하버드 경영대학의 사례 데이터베이스에서는 중국에 두 개의 기업만 있는데, 그 중 하나는 연상이다. "중국 과학기술의 기적-레노버의 중국" 이라는 이 사례에서 하버드대 경제학자들은 전 세계 모든 개발도상국 중 세계 유명 정보기술 기업을 보유한 나라는 중국과 레노버를 제외한 국가가 없다고 보고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 과학명언)
17 부터 통신실에서 현대식 오피스텔, 1 1 기술자부터 수만 명의 직원까지, 최초 20 만원 자금부터 연간 매출 280 여억원까지, 외국 제품 대리점에 앉아 있는 마지막 줄에서 아시아태평양까지
무명에서 국내 컴퓨터업계의' 선두 보스' 가 되는 것에 이르기까지 레노버 그룹은 중국 기업 발전의 기적을 창조했다.
Lenovo 회장 류전지와 사장 겸 CEO 양은 Lenovo 의 성공을' 혁신' 이라는 두 단어로 귀결했다. 그들은 모두 지속적인 혁신이' 연상의 기적' 을 창조했다고 강조했다.
"메커니즘 혁신이 없다면, 모든 혁신은 금과은입니다."
류전지는 늘 흥미진진하게 그의' 집 이론' 을 이야기한다. 기업관리는 집과 같다. 운영층의 관리는' 지붕', 프로세스층의 관리는' 울타리', 기층의 관리는' 기초' 이다. 기초를 다져야만 집 전체가 건설될 수 있다. "토양을 다지고 흙을 한 줌 더 뿌린다."
그렇다면 기업의' 기초' 는 무엇일까? 류전지는 메커니즘과 이념이라고 생각한다. 그는 "왜 어떤 기업들은 한 번에 좋은 생각을 하고, 다음에는 없어질까?" 라고 말했다. -응? 그들은 좋은 메커니즘도 없고, 끊임없이 발전하는 이념도 없기 때문에, 이것이 바로 끊임없이 좋은 생각을 만들어내는 원천이다. 류전지는 모든 혁신이 메커니즘 혁신에 기반을 두고 있다고 생각한다. 이 선이 없으면 모든 혁신은 흩어진 금과은입니다.
양은 또한 전환 메커니즘이 핵심 기술 개발의 기초라고 생각한다. 좋은 메커니즘과 관리만이 신기술의 지속적인 생성과 신제품으로의 지속적인 전환을 보장할 수 있으며, 따라서 규모와 실력이 있는 기업으로 발전할 수 있다.
일찍이 1984 에서 Lenovo 는 상급 기관인 중과원으로부터 의사결정권, 인사권, 재권을 빼앗은 뒤 계획경제와 시장경제의 도킹을 몇 걸음씩 완료하고 근본 메커니즘을 바꿔 이 대형 공기업의' 연착륙' 을 실현했다. 1994 년 Lenovo 는 국유민영체계로서 창의적으로 직원 지분회를 설립하고 35% 의 배당금권을 각 직원에게 분배하며 200 년 합성지분을 할인해 직원들이 진정으로 기업의 주인이 되도록 하는 것이 Lenovo 가 다시 도약할 수 있는 동력이다. Lenovo 의 역사에서, 이번 지분 변동은' 35% 의 비석' 이라고 불린다.
기업 관리 매커니즘이 바뀌면서 Lenovo 는 자신의 독특한 관리 이념을 보완하기 시작했고, 류전지는 이를' 나의 관리 3 요소' 라고 불렀다. 첫 번째는 팀을 설립하고, 위망이 있고, 열정적인 리더쉽을 가지고, 층층이 직원들을 격려하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 둘째, 기업의 비전, 목표 및 발전 경로를 알려주는 전략을 개발합니다. 셋째는 팀을 이끌고, 기업들이 끊임없는 인재를 확보하고, 다른 사람을 성공시키는 것이다. 이 세 가지 요소는 Lenovo 를 많은 손실로부터 보호하고 Lenovo 의 지속적인 성공을 촉진합니다.
"기술 혁신은 가장 눈부신 명주이다"
류전지는 비유를 좋아하는 사람이다. 그는 각종 혁신을 진주에 비유하는데, 관리 이념은 금실과 같아서 그것들을 아름다운 목걸이로 꿰어 놓았다.
첫 번째 진주는 준설 1996 이전의 물류 시스템으로' 가격전' 을 일으켜 재고를 줄인다. 우리 모두 알고 있듯이 컴퓨터는 신선한 과일과 마찬가지로 많이 넣을 수 없습니다. 밀린 시간이 길수록 많을수록 경쟁력이 약해진다. Lenovo 는 중국 최초의 만 원 이하의 컴퓨터로 과거 외국 회사가 시장을 주도했던 국면을 깨고 중국 최초의 컴퓨터 판매상이 되었다.
동시에 Lenovo 는 가전제품이 가격전으로 변하기 쉽다는 것을 깨닫고 제품 마진을 높여야 한다. 이로써 두 번째 명주,' 무역기술' 의 발전로가 탄생했다. 매출 총이익을 높이려면 기술로 시작해야합니다. 기술을 만들려고 하는데 자금도 없고 시장도 모르는데 어떻게 하죠? "무역", 즉 규모 유통에 종사해야만 "무역" 을 통해 시장 개척, 물류 운영, 자금 관리, 판매망 건설, 애프터서비스 등 일련의 기본적인 경영 관리 기술을 습득하여 규모 제조, 즉 "공사" 를 형성할 수 있다. "무역" 과 "산업" 의 완전한 결합으로, 기술 변화 화폐의 각 부분을 꿰뚫어 기술 혁신을 촉진시켰다. 이런 식으로' 약소' 의 연상은 당시 경쟁이 치열한 IT 시장에서 살아남았을 뿐만 아니라 100 억원의 규모로 1000 명의 R&D 팀을 형성했다.
그런 다음 Lenovo 는' 기업 추진' 을' 시장 주도' 로 바꿔 시장 변화에 따라 수시로 가격을 책정해 공급업체까지 끊임없이 조정해야 하는' 유연한 생산 공급 모델' 을 형성했다. 양은 "안전 재고와 주문 생산이 결합된" 혁신에 대해 이야기할 때 항상 기뻐한다. "이 영감은 컴퓨터 CPU, 메모리, 캐시 관계에서 비롯된다. 사용자 주문은 CPU 이며 상당한 속도가 필요합니다. 맞춤화는 기억과 같고, 비교적 느리다. 그래서 사용자가 자주 대량으로 구매하는 품종은 먼저 대량 생산, 안전재고에 넣는다. 마치 캐시처럼 80% 이상의 주문이 여기에 걸려있어 제품 수량을 즉시 만족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 사용자 요구 사항의 개성도 만족시킬 수 있다.
탄성 패턴이 세 번째 진주라면 네 번째 진주는 조직 구조의 혁신이다. 처음에는 각 부서가 각자의 권력과 책임을 강조했을 뿐, 심지어 기획부도 시장부와 상의하지 않고 가격을 정할 수 있었다. 1994 부터 Lenovo 는 10 개 이상의 부서를 하나의 생산공급 일체화 마이크로컴퓨터 사업부, 즉 Lenovo Computer Computer 의 전신으로 통합했습니다. 당시 29 세인 양은 이 부서의 사장으로 재직하면서 직판을 분배 모델로 과감히 바꿔 해외 컴퓨터사의' 대병 압박' 을 막기 위해 힘써 노력했다.
이 목걸이에서 기술 혁신은 의심할 여지 없이 가장 눈부신 명주이다. 타자, 컴퓨팅, 게임,' 앱 컴퓨터',' 기능성 컴퓨터',' 원버튼 인터넷',' 홈 디지털항' 에 집중하는 것부터 기술 중심 기업으로 전환하기 시작했다. 이후 또 일련의 혁신을 내놓았는데, 정말 "옥한 접시에 크고 작은 진주가 쓰러진 것 같다" 고 말했다.
Lenovo 는 "천장이 없는 무대" 입니다.
높은 강단에 서서 두 팔을 벌려 동료들을 등지고, 브랜드 홍보부의 왕계형은 용기를 내어 꼿꼿하게 쓰러졌다. 이 순간부터 그녀는 다른 사람을 신뢰하는 법을 배웠다. Lenovo 의 모든 신입 사원이 경험한' 입문 교육' 입니다.
"'신뢰' 외에도' 공유' 를 배워야 한다. Lenovo 에서는 모든 사람이 무언가를 배우면 즉시 다른 사람에게 알리고 싶고 모두 선생님이 되고 싶어한다. " 교육센터의 오효영은 우리에게 이야기를 해주었습니다.
직원 당 장군은 스스로' 빠른 학습 주유소' 를 운영했다. 매일 아침, 그는 이메일을 통해 모든 친구들에게 작은 이야기와 팁을 보냈는데, 이 작은 이야기와 팁은 친구들에게 전달될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 친구명언) 시간이 지남에 따라 많은 부서의 동료들은 당장군을 만나지 못했지만, 모두 그와 새로운 지식을 얻는 기쁨을 나누었다. 그의 우편함을 열고, 일련의 빠른 학습 주유소의 XX 역이 눈에 띄고, 각종 제목, 예를 들면, 다른 눈으로 공부하는 것, 무엇이 성공인지, 효과적인 학습 패턴, 매일 진보가 크지 않아, 목빗을 스님에게 팔았다 ...
당장군은 다른 사람을 돕는 것은 즐거운 일이며, 다른 사람에게 지식을 표현하는 것도 자신의 기억과 이해를 깊어지게 할 수 있다고 생각한다. 그리고 매일 꾸준히 하는 것도 너의 끈기에 대한 시험이다. 더 중요한 것은, 이 형식은 그에게' 지식' 에 대한 새로운 이해를 주었다. "사람들은' 돈은 외적인 것' 이라는 것을 알지만, 어떤 의미에서' 지식도 외적인 것' 이다. 감추거나 숨기는 것은 모두 소용이 없다. 이해하고 사용해야 그것을 가질 수 있다. 따라서 지식을 공유하는 것은 사람들에게 좋습니다. 클릭합니다
Lenovo 는 하이테크 기업의 싸움이 사실 인재 다툼이라는 것을 잘 알고 있다. 우수한 인재를 잡아야 경쟁에서 주먹을 꽉 쥘 수 있다. 용인 능력' 으로 유명한 류전지는 기업이 나무통과 같다고 생각하는데, 그것의' 물 용량' 은 가장 짧은 나무 조각에 달려 있다. 어떻게 사람을 고용하고 남을 남길 것인가는 한 기업이 지속적으로 혁신과 발전을 이어갈 수 있는지를 결정한다.