벤치마킹은 1970 년대 말과 80 년대 초에 기원했다. 미국이 일본에서 배운 운동에서 제록은 먼저 벤치마킹을 개척한 뒤 미국 생산성과 품질센터에 의해 체계화되고 표준화되었다. 벤치마킹 개념은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. 동종 일류 회사의 모범 사례를 지속적으로 찾고 연구하며, 본 기업과 비교, 분석 및 판단하여 자신의 기업을 지속적으로 개선하고, 일류 회사에 들어가거나 따라잡고, 탁월한 성과를 창출하는 선순환 과정입니다. 그 핵심은 업계 안팎에서 가장 우수한 기업으로부터 배우는 것이다. 학습을 통해 기업은 자신의 비즈니스 관행을 재고하고 개선하며 자신의 모범 사례를 만드는 것은 사실상 혁신을 모방하는 과정이다.
벤치마킹 단계 구체적으로, 전체 내부 및 외부 통합 벤치마킹 시나리오는 일반적으로 5 단계로 나뉩니다. 계획의 주요 임무는 (1) 전체 벤치마킹 프로세스의 시작 및 관리를 담당하는 프로젝트 그룹을 설정하는 것입니다. (2) 벤치마킹의 목표를 명확히한다. (3) 조직의 측정 및 평가를 통해 기준 프로젝트를 결정한다. (4) 벤치마킹 파트너 선택 5] 설문지 설정, 방문 예약, 벤치마킹 파트너 이해, 시기 적절한 커뮤니케이션 등과 같은 데이터 수집 계획 개발 [6] 평가 방안을 개발하고 측정 및 비교를 위해 기준 항목에 값을 지정합니다. 내부 자료의 주요 업무는 (1) 내부 공개 발표 정보 수집 및 분석입니다. (2) 내부 벤치마킹 파트너 선택 내부 인터뷰와 조사를 통해 내부 직접 연구 자료를 수집하다. (4) 내부 표기는 외부 표기를 더욱 실시하기 위한 정보와 기초를 제공할 수 있다. 외부 데이터의 주요 작업은 다음과 같습니다. (1) 외부에 게시된 정보 수집 (2) 조사 및 현장 조사를 통해 외부 직접 연구 자료를 수집합니다. ⑶ 모범 사례에 대한 데이터를 분석 및 수집하여 자신의 성과 측정과 비교하고 최종 표시 보고서를 제출합니다. 벤치마킹 보고서는 벤치마킹 프로세스의 주요 성과와 모범 사례 조정, 변화 및 혁신에 대한 의견 및 제안을 보여 줍니다. 이 단계를 구현하고 조정하는 것은 이전 단계의 귀착점과 목표이다. 벤치마킹 보고서에 따르면, 올바른 시정 조치 계획을 확인하고, 상세한 구현 계획을 수립하고, 조직 내에서 모범 사례를 구현하고, 구현 결과를 지속적으로 모니터링하고 평가하고, 적시에 조정하고, 궁극적으로 기업의 경쟁 우위를 제고하는 목적을 달성합니다. 벤치마킹의 지속적인 개선은 지속적인 관리 과정이지 일회성 행위가 아니다. 따라서 향후 지속적인 벤치마킹 구현을 용이하게 하기 위해 기업은 벤치마킹 데이터베이스를 유지하고 지속적인 성과 개선 계획을 개발 및 구현하며 지속적으로 배우고 개선해야 합니다.