1, 고객에게 연락
고객 출처는 크게 감탄, 제 3 자 소개, 컨설팅 기관 추천의 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 고객이 어떻게 왔든, 컨설팅 기관은 고객을 긍정적으로 대하고 가능한 한 빨리 고객과의 협상을 준비해야 한다. 컨설팅 기관은 고객과 초기 접촉할 때 풍부한 지식과 경험을 가진 선임 컨설턴트 또는 담당자를 파견하여 고객 담당자와 접촉해야 하며, 고객이 시급히 해결해야 할 문제, 문제에 대한 개인적인 견해, 컨설턴트가 고객의 요구 사항과 의도를 이해하고 수용 능력을 평가하고 수용 조건을 판단할 수 있도록 해야 합니다. 예비 협상을 거쳐 위탁측이 확실히 협력 의지가 있다면, 자문기구는 위탁측에' 기업관리컨설팅위탁등기서' 와 기업기초조사개요를 제공하고, 전기조사의 준비와 시간에 대해 상담할 것을 요구할 수 있다.
기업관리컨설팅위탁등기서' 의 주요 내용은 기업의 규모, 성격, 등록자 수, 위탁해결을 위한 주요 문제 및 컨설팅 과제, 예상 컨설팅 기간 등이다. 기업 기본 정보의 주요 내용은 기업 개요, 제품, 생산 및 판매 개요, 현재 조직도, 종업원 수 및 분류, 최근 3 ~ 5 년간의 대차대조표, 이윤표, 제품 제조 원가표 등의 자료입니다.
2. 예비 조사를 실시합니다.
(1) 상담 제목을 확정하다. 컨설팅기관이 고객의 컨설팅위탁서를 받은 후 고객이 컨설팅이 필요하다는 것을 확인했을 뿐, 컨설팅제목이 적절한지, 경우에 따라 사전 조사를 통과해야 한다. 고객의 문제에 대한 느낌과 묘사가 정확하다는 것을 보장할 수 없기 때문이다. 따라서 프로젝트가 공식적으로 확정되기 전에 컨설팅 기관은 기업 관리 현황에 따라 독립적인 문제 조사를 수행하여 완전하고 공정한 정보를 얻고 관리의 주요 및 주요 문제를 파악해야 합니다. 마지막으로 * * * 는 확인 주제와 같습니다. 따라서 예비 조사가 필요하다. 이때 자문기구는 경험있는 전문가를 선발해 연구팀을 구성해 기업관리 현황에 대한 초보적인 조사 분석을 하고, 전반적인 개념을 형성하고, 긴박성, 실현 가능성, 유효성 원칙에 따라 기업관리에 존재하는 각종 주요 문제를 분류해 줄을 서야 한다. 먼저 내부적으로 컨설팅 과제에 대한 통일된 인식을 형성하고, 고객 담당자와 의견을 교환하고, 쌍방의 주요 문제와 컨설팅 과제에 대한 인식을 통일하고, 마지막으로 정식 컨설팅 과제를 확정해야 한다.
분명히, 사전 조사의 목적은 문제 해결을 위한 조치를 제안하는 것이 아니라 컨설팅 임무나 프로젝트를 식별하고 계획하여 문제의 최종 해결을 위한 토대를 마련하는 것입니다. (2) 자문 조언을 제공하십시오. 일반적으로 양측이 컨설팅 과제를 확인할 때 컨설팅 연구팀은 예비 조사의 기본 결론을 서면 문서로 작성해야 한다. 이 문서는 승인 및 의사 결정을 위해 고객에게 제출된 첫 번째 중요한 문서이며 제안된 작업에 대해 자세히 설명합니다. 제안서의 기술적 품질은 고객에게 깊은 인상을 줄 수 있으며, 설득력 있는 제안서를 쓰는 것이 컨설팅 성패의 관건이다. 컨설팅 제안서의 주요 내용:
* 고객 단위의 컨설팅 배경 및 운영 상황에 대한 예비 분석
* 고객 단위 운영 및 관리의 주요 문제점
* 확인 된 협의 주제의 내용과 달성 된 목표.
* 컨설팅 프로젝트의 단계, 방법 및 일정.
* 프로젝트 컨설턴트 배경 소개. 직책, 직함, 컨설팅 경험, 프로젝트 내 역할 등이 포함됩니다.
* 컨설팅 비용의 예비 추정.
(3) 정식 자문 계약을 체결하다. 고객이 상담 건의를 확인한 후 쌍방은 더 협의하여 정식 상담 계약을 체결할 수 있다. 계약 체결의 목적은 쌍방의 합작을 명확한 포지셔닝으로 하여 쌍방의 이익을 보호하는 것이다. 상호 이해와 존중입니다. 계약의 주요 내용:
* 계약 당사자 (자문 기관 및 고객 이름)
* 위임 된 임무의 범위와 달성 된 요구 사항.
* 작업 결과 및 보고서
* 양 당사자의 의무와 책임
* 컨설팅 비용 및 지불 방법
* 상담비에는 내용이 포함되어 있습니다.
* 종료 및 개정
* 중재 (분쟁 처리 권리 및 절차)
* 자문 보고서 제출 기한
정식 상담 계약이 체결된 후, 자문 건의서는 계약서 사본으로 유효하다. 계약 지불 방식에 따라 위탁 단위는 일부 컨설팅 프로젝트 운영비를 선불해야 한다. 3. 공식 협의 전 준비
컨설팅 계약이 발효된 후 컨설팅 기관과 고객 단위 모두 공장에 들어가기 전에 준비를 잘 해야 한다.
(1) 자문 기관 준비.
* 컨설팅 팀을 구성합니다. 컨설팅 임무를 완료하려면 컨설팅 기관에서 프로젝트 멤버를 선택하고 프로젝트 책임자 (프로젝트가 두 개 이상인 경우), 프로젝트 리더 및 해당 멤버를 식별해야 합니다. 원칙적으로, 과제 그룹에 참가한 인원은 과제 그룹 멤버여야 한다.
컨설팅 연구팀이 설립된 후 팀장은 컨설팅 구성원의 첫 번째 예비 회의를 조직해야 하며 팀장은 고객의 기본 상황, 본 과제의 중점, 요구 사항 및 주의사항을 소개해야 합니다. 과제 팀 구성원은 자신의 경험, 가장 잘하는 컨설팅 분야 또는 과제, 이전에 상담했던 중점 고객 및 역할을 소개하여 새로운 임무 분담에서 특기를 발휘할 수 있도록 합니다. 프로젝트 책임자는 프로젝트의 조사 계획과 분업을 발표해야 하며, 계획에는 조사 내용, 목적, 방법, 대상, 시간, 소유자 등이 포함되어야 합니다.
* 직원 의견 설문지 디자인. 직원들의 의견과 건의를 들어 기업 생산 경영에 대한 근로자의 평가를 깊이 이해하거나 기업 관리의 우세와 부족함, 특히 전략적 문제, 마케팅 문제, 인적 자원 및 인센티브 문제, 생산 및 품질 문제를 찾아낼 필요가 있다. 이때 공장에 들어가기 전에 직원 의견 설문지를 설계해야 한다. 설문지의 내용은 간단명료해서 애매모호해서는 안 되며, 응답자들이 긍정적인 선택을 하도록 하는 것도 통계 분석에 도움이 된다.
(2) 고객 단위 준비
연락원 한 명을 선택하여 상담 활동에 참가하다. 이 사람은 기업의 전체 생산 경영 관리 업무에 익숙해야 하며, 기업에서 어느 정도 위망이 있어야 하며, 자문팀과 기업 전문가 관리 부서의 연계를 조율하고, 자문팀이 필요로 하는 기업 역사 자료를 제공하고, 컨설팅팀이 들어가는 사무조건을 준비하고, 인터뷰 대상자를 초청하여 컨설팅을 하고, 전체 컨설팅 과정에 참여하고, 적시에 기업 지도부에 컨설팅 활동의 진행 상황을 보고하고, 컨설팅팀과 기업 간의 소통 역할을 발휘해야 한다.
3. 공식 협의
준비가 되면 프로젝트 컨설팅팀이 정식으로 고객 부서에 들어갈 수 있게 된다. 사전 조사를 토대로 컨설팅 주제를 중심으로 심도 있는 조사를 실시하고, 문제의 세부 사항과 다양한 요소 간의 관계를 찾아내며, 문제 출력의 원인을 분석하고, 문제 해결 방법을 모색한다. 공식 컨설팅은 심층 조사, 원인 분석 및 개선 계획 수립이라는 세 단계로 나뉩니다.
(1) 심층 조사 단계. 어떠한 컨설팅 업무도 사실에 근거해야지, 주관적인 억단이나 경험 추정에 의해 개념을 형성해서는 안 된다. 각 기업은 고유한 관리 스타일과 기업 문화를 가지고 있으며, 기업마다 같은 문제에 대해 서로 다른 처리 방식을 가지고 있다. 따라서 다음 단계의 분석에 충분한 가치 있는 정보를 제공하기 위해 프로젝트 관련 내역, 현황, 표준, 관리 모델, 내부 조건 및 외부 환경을 조사할 필요가 있습니다. 정보 수집은 관리 컨설팅의 가장 힘든 작업이자 컨설팅의 가장 중요한 기초 작업이다. 모든 상담 성공의 관건은 사실에 대한 심층 조사에 있다고 할 수 있다.
설문 조사 데이터의 출처에는 다양한 회의록에 의해 형성된 결의안, 문서, 재무 보고서 및 통계 보고서, 현장 관찰 기록, 관련 원본 증빙 서류 및 장부, 직원 설문 조사 및 인터뷰에서 얻은 정보 등이 포함됩니다. 고객이 제공한 데이터를 심사하고 점검해야 하며, 데이터는 진실되고 신뢰할 수 있어야 한다.
(2) 원인 분석 단계. 분석은 얻은 각종 데이터를 정리, 요약, 분류, 판단 및 추리하는 과정이다. 문제를 분석하는 기본 절차는 문제를 인식하고, 문제를 정의하고, 원인을 검증하는 것이다. 이것은 반드시 따라야 할 객관적인 분석 절차이다. 이 절차를 통해 컨설턴트는 분석 프로세스를 파악하고 작업을 완료하기 위해 어떤 정보가 있어야 하는지, 어떤 정보가 누락되었는지 알려주며, 필요한 정보를 더 자세히 조사하여 수집할 수 있습니다. 따라서 분석하기 전에 반드시 데이터의 성격, 출처, 신뢰성을 점검하고, 거칠게 다듬고, 위선을 제거하고, 비현실적인 데이터를 제거해야 한다. 분석 업무는 기업의 경영 상황을 추적하고, 문제의 진짜 원인을 찾아내며, 사실에 근거하여 문제의 성격을 판단해야 한다. 양적 및 질적 분석을 통해 관리적으로 문제의 인과관계와 내재적 연계를 찾아내 관념체계나 메커니즘에서 문제의 근본 원인을 찾아내다. 각 상담 단계가 서로 교차하여 완전히 분리하기는 어렵지만, 점진적인 업무는 컨설팅 업무의 조직과 사고방식이 분명하다는 데 도움이 된다. 문제와 문제의 원인, 정보가 사실을 설명하기에 충분하지 않은 경우 서둘러 개선 건의를 하는 것은 금지되어 있습니다. (3) 개선 계획을 제시하다.
문제의 원인과 근본 원인 설계 방안에 따라 협상 과정의 마지막 단계에서 중요한 작업이다. 방안의 질을 높이는 것은 컨설팅 업무의 실제 효과뿐만 아니라 컨설팅 기관의 신용에도 영향을 미친다. 따라서 컨설팅 개선 방안을 설계할 때는 반드시 원인 분석을 기초로 컨설팅 과제팀 전체 인원의 충분한 토론과 논증을 거쳐 여러 방안을 형성한 다음 선진성, 실현가능성, 효율성 및 조작성에 따라 비교해야 한다. 결국 만족스러운 방안을 형성하다.
설계 컨설팅 개선 시나리오 워크숍은 고객 단위 관계자를 초청해야 합니다. 한편, 과제팀은 조사 상황, 분석 결론, 개선 사고를 그들과 소통하고, 그들의 의견을 광범위하게 듣고, 일방적인 것을 피하고, 문제에 대한 이해와 분석 결론을 더욱 정확하게 할 수 있다. 한편, 그들은 더 나은 의견과 제안을 하고, 개선 계획의 내용을 풍부하게 하고, 개선 계획을 더욱 현실적이고, 계획 실행에 유리하게 만들 수 있다. 따라서 좋은 개선 제안은 컨설팅 팀과 고객 업무의 결정체입니다. 만족스러운 건의가 형성되면 고객 단위 지도자에게 충분히 보고 (사전 발표), 의견 청취, 수정, 확인 등을 할 수 있다.
컨설팅 보고서가 정식으로 형성된 후 일반적으로 과제 진술회를 한 번 조직하여 참석자와 위탁 기관이 협의해야 한다. 보고회는 기업개혁을 추진하는 홍보회이자 계획을 실시하는 동원회다. 이 시점에서 이번 컨설팅 프로젝트의 임무가 이미 완료되었다고 볼 수 있다. 의뢰인이 방안을 실시할 때 자문 기관에 도움을 청해야 하는 경우, 자문 기관은 구현을 돕는 임무를 차근차근 책임져야 한다.
4. 자문 프로그램을 실시합니다.
고객 단위를 구현 방안의 주체로 하여, 컨설팅 기관에서 공식 컨설팅에 참가하여 고객 단위가 추천한 컨설팅자를 통해 시나리오 구현 팀을 구성하였다. 컨설턴트의 주요 임무는 고객 단위가 구체적인 구현 계획을 수립할 수 있도록 돕는 것입니다. 프로그램 내용에 따라 훈련하다. 구현 과정에서 구체적인 도움과 지침을 제공합니다. 계획과의 편차나 방안에 문제가 있을 경우 제때에 조정하고 수정할 수 있으며, 의뢰인이 자신의 모든 일을 독립적으로 맡을 수 있게 되면 상담사가 제때에 떠날 수 있다.
기본 구현을 계획한 후 컨설턴트가 떠나기 전에 계획 구현에 대한 검토 및 요약을 조직해야 합니다. 요약 보고서는 세 부분으로 구성되어 있다. 첫째, 전체 컨설팅 프로세스를 요약합니다. 두 번째는 구현 효과를 평가하는 것입니다. 세 번째는 어떻게 성과를 공고히 하고 앞으로 취해야 할 조치이다. 이때 전체 상담 임무가 끝났다. 여기서 언급할 만한 것은 고객 단위가 스스로 방안을 집행할 수 있는 능력이 있더라도 컨설팅 기관으로서 항상 고객의 집행 상황을 주시하고, 정기적으로 또는 비정기적으로 고객을 방문하여 실행 결과를 이해하고, 서로의 관계를 심화해야 한다는 것이다.