최근 몇 년 동안, 전자 상거래 응용이 기업에 급속히 보급되고 인터넷 소비가 지속적으로 성장함에 따라 중국의 전자 상거래가 급속히 발전하였다. 전자 상거래가 전통 서비스업과 전통 유통업에 미치는 영향과 대동작용이 날로 증가하고 있다. 지난해 중국의 전자상거래 거래 총액은 8 1 조원에 달하며 전년 동기 대비 3 1.7% 증가했으며, 성장률은 그해 GDP 의 약 4. 1 배에 달했다.
현재, 국내 수많은 전통 소매업체와 브랜드 제조업체들이 제 3 자 플랫폼 또는 자체 구축 플랫폼을 통해 전자 상거래를 발전시키고 있으며, 순수 전자상업체들은 물류 서비스에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 앞으로 중국 온라인 오프라인 시장은 더욱 융합되면서 성숙해질 것이며, 새로운 전자상거래와 전통업계가 결합된 비즈니스 모델이 가속화되고 있다.
도전
현재 B2B 전자상거래는 운영상 위치 불명, 경쟁의식 부족, 고객 서비스 능력 부족 등 많은 문제와 과제에 직면해 있다. 어떤 것은 B2B 와 B2C 기업이 직면한 도전이고, 어떤 것은 B2B 기업이 직면한 독특한 도전이다.
과제 1: 전자 상거래 플랫폼의 위치가 명확하지 않습니다.
전자상거래 플랫폼이 기업에 미치는 가치는 무엇이며 기업 발전에 어떤 역할을 합니까? 이 문제에 대한 이해는 기업의 전자상거래 플랫폼이 어떤 모습일지 크게 결정한다. 두 가지 일반적인 일방적인 이해가 있다. 하나는 전자 상거래를 고객이 완전히 상호 작용하는 플랫폼이 아닌 판매 채널로 취급하여 전자 상거래 플랫폼을 거래 기능 및 제품 정보가 풍부한 플랫폼으로 간단히 구축하고 고객 구매를 유도하는 데 필요한 다양한 지원 업무를 무시하여 고객의 구매량을 효과적으로 늘릴 수 없다는 것입니다. 또한 고객과의 모든 라운드, 다중 링크 상호 작용으로 인한 비즈니스 혁신 기회를 놓쳤습니다.
또 다른 일방적인 이해는 전자상 플랫폼을 온라인 채널로 보고, 오프라인 아래로 쪼개지는 것이다. 관리의 관점에서 볼 때, 온라인 업무를 별도로 나누는 것은 비교적 쉽고, 기존 업무와 조직에 미치는 영향은 크지 않다. 그러나 이를 통해 멀티 채널 멀티 터치에서 고객의 원활한 경험 프로세스를 분리함으로써 온라인 상에서의 시너지 효과를 잃을 뿐만 아니라 온라인 상에서의 불일치로 인해 고객에게 부정적인 경험을 제공할 수 있습니다.
사실, 전자 상거래 플랫폼은 고객을 이해하고, 고객을 분석하고, 고객에게 제품과 서비스를 제공할 수 있는 다방면, 멀티링크, 멀티-터치 접촉 고객으로 간주될 수 있는 플랫폼이어야 합니다. 동시에, 이 플랫폼과 원래의 오프라인 상가는 서로 협조하여 서로 공부해야 한다. 즉, 온라인과 오프라인이 긴밀하게 얽혀 서비스를 제공하고 고객과 상호 작용합니다. 전자 상거래의 가치를 정확히 파악한 후 기업이 B2B 전자 상거래를 구축할 때 고려해야 할 또 다른 중요한 문제는 자체 전자 상거래 플랫폼을 구축하는 것인지, 아니면 제 3 자가 사용할 수 있는 오픈 플랫폼을 구축하는 것입니다. 비즈니스 및 운영 모델은 매우 다릅니다.
도전 2: 경쟁 의식 부족.
전통적인 기업은 제 3 자가 사용할 수 있도록 자체 구축 전자 상거래 플랫폼을 개방할 때 경쟁의 존재를 무시하고 단순히 사용자가 다양한 전자 상거래 플랫폼의 모든 기능을 자연스럽게 사용할 것이라고 생각합니다.
기업이 B2B 전자 상거래 플랫폼을 구축하는 데는 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 기존 오프라인 배포 업무를 실현하는 것입니다. 두 번째는 이 플랫폼을 다른 상류 및 하류 기업에 개방하는 것이다. 원래의 오프라인 유통 업무를 전자상 플랫폼으로 옮기는 것은 사실 판매 프로세스의 전자화다. 이렇게 하면 많은 기업의 기존 유통 업무의 오프라인 운영 문제를 해결할 수 있지만, 전자 상거래의 모든 잠재력을 충분히 발휘하지 못하며, 이 플랫폼에 사용자가 있는지 걱정할 필요도 없다. 기존 유통업자가 이 플랫폼을 사용해야 하기 때문이다. 그러나 기업이 다른 상류 및 하류 기업에 이 플랫폼을 더 개방할 때는 업계 전반에 걸쳐 이 플랫폼의 가치와 경쟁력을 자세히 분석하고 고려해야 하며, 다른 상류 및 하류 기업이 이 플랫폼을 사용할 수 있도록 충분한 가치를 지닌 제품과 서비스를 설계해야 합니다.
국가는 선두 기업이 공업 전자 상거래 플랫폼을 건립할 것을 제창한다. 그러나 모든 선두 기업은 고유한 자원 기부를 통해 업계가 직면한 실제 문제를 해결하는 것에서 전자 상거래 플랫폼을 구축해야 합니다. 기능이 매우 커서 전 업종의 다양한 상류 및 하류 기업에 서비스를 제공하고자 하는 플랫폼은 실현하기 어렵다.
과제 3: 기존 투자가 신규 고객 행동 요구와 일치하지 않습니다.
기존 기업의 거의 45% 의 자본이 고객 구매에 투자됩니다 (예: 온라인 고객 서비스). 그러나, 연구에 따르면 고객은 구매하기 전에 70% 의 시간과 정력을 정보 검색, 결정 및 문의에 소비한다. 또한 이 기간 동안 공급업체와의 대면 상호 작용이 아니라 구글 등 검색 엔진, 타사 웹 페이지, 웨이보 등 소셜 미디어 채널을 통해 정보를 얻었습니다. 즉, 전통적인 기업은 고객이 사용하지 않는 곳에 많은 자원을 소비한다. 이러한 투자는 고객의 요구와 일치하지 않아 고객 체험이 좋지 않을 뿐만 아니라, 기업이 기존 모델을 뒤엎기로 결심하고, 작은 수리를 통해 전환을 실현하고 기존 투자를 최대한 활용하고자 합니다.
과제 4: 조직 메커니즘 및 운영 모델은 전자 상거래 플랫폼 운영에 적응하기가 어렵습니다.
인터넷 시대에 데이터 분석 능력은 기업의 핵심 역량이 되었으며, 조직 구조와 운영 메커니즘에 반영되어야 한다. 그러나 기존 기업의 조직 구조와 운영 모델, 고객 수명 주기 동안 제공되는 서비스 및 고객과의 상호 작용은 고객 경험에 대한 관심과 데이터 분석에 대한 강조가 인터넷 시대의 요구와 일치하지 않습니다.
과제 5: 기업 고객의 능력과 동기 부여가 부족합니다.
B2C 업무에서 최종 소비자들은 온라인 소비, 온라인 조회, 소셜 미디어 등 다양한 온라인 도구를 사용하는 데 익숙해져 있어 기업은 최대한 빨리 자신을 조정해야 한다. B2B 업무에서 기업은 자체적으로 변화할 뿐만 아니라 다운스트림 고객의 전환을 돕고, 합리적인 비즈니스 규칙을 설계하며, 다운스트림 기업의 온라인 우려를 해소하고, 다운스트림 리셀러가 IT 역량을 구축하고 온라인 운영을 적용하는 법을 배울 수 있도록 지원합니다. 이는 B2B 기업이 전자상거래 플랫폼을 구축하는 데 극복해야 할 또 다른 도전이 되었다.
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