싸서 기준을 늦추면 결국 파산할 수밖에 없다.
높은 기준의 실현은 회사에 절대적인 우세 지위를 확립할 수 있다. 당신의 기준은 고객 마음속의 상식이 되어 고객의 마음을 확고히 차지하고 무형에서 상대를 소멸시킬 수 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
(d) 위험을 두려워하지 않고, 용감하게 시도하고, 감히 실패하다.
기준이 너무 높으면 좌절감이 생길까 봐 걱정이 될 수 있지만, IBM 의 설립자인 토마스 존 왓슨이 말했듯이 높은 기준을 추구하는 데 따른 실패는 문제가 되지 않는다. (토마스 존 왓슨, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 진정으로 실패에 직면하기만 하면, 다음 대책을 진지하게 생각하고 실천에 옮긴다.
안정을 추구해 온 회사는 안정적으로 발전할 수 없다. 사회가 놀라운 속도로 변화하고 있고 사람들의 수요도 빠르게 변화하고 있기 때문이다. 변화에 패배하지 않고 변화를 기회로 바꾸고 교묘하게 경영해야 고객에게 버림받지 않는다.
물론 위험을 두려워하지 않는다고 해서 위험을 추정할 필요가 없다는 뜻은 아니다. 반면 경영자는 냉정하고 진지하게 위험을 평가해야 한다. 다만 많은 사람들이 먼저 불안과 공포가 있기 때문에 하지 않는 많은 이유를 그린 다음 위험을 예측하는 이유로 자신의 두려움을 합리화한다는 점에 유의해야 한다. 그것은 추정이 아니라 생각을 멈추는 것이다.
일단 모험을 선택하면 중도에서 포기할 수 없고 결과가 나올 때까지 꾸준한 노력을 기울여야 한다.
(5) 엄격한 요구 사항, 본질적인 질문.
기업의 혁신 능력은 모든 직원들이 창조하고 실현해야 한다. 따라서 운영자들은 직원들의 업무가' 기계 조작' 이 되는 것을 막기 위해 수시로 질문을 해야 하며, 직원들이 시야를 넓히고 가능성을 넓힐 수 있도록 도와야 한다.
경영자는 사려 깊은 사장이 되어서는 안 된다. 경영자의 임무는 직원의 잠재력을 발굴하고 직원의 다른 가능성을 넓히는 데 도움이 되기 때문이다. 직원들이 자신의 기준에 따라 하도록 하면, 직원들은 진정한 성취감과 자기성장을 경험할 수 없다.
물론, 직원에 대한 요구가 엄격한 사장은 반드시 한 가지 더 해야 한다. 즉, 진심으로 직원들을 격려하고 최종 책임을 맡을 준비를 하는 것이다. 사장이 책임을 회피하고 직원에 대한 신뢰가 부족하다면, 그가 어떤 요구를 하든 직원들은 실제로 하지 않을 것이다.
(6) 스스로에게 자문하다.
운영자에게 가장 꺼리는 것은' 스스로 잘 한다' 는 심리이다. 반성능력이 없다면, 진정으로 지속적인 혁신을 견지할 수 없다. 운영자는 반드시 위기감 경영을 해야 한다. 시장은 잔인하고 무정하다. 만약 그들이 벼랑 가장자리를 걸어도 알지 못한다면, 그들은 곧 심연으로 떨어질 것이다.
경영자는 항상 스스로 자문하는 형식으로 자신을 반성해야 한다. 비결은 고객의 입장에 서서 가장 까다로운 시각으로 자신을 바라보는 것이다. 자주 질문하고 질문에 대답하면 실수를 바로잡을 수 있을 뿐만 아니라 좋은 생각을 할 수 있다.
(7) 배후에서 끊임없이 공부하다.
경영자는 스스로에게 자문할 때 꾸준한 학습을 하고, 끊임없이 성장하고, 자신의 이전의 부족함을 보완하고, 사회 진보의 발걸음을 따라가야 한다. 운영자들에게는 배울 수 있어야 학습이 의미가 있다.
사고만으로는 충분하지 않지만, 책에서 많이 묻고, 사람들과 많이 소통해야 한다. 경영자가 성과를 거두려면 정보의 질을 지속적으로 향상시키는 법을 배우는 것이 중요하다. 정보는 사람이 가져오며, 진정으로 우수한 사람과 정보를 교환하는 법을 배우는 것이 중요하다. 진정으로 가치 있는 정보를 가진 사람은 많지 않기 때문에, 평상시에 끊임없이 자신을 충전하고 자신의 능력을 높여야 한다. (존 F. 케네디, 지식명언) 그래야만 당신이 그 사람들을 대할 때, 당신은 그들과 대화할 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
(1) 진심으로 고객이 행복하기를 바랍니다.
관리의 기초는 "모든 고객 중심" 입니다. 화려하고 공허한 구호가 아니라 모든 업무 부분에서 철저히 관철해야 하는 준칙이다. 고객이 그들을 배려하지 않는 회사를 방문하지 않기 때문이다.
회사는 고객이 지불한 돈으로 생존한다. MBA 교과서에서는 회사가 주주를 위해 존재한다고 말했고, 지도자는 회사가 직원이라고 말하는 것을 좋아한다. 하지만 당신은 고객에게 우리의 주주와 직원을 위해 우리에게 구매하라고 말할 수 있습니까? 따라서 회사는 고객에 속하며, 본질적으로 회사는 고객을 위해 존재한다.
다음 세 가지를 하면 정말 고객을 기쁘게 할 수 있다.
1. 고객을 놀라게 하다.
고객이 "이렇게 할 수 있다니 정말 신기하다" 고 외치면 사용자가 된다.
2. 고객의 진정한 목소리를 이해합니다.
고객의 목소리는 문자뿐만 아니라 데이터에도 반영됩니다. 또한, 고객의 요구에 따라 직접적으로 행동하는 것은 아직 보지 못한 상품이나 경험을 진정으로 기대하기 때문에 최고의 피드백을 받지 못할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 우리는 고객의 마음속에서 우리의 상상력을 발휘해야 한다.
3. 당신이 정말로 고품질이라고 생각하는 제품과 상점 서비스를 제공합니다.
항상 자신을 데려와서 자신이 생산한 제품이 자신을 만족시킬 수 있는지, 가족이나 친구에게 추천할 의향이 있는지, 자신을 자랑스럽게 할 수 있는지를 살펴본다. 자신에 대한 자신감이 없는 제품이 한눈에 고객에게 간파될 수 있다는 것을 알아야 한다. 잘 팔리는 것은 불가능하다.
(2) 매일, 반드시 완성해야 할 일을 완성하다.
관리란 매일 자신의 일을 열심히 완료하고, 다음 단계를 검토하고, 계획을 수정하고, 다시 시작하는 것이다.
진정으로 돈을 벌 수 있는 능력은 착실하게 자신의 일을 잘 할 수 있느냐에 달려 있다. (존 F. 케네디, 돈명언) 모든 위대한 목표의 실현은 우리가 지금의 하루를 잘 파악할 수 있느냐에 달려 있다. 이상을 향한 길은 전설이 아니라 매일 풍부한 일에 존재한다. 매일 일을 잘 할 수 있는지 여부를 결정하는 것은 능력이 아니라 습관이다.
(3) 신속한 시행
빠른 판매그룹의 영어' 빠른 리탈링' 은 빠른 소매라는 뜻이다. 회사 이름에 포함된 "고객 요구 사항 빠른 캡처, 신속한 상용화, 신속한 고객 제공" 에 대한 행동 규범은 회사가 일련의 성공을 거둘 수 있는 주된 이유입니다.
지금 시대가 더 빠르게 변하고 있으니 경영자는' 보고문화' 를 경계하고' 정말 필요한 계획' 과 취미와 전문성만을 위해 쓴 계획을 식별해야 한다. 업무 중 과감한 결정을 내리고 즉시 집행하다. 즉시 해라, 너는 반드시 해야 한다, 다 끝날 때까지.
혼다의 창시자는 사람과 사람 사이에는 시간밖에 차이가 없다고 말한 적이 있다. 그리고 시간은 태어날 때만 무료로 받을 수 있고, 그 이후에는 아무리 많은 돈을 써도 살 수 없다. 그래서 어떻게 빨리 행동하고 시간을 쟁취하는 것이 성패의 관건이 된다.
계획과 준비도 중요하지만 이상적인 시간 분배 비율은 행동이 9 점, 계획이 1 점을 차지하는 것이다.
(d) 장면, 현재, 현실
관리는 탁상공론을 해서는 안 되고, 일도 단지 명령을 내리는 것이 아니다. 많은 사람들은 자기가 지시를 내리면 다른 사람이 따라 하면 일이 끝난다고 착각한다. 사실, 많은 경우 다른 사람들은 당신의 지시를 따르지 않을 것입니다. 현장의 상황은 항상 복잡하며, 모든 사람은 자신의 의지를 가지고 있다. 현장을 직접 방문하지 않으면, 다른 사람이 너의 지시를 충실히 집행할 것인지, 왜 다른 사람이 하지 않는지 영원히 알 수 없다. 그럼 너는 아무것도 이루지 못할 것이다.
유니클로 (Youyiku) 가 방금 캐시미어를 생산했을 때, 대부분의 제품은 비교적 거칠고 표준에 미치지 못했다. 유씨는 이 일에 대해 책임자에게 물었고, 받은 대답은 "나는 이미 전화로 여러 차례 공장에 지시를 내렸다" 는 것이다. 유씨는 이를 위해 책임자를 엄하게 비판하며 말했다. "당신들은 어떻게 전화로만 지시를 내릴 수 있습니까? 현장에 가서 실제 상황에 직면하고 공장 파트너와 함께 노력해야 문제를 해결할 수 있다. " 나중에 그들은 현장에 도착해서야 노동자들이 자신이 한 일이 심각하다고 느꼈고 왜 과한 지시를 반복했는지 알게 되었다. 결국 본부의 지시는 한 귀가 한 귀로 들어오도록 지시했다.
복잡한 문제일수록 임기응변, 현장 발휘, 실사구시의 원칙에 따라 처리해야 한다. 그렇지 않으면 지시가 집행되지 않을 뿐만 아니라 현장의 상황이 더욱 혼란스럽고 나빠질 수 있다.
(5) 문제 해결에 중점을 둡니다.
가장 이상적이고 가장 수익성이 높은 장사는 어떤 상품에만 의존하면 매우 높은 판매 실적을 얻을 수 있다는 것이다. 그래서 사업자들은 포기할 용기가 있어야 하고, 자원을 집중해 자신감을 갖게 하는 최고 표준 제품을 생산해야 한다.
많은 사람들이 분산하기를 좋아하는데, 단지 집중해야 할 제품에 대한 자신감이 부족하기 때문이다. 그러나 고객의 통찰력은 만만치 않다는 것을 이해해야 한다. 그들은 한눈에 네가 자신감이 없다는 것을 알 수 있고, 절대 사지 않을 것이다.
만약 당신이 어떤 일에 자원을 집중할지 확신이 서지 않는다면, 스스로에게 물어보십시오. 만약 그렇게 하지 않으면 어떻게 될까요? 하지 않아도 대국적으로 큰 일이 없을 거면 시간을 낭비하지 말고 해라. (존 F. 케네디, 시간명언) 만약 반대라면, 반드시 해야 하고, 자원은 두 배로 늘려야 한다.
(6) 모순에 반대하는 투쟁
관리는 모순에 대항하는 것이다. 예를 들어 품질을 높이지만 비용을 낮추면 대부분의 사람들은 할 수 없다고 생각하기 때문에 이 판단 때문에 운영자가 아닌 일반인의 입장에 머무를 것이다. 직업경영자와 일반인의 차이는 그가 갈등을 해결할 수 있다는 것이다. 운영자에게 성적은 갈등 해결의 효과에서 비롯된다. 갈등이 클수록 이윤이 높아진다.
유니클로 성공은 갈등 극복의 결과다. 유니클로는 심플한 스타일, 패션, 변화 사이의 갈등을 극복할 뿐만 아니라 품질 향상과 가격 인하 사이의 갈등도 해결했다.
(7) 계획보다는 결과를 고수하도록 준비하십시오.
경영자로서 효율적인 수익을 얻으려면 자신의 사전 준비 능력을 높여야 한다. 계획으로서, 너는 종이에 그것을 펼쳐야 할 뿐만 아니라, 성공의 그림이 너의 머리 속에 떠오르게 해야 한다. 이것은 깊이 생각하고 끊임없이 연기해야 한다.
하지만 계획이 중요하지만 일을 추진할 때도 너무 집착하지 말자. 일단 계획을 세우고 이행 단계에 들어가면 견지해야 할 것은 계획의 결과이다. 최후의 결과만이 우리가 집착해야 하는 것이고, 다른 것은 없다.
우수한 운영자와 평범한 운영자의 차이점은 우수한 사람이 실제로 하는 일과 계획이 다르지만 최종 결과와 목표는 일치한다는 것이다. 평범하고, 실제 하는 것은 계획과 일치하지만, 결과는 오히려 달성하지 못했다.
(a) 신뢰 관계 구축
한 사람이 할 수 있는 일은 중요하지 않으므로 관리는 팀에 달려 있다. 운영자는 팀의 리더이지만 리더의 자리에 앉는 것이 아니라 팀이 지시를 충실히 수행하도록 하는 매력이 있다. 이기적인 지도자는 성공적인 팀을 만들 수 없다.
팀을 만드는 데 가장 중요한 것은 처음부터 끝까지 구성원의 신뢰를 얻는 것이다. 신뢰를 쌓는 기초는 당신이 말과 행동이 일치하는 사람인지 아닌지에 있다. (존 F. 케네디, 믿음명언)
직원들은 언행이 일치하고 신념이 일치하는 경영자에 대한 존중과 신뢰를 갖게 되어 그를 전폭적으로 따르고자 한다.
(2) 전심으로 부하 직원을 대면하십시오.
많은 사람들이 직원들과 어떻게 지내는지 모른다. 유 씨의 대답은 자신의 부하들을 전심전력으로 대하는 것이다. 그래야만 너의 부하들이 너를 받아들일 수 있기 때문이다.
구체적으로, 부하 직원을 전심전력으로 대하려면 부하 직원의 입장에 서서 주의 깊게 경청하고 진정으로 상대방을 배려해야 한다. 직원들이 자신의 말에 동의하는 것이 아니라, 부하 직원을 잘 듣고, 이해하고, 마음으로 수용한 후, 자신의 모든 경험, 지식, 능력으로 그에게 가장 좋은 의견과 건의를 주는 방법을 분석하고 고려하는 것이다.
때로는 악마가 되어야 하고, 때로는 보살이 되어야 한다. 부하 직원의 생각에 착오가 있을 때, 너는 반드시 그의 오류를 지적하고, 그가 감당할 때까지 엄격한 지도를 해야 한다. 만약 당신이 부하 직원이 잘하고 있거나 이전보다 진보했다고 생각한다면, 당신은 보살이 되어 그를 잘 칭찬하고, 왜 그런지 말해라. (존 F. 케네디, 일명언) 그래야 부하들이 자신의 헌신이 가치 있다고 느낄 수 있을 뿐만 아니라, 당신의 악마 표면 뒤에 있는 좋은 의도를 느낄 수 있습니다.
지도자의 일은 부하 직원의 앞날을 밝게 하는 것이다.
(3) * * * 목표를 즐기고 사람에게 책임을 진다.
임무를 완수하는 과정에서 팀이 한마음 한뜻으로 협력해야만 최대의 성공을 거둘 수 있다. 한 팀에게 가장 먼저 해야 할 일은 목표를 즐기는 것이다.
모든 구성원이 팀의 목표가 무엇인지 알 때까지 반복해서, 지치지 않고, 반복해서 목표를 전달해야 합니다. 어떻게 테스트합니까? 팀 구성원이 자신의 언어로 이 목표를 다른 사람에게 설명하거나 자발적으로 목표를 위해 행동할 수 있다면, 팀이 이미 그 목표를 누리고 있는 것입니다.
책임은 사람에게 명확하며, 사람은 일을 자신의 일로 여겨야만 노력할 수 있다. 목표가 일치하는 것은 목적이 아니다. 관건은 한 사람이 책임이 있는지 없는지, 모든 사람이 자신의 책임을 질 수 있는지를 보는 것이다. 많은 사람들이 책임이 있지만, 왕왕 아무도 책임을 지지 않는다. 경영자는 회원의 책임감을 키우려면 회원에게 권한을 부여하고, 가능한 한 권한을 부여하고, 회원들이 많이 생각하도록 해야 한다.
(d) 위탁 업무 및 평가.
성공적인 권한 부여의 관건은 회원들에게 명령을 내리지 않는 것이다. 일이 일단 회원에게 위임되면, 한 눈을 뜨고 한 눈을 감는 용기와 인내심을 알아야 한다. 물론, 놓아주는 것은 양을 방목하는 것과 같지 않다. 회원이 기본 목표나 기준에서 벗어날 때, 당신은 여전히 조언이나 지침을 제공하여 그가 시정하는 것을 도와야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 그리고 만약 회원이 벗어나지 않는다면, 너무 세심하게 간섭할 필요가 없다.
그러나 손을 놓기 전에 반드시 * * * 목표 비전을 즐겨야 한다는 점에 유의해야 한다. 놓은 후에는 반드시 평가를 정확하게 전달해야 한다.
(5) 기대를 걸고 부하 직원의 장점을 발휘하다.
중책을 회원에게 맡기고 시키면서 운영자도 자신의 기대를 표현하고' 할 수 있다',' 나는 너를 믿는다' 는 메시지를 전달해야 한다. 이렇게 하면 구성원의 일을 자극할 수 있기 때문이다.
사람은 자신이 다른 사람에게 기대되고 있는지 여부를 느낄 수 있고, 일단 다른 사람의 기대를 느끼면 다른 사람의 기대를 저버리지 않는 심리가 생긴다. 반대로, 사람들은 전혀 동기 부여가 없거나 의도적으로 싸울 것입니다.
멤버들에 대한 기대를 가질 수 있는 사람은 반드시 멤버들을 진지하게 관찰하고 멤버의 장점을 발굴하려고 노력하는 사람이어야 한다. 모든 사람은 그들의 장점으로 보수를 받는다, 그들의 결점이 아니다. 인재가 사용하는 핵심 기교는 회원들이 자신의 장점을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것이지, 사람의 단점만 주시하는 것이 아니다.
(6) 다양성을 적극적으로 긍정하다.
다국적 그룹이든 아니든 팀 관리에서 다양성을 적극적으로 긍정해야 한다. 사람이 다르기 때문이다. 다양성은 사람들이 편협을 포기하고, 선입견을 극복하고, 제때에 고향에 들어가 풍속을 따르고, 구체적인 상황에 따라 다른 멤버들에게 배려를 해주어야 한다. 그러나 다원화에 대한 어떠한 긍정도 회사의 본질을 견지하고 양보하지 않는 기초 위에 세워진 것이다. 만약 회원이 최종선을 받아들일 수 없다면, 그는 이 팀에 적합하지 않을 것이다.
파리에서는 대형 레저 옷가게를 자주 볼 수 있는데, 앞 고객이 고른 상품은 정리되지 않고 어지럽게 쌓여 있고, 뒤 고객은 이런 환경에서 구매를 고르는 경우가 많다. 그러나, 유씨는 이것이 단지 습관일 뿐이라는 것을 발견했고, 파리 사람들은 결코 어수선한 환경에서 쇼핑하는 것을 정말 좋아하지 않았다. 유니클로 (Youyiku) 가 깨끗하고 깔끔하다고 주장하자 파리 사람들은 흔쾌히 받아들였다. 그러므로, 언제나 선입견을 위주로 하지 말고, 본선과에 따라 하지 마라.
(7) 가장 강한 승부욕을 안고 자기 변화를 견지한다.
한 팀이 승리하는 전제는 모든 멤버들이 강한 승부욕을 가지고 있다는 것이다. 이를 위해서는 지도자가 앞장서야 하고, 승부욕은 누구보다도 강해야 한다. 끊임없는 도전에서 앞서기 위해서는 지도자가 자신에게 기대를 걸고, 끊임없이 자신을 보완하고, 자기관리를 견지하고, 높은 자율성을 유지해야 한다. 신앙적으로나 건강적으로.
(a) 필수 사명감
회사의 존재는 모든 운영의 전제이다. 그러나 역사 발전은 시종 사명을 고수하고 사회에 기여하는 기업들만이 오래 살 수 있다는 것을 증명한다.
회사는 사회에 공헌해야 사회에 인정받을 수 있고, 사회에 의해 존재할 수 있다. 사명감이 없거나 사명감을 포기하지 않고 오로지 돈을 추구하면 너를 떠날 것이다. 아름다운 말이 아니라 기업의 생사를 결정하는 근본 원칙이다.
(b) 사명감이 우리에게 준 것
강한 사명감은 사람과 기업 모두에게 중요하며 책임감과 직업윤리를 가져온다. 사명감이 있으면 주관적인 능동성과 독립적인 판단 기준도 있어 쉽게 낙담하지 않는다. 한 팀에게 사명감은 회사가 어떤 회사인지, 회원의 노력을 유도하고 더 많은 우수한 인재를 끌어들이는 것을 분명하게 깨닫게 할 수 있다.
(3) 사명감의 걸림돌과 싸우다
사명감은 한가하게 진행할 수 없고, 일은 사명감의 걸림돌로 가득 차 있다. 조금만 긴장을 풀면 발이 걸려 방향을 벗어날 수 있다. 경영자의 자각 관리가 필요하다. 운영자가 다음과 같은 징후를 발견하면 즉시 그것과 싸워야 한다.
1. 일은 자기 중심적이고 높은 자세로 가득 차 있다.
2. 일이 밋밋한 모방 속에서 흐르게 하다.
기계, 독창성 부족, 기계적 사고 방식.
4. 관료주의가 창궐하다.
5. 심사 기준이 완화되고 인원 배치는 실력 이외의 요인에 의해 결정된다.
이것은 판매 비결이자 성경을 관리하는 것이다. 사실 인생 가이드이기도 하다. 어떤 기업의 성공도 모두 사람의 성공이다. 유니클로가 1 의 작은 옷가게에서 업계 악어로 성장한 것도 유씨가 혼란스러운 소년에서 경영의 신으로 성장하는 과정이다.
그래서 그는 사업에 대해 이야기하고 있지만, 그의 응용 범위에는 생활이 포함되어 있다. 운영자 팀의 가장 기본적인 멤버라도 자신의 인생에서 100% 의 주도권을 가진 운영자이다. 그러니까, 당신도 경영자라는 것을 잊지 마세요.
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글로 생활을 기록하고 시간으로 생활을 재다.
저는 삶을 사랑하고 공부를 좋아하는 먹거리입니다.
내 글이 너에게 기쁨과 힘을 가져다 주길 바란다.
여러분의 관심에 감사드리며 여러분과 자주 만날 수 있기를 바랍니다.
함께 자라서 자신이 좋아하는 모습이 되어라!