서지가 ERP를 성공적으로 구현하지 못한 근본 원인은 세 가지였다.
첫 번째 요소는 Xu Ji가 대규모 사업 구조 조정을 진행하고 핵심 비즈니스 프로세스를 재구성할 예정이라는 점입니다. 사전에 또는 동시에 ERP를 구현하기 전에 명확한 계획과 이해가 있어야 합니다. . 그러나 핵심 비즈니스 프로세스 재구성은 사전에 수행되어야 하며, 핵심이 아닌 일부 비즈니스 프로세스만 동시에 변환할 수 있습니다. 그렇다면 더 강력한 기능을 갖춘 관리 소프트웨어를 선택하는 것이 좋을까요? ?
두 번째 요소는 제조사입니다. 미국인들이 소프트웨어를 설계할 당시에는 중국 기업이 불과 몇 달 만에 이렇게 큰 변화를 겪게 될 것이라고는 상상도 하지 못했습니다. 모든 제품에는 적응성이 있고, 잘하지 못하는 부분도 있습니다. 기업에서 이러한 큰 변화는 분명히 소프트웨어가 적응할 수 있는 범위를 초과할 것입니다. 그러나 제조업체의 책임은 더 무거워야 합니다. 왜냐하면 제조업체나 컨설팅 회사는 기업이 비즈니스 프로세스를 분석하고 일부 부조리함을 지적하도록 도울 책임이 있기 때문입니다. Symix는 중국에 오기 전에 컨설턴트의 역할을 인식하지 못했습니다. ?
세 번째 요인은 '최고 리더'의 역할을 일관되고 효과적으로 구현하지 못한다는 점이다. Enterprise ERP는 "최고의 프로젝트"이며 회사 최고 리더의 의지와 용기를 테스트하는 프로세스입니다. Xu Ji의 의사결정자들은 1998년에 ERP에 500만 위안을 지출할 예정인데 이는 큰 결심입니다. 그러나 결국 상사의 에너지는 제한되어 있으며 그가 이 측면에 모든 시간을 할애할 것이라고 기대할 수는 없습니다.
이행 과정에서 쉬지 씨는 이 권한을 정보센터에 이양하고 모든 부서에 적극적으로 협조하도록 요구하는 방식으로 접근했다. 그러나 상사의 "상방의 검"이 그의 손에서 사방으로 휘두르고 있음에도 불구하고 정보 센터는 구현 과정에서 다른 부서가 여전히 정보 센터의 전체 레이아웃을 따르지 않는다는 것을 발견했습니다. 그렇다면 왜 우리는 “경고 역할을 하기 위해 사람을 죽이거나” 다른 강압적인 조치를 취할 수 없습니까?
소프트웨어 프로세스가 정해져 있고, 이때 회사에서는 시장에 적응하기 위해 구조적 조정을 했기 때문에 문제가 발생하면 어느 쪽의 책임인지 알기 어렵습니다. 소프트웨어 또는 사람의 협력이 부족하여 프로세스가 원활하지 않습니까? 책임을 규정할 수 없다면 누구를 처벌해야 하는가? ?핵심 요인은 회사 책임자의 결단력과 최고 지도자의 '상방검'의 실효성이다. ?
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허난서지그룹(이하 서지)은 몇 가지 특별한 이유가 있었지만 이번 사례는 시사하는 바가 크다. 우리 회사가 ERP를 구현하면서 배울 수 있는 교훈은 단지 몇 가지 사실만을 제시하고 있다는 것입니다. 독자의 눈은 밝고 마음은 맑습니다.
1998년 초 회사는 ERP를 구현하기 위해 Symix Company(현 Frontstep Company)의 제품을 사용했습니다. 같은 해 7월까지 Xu Ji의 ERP 구현은 순조롭게 진행되었지만 이후 일련의 변화가 있었습니다. 프로젝트를 완전히 실패하게 만들었습니다. 4년 후, Xu Ji의 매출은 당시 15억 위안에서 현재 22억 위안으로 증가했습니다. 하지만 Xu Ji에게는 초기에 구현한 ERP가 이제 부담이 되었습니다. ?
배경??
Xu Ji는 기계 산업 100대 기업 중 29위에 올랐습니다. Xuji는 전력 시스템 자동화, 보호 및 제어 장비의 R&D, 생산 및 판매에 주력하는 대규모 국유 기업으로 허난성에 설립된 520개 국가 핵심 기업과 12개 핵심 기업 그룹 중 하나입니다. 그룹 회사는 "Xu Ji Electric" 및 "Tianyu Electric"이라는 2개의 상장 회사, 8개의 중외(홍콩) 합작 투자 회사 및 21개의 자회사로 구성되어 있으며 현재 2,550명 이상의 전문 기술 인력을 포함하여 4,260명의 직원을 보유하고 있습니다. 전체 직원의 10%. 학부생 1,375명, 석사 216명, 박사 및 박사후 연구원 34명, 뛰어난 기여를 한 국가급 전문가 8명을 포함하여 회사 면적은 600,000m2입니다(위 데이터). Tianyu Electric은 포함되지 않습니다).
Xu Ji Group은 주요 사업을 더 강력하고 더 크게 만들 것을 주장하면서 토목 기계 및 전기, 전자 상거래, 환경 공학, 자산 관리 및 기타 산업에 참여할 기회를 포착하여 만족스러운 성과를 거두었습니다. 결과. 수년에 걸쳐 Xu Ji Group은 하나의 산업에 집중하고 발전을 다각화하는 사업 전략을 고수해 왔으며, 이는 회사의 급속한 발전을 뒷받침해 왔습니다. 2001년 Xu Ji Group은 28억 8천만 위안(세금 포함)의 매출 수익을 달성했습니다. 순이익은 2억 5천만 위안으로 2000년보다 증가했습니다. 34%, 9.75% 증가로 각종 경제, 기술 지표가 사상 최고 수준에 도달했으며 업계 선두 위치를 계속 유지하고 있습니다.
Symix는 1979년에 설립되었으며 미국 오하이오에 본사를 두고 있으며 기업 관리 소프트웨어의 연구, 개발 및 홍보를 전문으로 하며 1995년 중국 시장에 진출하여 Symix Software Technology Co.를 설립했습니다. Ltd., Xuji Electric, Weili Group, Southwest Pharmaceutical 등과 같은 여러 전기, 현지화 사용자를 개발했습니다. 회사가 주창하는 '고객 동기 자원 계획(CSRP)' 개념은 업계에서 폭넓은 관심을 끌었으며 고객들로부터도 인정을 받았습니다. 중국 내 SyteLine 소프트웨어 시스템의 총 고객 수는 이제 140명 이상에 이르렀습니다. 2001년 초, Symix는 공식적으로 이름을 Frontstep으로 변경하여 회사의 사업을 ERP(전사적 자원 계획)에서 포괄적인 전자 상거래 솔루션으로 확장했습니다.
ERP 선택?
Xu Jishang ERP는 세 가지 문제를 해결하려고 합니다.
첫 번째 측면은 ERP를 통해 비즈니스 프로세스를 표준화하는 것입니다.
두 번째 측면은 정보의 수집과 정리를 보다 원활하게 하는 것입니다.
세 번째 측면은 이 양식을 사용하여 제품 원가 계산을 보다 정확하게 하는 것입니다. ?
서지회사는 ERP 모델 선정 시 SAP, Symix, Inspur Tongruan, Lima 등 국내외 ERP 제조사들과 접촉했다. 처음에 Xu Ji는 SAP 제품을 사용하고 싶었지만 SAP의 입찰 금액은 200만 달러였습니다. 소프트웨어에 100만 달러, 구현 서비스에 100만 달러를 투자한 것입니다. 당시 Xu Jishang의 ERP 예산은 500만 위안에 불과했습니다. 외국 ERP 소프트웨어는 가격이 저렴했기 때문에 Xu Ji는 국내 소프트웨어 회사에 관심을 돌리지 않았습니다. Xu Ji는 Inspur, Lima 등 여러 국내 제조업체를 조사한 후 국내 소프트웨어 제조업체의 디자인 아이디어가 자신의 회사에서 소프트웨어를 개발하고 설계한 기능과 크게 다르지 않다고 느꼈기 때문입니다. 수많은 선택과 선택 끝에 Xu Ji는 마침내 미국의 중소기업용 관리 소프트웨어 제조업체인 Symix를 선택했습니다. 당시 Xu Ji의 생산 가치는 15억 위안으로 미국의 중소기업과 비슷한 수준이었습니다. Symix는 중소기업에서 좋은 성적을 거두었고 가격도 상대적으로 적당했습니다. 그리고 일반적인 관행에 따르면 청구서 서명 시 일반 기업의 지불 방식은 5:3:2 방식의 세 가지 지불 방식으로 구분됩니다. Symix가 제공하는 조건은 매우 우호적입니다. 결제는 7단계로 이루어집니다. 두 당사자는 계약을 체결했습니다.
ERP 구현??
1998년 초 계약 체결부터 같은 해 7월까지 Xu Ji의 ERP 구현은 순조롭게 진행되었습니다. 데이터 정렬, 비즈니스 프로세스 재구성, BOM 작성 등 모든 것이 순조롭게 진행되었습니다. 제조사의 애프터서비스 업무도 진행되고 있으며, 제품에 대한 지식 이전은 기본적으로 완료되었습니다. 또한 Xu Ji의 자체 2차 개발팀을 양성하는 작업도 일부 진행되었습니다. 이것이 계속된다면 아마도 Xu Ji는 ERP를 성공적으로 구현하는 국내 기업의 모델이 될 것입니다. 그러나 계획은 변화를 따라갈 수 없습니다.
1998년 8월 Xu Ji는 시장 변화에 적응하기 위해 대대적인 조직 조정을 시작했습니다. 알고 보니 Xu Ji는 내부 사업부를 설립한 것이 아니라 다양한 지점 공장의 형태로 존재한 것으로 드러났습니다. 각 지점 공장의 치열한 시장 경쟁 속에서 Xu Ji가 직접 만든 부품(나사 등)의 구매 가격이 회사 내에서는 5센트인데 시장에서는 3센트라는 이상한 현상이 나타났습니다. 그것. 이를 위해서는 대대적인 조정이 필요합니다.
대대적인 조정 결과 이들 부품공장은 모의법인 모드로 운영될 예정이다. Xu Ji의 생각은 이들 부품 제조업체가 여전히 생존할 수 없다면 다른 방법을 고려하는 것입니다. ?직원 해고, 기업의 생산 변경, 파산 등.
먼저 ERP를 구현한 다음 회사 구조를 대대적으로 조정하세요. 그러나 조정 과정에서 Xu Ji의 고위 경영진은 회사의 생존, 사업 운영의 합리화 및 이익 극대화에 더 중점을 두었으며 구조 조정이 ERP 프로젝트에 미치는 영향을 심각하게 고려하지 않은 것으로 보입니다.
기업의 사업구조가 바뀌었지만 당시 사용하던 ERP 소프트웨어 프로세스는 이미 고정돼 있어 시믹스 제조사에서는 마땅한 해결책을 내놓지 못하는 듯했다. 그래서 Xu Ji는 Symix Company와 우호적으로 협상해야 했고, 프로젝트는 5개월 동안 진행되었지만 계속 운영하는 것은 분명히 의미가 없었습니다.