회계정보 사기의 이해관계자는 누구인가? 아시는 분 계신가요?
우선 위조는 더 많은 이익을 얻고 탈세를 위한 것이어야 합니다
두 번째로 참여하려는 것은 주주입니다. 그러면 회사는 더 많은 이익을 얻게 됩니다.
국가의 세수를 줄이는 국가도 있습니다. 주주, 직원, 고객은 어떤 이해관계자에게 영향을 미치나요?
기업은 주주의 이익을 먼저 보장해야 하기 때문에, 즉 회사가 파산하지 않도록 보장해야 하기 때문에 주주의 이익이 최우선입니다. 그래야 주주들이 기업 경영 업그레이드, 기술 향상, 기술 개발에 자금을 투자하도록 유도할 수 있습니다. 둘째, 직원의 이익은 내부 고객의 정신적, 물질적 만족을 보장해야 하며, 직원은 자연스럽게 업무를 완료하고 고객의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 기업 이익의 원천은 고객이고, 모든 고객이 기업 고객이 될 수는 없습니다. 따라서 고객이 3위를 차지하며, 기업이 돈을 벌면 직원도 돈을 벌 수 있습니다. 고객의 이익이 배려되면 사회적 혜택이 자연스럽게 나타나기 때문에 사회적 혜택이 가장 중요한 것처럼 보일 때 실제로는 Maslow의 욕구 이론에서 가장 높은 수준의 욕구입니다. 이해관계자들은 어떤 요구사항을 갖고 있으며 회사는 이를 어떻게 해결해야 합니까?
수요 고객: 채널 선택, 제품 유형 선택, 제품 가격 및 품질, 제품 유용성 투자자: 자본 보안, 지속적인 투자 수익, 고객 요구에 대한 장기적인 비즈니스 개발 접근 방식: 신제품 개발, 새로운 제품 라인과 제품 프로젝트를 열고 제품 성능을 개선하여 투자자의 요구를 충족합니다. 효과적인 기업 통제 시스템을 구축하고 고객 유치를 위해 혁신하며 정직하게 운영합니다. 다음 중 재무 분석의 이해관계자가 아닌 것은 무엇입니까?
귀하의 문제는 무엇입니까?
소위 재무제표 분석이란 재무제표를 주요 근거로 삼아 과학적인 평가기준과 적용 가능한 분석방법을 채택하는 것이다. 표준화된 분석절차에 따라 회사의 재무상태, 영업실적, 현금흐름 등 주요지표를 비교분석합니다. 기업의 재무 상태, 운영 조건 및 성과를 판단, 평가 및 예측하는 경제 관리 활동입니다. 이해관계자와의 소통 및 접촉 확대 방법
다음은 제가 친구를 사귀면서 겪은 경험을 요약한 것입니다.
개고기 친구를 사귀면 그로부터 유익을 얻고 치료를 받을 것입니다. 관대하게.
평범한 친구들에게 친절하게 대하고 친절하게 대해주세요.
친한 친구에게는 진심을 다하고 예의바르게 대하세요.
마지막으로 '헤어질 수 있고, 함께할 수 있는 것이 큰 미덕이다'라는 메시지를 전하고 싶다. 지시사항을 따르지 않으실 경우 주의 깊게 감상해 주시기 바랍니다!)
서로 친하게 지내고 진심과 예의를 다해 대하십시오. 이 문장을 기억하세요! 나는 이것이 당신이 만들고 싶은 친구라고 생각합니다.
이해관계자란 무엇을 의미하나요?
이해관계자는 좁은 의미에서 "이해관계자", "이해관계자", "이해관계자", [이해관계자]로 번역됩니다. 회사나 조직에 관련 이해관계가 있습니다. 넓은 의미에서는 조직의 행동에 의해 이해관계가 영향을 받는 사람들을 의미합니다. 이해관계의 범위는 매우 광범위할 수 있으며 현금, 주식, 지위, 평판, 시간, 권리 등이 포함될 수 있습니다. 1983년 스탠포드 연구소 내부 메모에서 처음 사용된 용어의 정의에 따르면 회사의 이해관계자는 "그룹이 지원하지 않으면 조직은 더 이상 존재하지 않을 것"이라는 그룹의 구성원입니다. 1980년대에 이 이론은 R. Edward Freeman에 의해 개발되었습니다. 그 이후로 이는 조직의 전략 관리 및 비즈니스 관행, 기업 거버넌스, 운영 목표 및 기업의 사회적 책임 이론에서 널리 받아 들여졌습니다. 비즈니스의 이해관계자는 비즈니스 전체의 활동에 영향을 미치거나 영향을 받을 수 있습니다.
이해관계자
[영국][s'te?kh?ld?z][US][s'te?kho?ld?z]
n. 도박 관리인(복수형 이해관계자);
예:
1.
회사는?상호?학습?그리고?
중국과 미국 기업은 상호 학습을 강화하고 현지 이해관계자와의 협력을 강화해야 합니다.
2.
이해관계자는 소비자에게 가치를 제공하는 방법을 면밀히 조사하고 있습니다.
이해관계자는 회사가 소비자에게 제공하는 방법을 면밀히 조사합니다. .소비자는 가치를 전달합니다. 주주와 이해관계자의 차이점은 무엇인가요?
주주는 기업의 소유자로서 기업을 운영·관리할 권리, 이익배당을 받을 권리 등을 향유한다.
이해관계자에는 기업 채권자, 직원, 지방자치단체, 주주, 공급업체, 고객 등이 포함됩니다. 주주 거버넌스와 이해관계자 거버넌스의 차이점
(1) 이해관계자 이론과 *** 거버넌스 기업지배구조의 주류적 관점은 주주가 회사의 소유자이고, 회사의 지배권은 당연히 주주에게 있다고 보는 이론적인 논리를 흔히 '주주우월주의'라고 부릅니다. 주주지배주의 원칙에 따라 주주를 주체로 하는 원칙모델을 시행하고 있습니다. 이러한 기업 지배구조의 주요 모델은 주로 소유자와 운영자, 채권자와 주주 사이의 관계를 연구하며, 이는 주로 이사회의 구조와 권리에 귀속될 수 있습니다. 이러한 논의는 이사회 내 주주의 권리와 이익을 기반으로 합니다. 이사의 의사결정은 재능과 특권에 기초합니다. 이해관계자 이론과 연결된 것은 "수탁자 모델"입니다. (2) 최적소유구조이론과 대주주 거버넌스 대주주 거버넌스 이론과 주류 기업지배구조 이론의 비교 (3) 중간조직이론과 네트워크 거버넌스 기업지배구조와 네트워크 거버넌스 비교 조직을 효과적으로 실현하기 위해 관리자는 어떤 기능을 사용하는가 이해관계자의 이익
기업의 발전에는 직원의 지원이 필요합니다. 관리자는 직원이 결코 단순한 도구가 아니라는 점을 이해해야 합니다. 직원의 주도성, 열정, 창의성은 기업의 생존과 발전에 큰 역할을 합니다. 직원의 지원을 얻으려면 직원에게 동기를 부여해야 합니다. 직원의 열정을 동원하는 것이 경영 인센티브의 주요 기능입니다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 확립하는 것은 직원의 열정과 주도성을 향상시키는 중요한 방법입니다.
효과적인 인센티브 메커니즘을 설계하고 구현해야 합니다. 인센티브 메커니즘의 설계는 네 가지 측면에 중점을 둡니다. 첫째, 보상 시스템 설계, 둘째, 직위 시리즈 설계, 셋째, 직원 교육 및 개발 계획 설계, 기타 인센티브 방법 설계 임직원 참여, 소통 등 인센티브 메커니즘을 설계한 후에는 인센티브 메커니즘의 효율성을 테스트하기 위해 구현해야 합니다.
Atta Consulting은 효과적인 인센티브 메커니즘에는 다음과 같은 측면으로 요약할 수 있는 다양한 인센티브 방법과 조치가 포함된다고 믿습니다.
1. 급여
물질적 필요 항상 인간의 첫 번째 필요이며 사람들이 모든 사회 활동에 참여하는 기본 동기입니다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태입니다. 현재로서는 넉넉한 급여(예: 금전적 보상)를 제공할 수 있는 능력이 여전히 직원 동기 부여에 영향을 미치는 직접적인 요소입니다. 그러나 넉넉한 급여가 반드시 기업 직원을 만족시킬 수는 없습니다. 일반적으로 회사의 급여 시스템이 내부적으로 공정하고 공정하지 못하며 외부 시장 급여 수준과 일치하지 않으면 직원은 쉽게 불만을 갖게 됩니다. 이러한 직원들의 불공정한 감정을 제때에 해결하지 못하면 업무 의욕에 직접적인 영향을 미치고 활동이 부족해지며 심지어 두뇌 유출로 이어져 회사의 제품과 서비스 품질에도 영향을 미치게 됩니다. 내부 불공정, 자기 불의, 외부 불공정 문제를 효과적으로 해결해야만 직원 만족도를 높이고 직원 열정을 자극할 수 있습니다. 이러한 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까? 일반적으로 급여를 결정할 때 상대적 직위가치, 급여수준, 개인성과의 3가지 요소를 종합적으로 고려해야 하며, 이를 급여체계 수립의 기초로 활용해야 한다.
위 세 가지 요소의 효과적인 조합을 통해 직원은 성과의 좋고 나쁨이 급여 수입에 미치는 구체적인 영향을 미리 알 수 있으며, 이는 직원의 열정을 완전히 동원하고 회사의 발전 방향에 맞춰 직원의 노력을 기울이는 데 도움이 됩니다. 회사의 전략적 목표를 추진하는 것은 회사의 사업 목표와 개인의 목표 실현을 연결하여 회사와 개인의 동시 발전을 이루는 것입니다.
또한 우리사주 제도는 급여 인센티브 메커니즘으로도 활용될 수 있습니다. 미국에서는 Fortune 500대 기업 중 90%가 우리사주 소유를 시행하고 있습니다. 우리사주 보유가 정확히 어떤 역할을 하나요? 첫 번째 기능은 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하고, 인재를 유치하며, 회사의 핵심 경쟁력을 향상시키는 것입니다. 이는 사람을 유지하는 황금 수갑이기도 합니다. 장기적인 이익 인센티브가 있는지 여부는 인재 유치에 큰 영향을 미칠 것입니다. 두 번째 역할은 자금 조달원을 확보하는 것입니다. 우리사주 보유의 목적은 실제로 모든 직원이 위험을 감수하고 회사를 더 크게 만드는 것입니다. 이러한 측면에서 우리사주 소유가 긍정적인 영향을 미친다고 아타컨설팅은 믿기 때문입니다.
2. 시스템
기업을 운영하려면 다양한 시스템이 필요합니다. 마찬가지로 직원의 열정과 주도권을 효과적으로 동원하기 위해서는 직원에게 동기를 부여하는 합리적인 시스템이 마련되어야 합니다.
보상 및 처벌 시스템: 인정과 보상은 직원의 노력이나 동기 부여에 가장 중요한 기반입니다. 높은 성과와 보상 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 보상은 구성원이 높은 성과를 달성하도록 촉진할 수 있으며, 높은 성과를 달성한 후에는 보상을 받을 만한 가치가 있는 무언가가 있을 것입니다. 보상 및 처벌 시스템은 보상을 요구할뿐만 아니라 처벌도 인센티브이자 부정적인 인센티브입니다. 부정적인 인센티브 조치에는 주로 제거 인센티브, 벌금, 강등 및 퇴학이 포함됩니다.
경쟁 메커니즘: 경쟁은 직원들의 열정을 동원하는 또 다른 마법의 무기입니다. 유능한 사람은 승진하고 약한 사람은 강등되는 기업의 상황을 실현합니다. 꼴찌 배제 제도는 경쟁 메커니즘의 한 형태이다. 우리나라의 현재 기업 경영 수준에서는 엄격한 직원 경쟁 메커니즘을 확립하고 꼴찌 제거 제도를 시행하는 것이 가능하다. 제거 시스템은 직원들에게 압력을 가할 수 있고, 직원들 사이에 경쟁적인 분위기를 조성할 수 있으며, 직원들의 열정을 동원하고, 회사를 더욱 활기차고 역동적으로 만들 수 있으며, 기업 성장을 더 잘 촉진할 수 있습니다.
직책 시스템: 즉, 업무를 어렵게 만들기 위해 적절한 직위를 확립하는 것입니다. "직위 챌린지"는 모든 직원이 자신의 직위가 약간 스트레스를 받는다고 느끼게 만드는 것입니다. 어떻게 직위를 어렵게 만들 수 있나요? 우리가 특별히 주의해야 할 두 가지 문제가 있습니다. 첫째, 직위를 신중하게 설정해야 하고, 둘째, 올바른 직위에 적합한 인재를 확보해야 합니다.
목표 동기: 적절한 목표를 설정하고 사람들의 동기와 행동을 유도하며 사람들의 열의를 동원하여 목적을 달성하는 것입니다. 일종의 유도로서 목표는 유발, 안내, 동기부여의 기능을 갖고 있다. 높은 목표를 추구하도록 지속적으로 영감을 줌으로써만 사람은 자신의 내면적 동기를 고취할 수 있습니다. 사실 금전적 목표 외에도 모든 사람은 권력 목표나 성취 목표도 갖고 있습니다. 관리자는 각 사람의 마음속 깊은 곳에 숨겨져 있거나 떠오르는 목표를 파헤치고, 세부적인 실행 단계를 수립하도록 지원하고, 후속 작업을 안내하고 도와주며, 의식적이고 부지런히 목표를 실현하도록 해야 합니다.
3. 정서적 동기
인본주의 심리학자 매슬로우(Maslow)는 자신의 저서 "동기 부여와 성격"에서 인간의 욕구를 5가지 수준으로 제안했는데, 이 5가지 측면은 기본적인 삶의 욕구, 안정감, 의지력입니다. 소속감, 지위와 존중, 자기 실현. 기업은 안정적이고 신뢰할 수 있는 고용을 제공하고 직원의 생활 요구와 안정감을 충족시키는 등 직원의 다양한 요구를 충족시키기 위해 노력해야 합니다. 소속감은 직원들이 회사에서 편안함을 느낄 수 있다는 것을 의미합니다. 이 수준에서는 경제적 요인보다 정서적, 인문학적 요인이 더 큽니다. 임직원 간의 긴밀한 소통과 협력, 조화로운 상하관계, 공동의 이익은 모두 임직원의 소속감을 높이는 데 도움이 되며, 임직원의 소속감은 기업 결속력의 기본 조건입니다. 지위와 존중은 인간의 사회적 본성을 말하며, 이는 모든 사람이 사회로부터 인정받고 존중받는 것을 요구합니다. 오늘날 사회에서 경제적 소득과 지위는 사회적 지위를 반영하는 경우가 많습니다. 자아실현은 현재의 욕구가 기본적으로 충족된 후에 사람들이 자신의 잠재력, 즉 자아실현을 더욱 발전시키고 완전히 실현할 필요성을 갖게 된다는 것을 의미합니다. 이 다섯 가지 측면에 대한 사람들의 욕구 수준은 이전 수준의 욕구가 충족된 후에야 더 높은 수준의 욕구를 추구하게 됩니다. 기본적인 생활 욕구 외에 나머지 4가지 욕구는 정서적 욕구입니다. 따라서 정서적 인센티브는 직원의 열정과 주도권을 동원하는 데 매우 중요합니다.
정서적 인센티브에는 여러 가지 방법이 있으며 주요 방법은 다음과 같습니다.
존중 인센티브: 소위 존중 인센티브는 기업 관리자가 직원의 가치와 지위에 주의를 기울일 것을 요구합니다. 관리자가 직원의 감정을 배려하지 않고 직원을 존중하지 않으면 직원의 의욕이 크게 위축되어 보상을 받기 위해 일하게 되고 인센티브도 크게 약화됩니다. 존중은 직원의 자신감 폭발을 가속화하는 촉매제이며, 존중 동기는 기본적인 동기 부여 방법입니다. 상사와 부하 간의 상호 존중은 직원 간의 화합과 기업의 팀 정신과 결속력 형성에 기여하는 강력한 정신적 힘입니다. 따라서 존중동기는 직원의 동기를 향상시키는 중요한 방법이다.
참여 동기: 현대 인적 자원 관리에 대한 실제 경험과 연구에 따르면 현대 직원에게는 경영에 참여하려는 요구 사항과 욕구가 있습니다. 직원이 경영에 참여할 수 있는 모든 기회를 만들고 제공하는 것은 직원을 동원하는 효과적인 방법입니다. 열광. 직원들은 참여를 통해 회사에 대한 소속감과 일체감을 형성할 수 있으며, 이를 통해 자존감과 자아실현 욕구를 더욱 충족시킬 수 있습니다.
업무 동기 부여: 업무 자체에는 동기를 부여하는 힘이 있습니다! 직원들이 일하도록 더 나은 동기를 부여하기 위해서는 일 자체를 보다 본질적으로 의미 있고 도전적으로 만들고, 직원들에게 자아실현감을 주는 방법을 고민해야 합니다. 이를 위해서는 관리자가 직원의 업무 내용을 풍부하게 하고 확장할 수 있도록 직원의 업무를 설계해야 합니다. 업무 내용 강화란 무엇입니까? 서양 학자들은 5가지 측정 기준을 제시했는데, 이는 직원들이 5가지 감정을 찾아야 한다는 것을 의미합니다. 첫째, 직원들이 자신이 하고 있는 일이 중요하고 의미 있다는 느낌을 갖게 하는 것, 둘째, 직원들이 상사가 항상 그에게 주의를 기울이고 있다는 것을 느끼게 하는 것입니다. 세 번째는 직원들이 자신의 재능을 가장 잘 활용할 수 있다고 느끼게 하는 것입니다. 네 번째는 직원들이 자신이 하는 모든 일에 피드백이 있다는 것을 느끼게 하는 것입니다. 작업 결과의 무결성.
교육 및 개발 기회와 인센티브: 지식 경제의 도래와 함께 오늘날의 세계는 점점 정보화, 디지털화, 네트워크화되고 있으며 지식 업데이트 속도가 가속화되어 직원의 지식 구조가 비합리적이고 지식고령화 현상이 점점 두드러지고 있다. 훈련을 통해 우리는 그들의 지식을 풍부하게 하고, 능력을 배양하며, 더 발전할 수 있는 기회를 제공하고, 자아실현에 대한 욕구를 충족시킬 수 있습니다.
명예 및 승진 인센티브: 명예는 사람이나 조직이 개인이나 그룹에 대해 높은 평가를 내리는 것입니다. 이는 사람들의 자존감 요구를 충족시키고 발전을 위해 노력하도록 영감을 주는 중요한 수단입니다. 인간 동기의 관점에서 볼 때 모든 사람은 자기 확인, 영광, 명예에 대한 욕구를 가지고 있습니다. 탁월하고 대표적인 업무 성과를 낸 일부 고급 직원에게 필요한 명예 보상을 제공하는 것은 정신적 동기를 부여하는 좋은 방법입니다. 명예 인센티브는 저렴하지만 효과적입니다.
4. 우수한 기업 문화 구축
발전 과정에서 기업은 공통의 가치와 직업 윤리를 확립하여 의식적으로 인적 자원 관리를 강화하여 기업 직원의 생각을 통일해야합니다. 사람들이 동일한 목표를 향해 노력하고 기업을 발전시킬 수 있도록 지원합니다. 우수한 기업문화를 만들기 위해서는 회사가 '사람중심'의 사고방식을 확립하고 직원의 가치와 지위를 존중하여 직원이 '주인공'으로서의 책임감을 가질 수 있도록 하는 것이 필요합니다.
리더십은 예술이며, 동기 부여는 리더십 예술의 핵심입니다. 인센티브 없는 리더십은 사실상 예술 없는 리더십이고, 인센티브 없는 경영은 사실상 예술 없는 경영이다. 동기 부여 기술의 올바른 사용은 리더십 수준을 나타내는 중요한 지표 중 하나가 되었습니다. 따라서 리더십 동기 부여 방법을 배우고 리더십 동기 부여 기술을 터득하는 것은 새로운 상황에서 리더십 수준을 향상시키기 위한 불가피한 요구 사항일 뿐만 아니라 현대 리더가 갖춰야 할 기본 기술이기도 합니다.
5. 권리를 희석하고 권한을 강화
직원 관리는 궁극적으로 직원이 관리자에게, 부하 직원이 상사에게 복종하는 방식으로 이루어져야 합니다. 이러한 리더십-복종 관계는 권력이나 권위라는 두 가지 측면에서 나올 수 있습니다. 관리자는 지위가 높고 권력이 크므로 불순종하는 사람은 누구나 처벌을 받게 됩니다. 덕성, 기질, 지혜, 지식, 경험과 같은 관리자의 성격 매력은 직원 자원이 그의 리더십에 복종하게 만듭니다. 이러한 순종은 자신의 직원, 특히 자신보다 나은 직원을 성공적으로 관리하려는 기업의 관리자에게서 비롯됩니다. 행정력보다 카리스마에 의해 형성된 권위가 더 중요하다.
6. 직원이 실수하도록 허용하십시오.
현실 세계는 불확실성으로 가득 차 있습니다. 그런 환경에서 사람이 더 정확한 일을 할 수는 없습니다. 나쁜 짓만 하지 않는다면 그는 훌륭한 사람이 될 것이다.
관리자로서 부하 직원에게 실수하지 말라고 요구하면 위험 감수 정신을 억제하고 위축되게 만들고 가능한 성공적인 비즈니스 기회를 제거하게 됩니다.
모험 정신은 귀중한 기업가적 자질입니다. 위험을 감수하려면 용기와 자본이 필요합니다. 불확실한 정신에서 어떤 영감을 받아 위험을 감수할 수 있다면 성공할 수도 있지만 실패할 수도 있습니다. 관리자가 직원의 실패를 용납하지 않고, 실패하면 상사로부터 엄중한 처벌을 받게 된다면, 직원들은 '잘하지 못한다'는 생각으로 화답하게 되고, 이는 회사 발전의 중요한 원동력이 될 것입니다.
따라서 아타컨설팅은 관리자로서 직원들이 합리적인 위험을 감수하고 혁신하며 사업기회를 포착하도록 격려해야 하며, 직원들은 실패하도록 허용해야 한다고 믿습니다. 부하 직원이 위험을 감수하고 일반적인 실수를 저질렀을 때 너무 많은 책임을 져서는 안 됩니다. 위험을 성공적으로 감수했다면 그에 따라 더 많은 칭찬과 보상을 받아야 합니다.
7. 직원들이 합리적으로 경쟁할 수 있도록 지도
중소기업에서는 직원간에도 경쟁이 있는데, 경쟁은 공정경쟁과 불공정경쟁으로 나눌 수 있습니다. 합법적인 경쟁이란 긍정적인 비교를 하기 위해 합법적인 수단이나 긍정적인 방법을 채택하는 것을 의미합니다. 불공정 경쟁은 경쟁자를 제한, 억압, 공격하기 위해 불공정한 수단을 사용하는 것입니다.
경영자로서 직원들의 심리적 변화에 주의를 기울이고 적시에 조치를 취하여 불공정 경쟁을 방지하고 공정한 경쟁을 촉진하는 것이 그의 중요한 책임이다. 이를 위해 인사관리에는 올바른 성과 평가 메커니즘이 있어야 하며, 직원 평가가 공정하게 이루어지려면 직원을 자신의 의견이나 선호도, 대인 관계에 따라 평가하는 것이 아니라 업무 성과에 따라 평가해야 합니다. 그리고 가능한 한 객관적이다. 동시에 기업 내에는 정상적이고 개방적인 정보 채널을 구축하여 직원들이 더 많이 접촉하고, 더 많이 소통하고, 자신의 의견을 긍정적으로 전달할 수 있도록 해야 합니다.
동기 부여에서 주의해야 할 몇 가지 원칙
리더십 동기 부여에 있어서 리더는 동기 부여의 효과를 높이기 위해 다음과 같은 원칙을 올바르게 파악하는 데 주의해야 합니다.
(1) 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 결합하는 원칙
물질적 욕구는 사람들의 기본 욕구이며, 의식주, 교통 등 조건의 개선은 사람들의 열정을 동원하는 데 매우 중요한 의미를 갖습니다. 사람들은 물질적인 욕구뿐만 아니라 평판, 지위, 성취 측면에서 높은 수준의 영적 욕구도 가지고 있습니다. 전 북경대학교 설립자 왕쉬안(Wang Xuan)은 “직원들에게 물질적인 인센티브만을 제공하고 영적인 인센티브를 잊어버리는 것은 인민에게 해를 끼치는 정책이며, 반대로 물질적인 인센티브 없이 정신적, 이념적인 인센티브만 제공하는 것은 정책이다”라고 말했다. 국민을 속이지 않으려면 물질적 인센티브와 정신적 인센티브가 결합되어야합니다. 실제 업무에서 리더는 물질적 인센티브와 정신적 인센티브 모두에 주의를 기울이고, 이 둘을 유기적으로 결합해야 합니다.
(2) 부하 직원의 개인차를 충분히 고려하고 차등 인센티브 원칙을 구현합니다.
동기 부여의 목적은 부하 직원의 업무 의욕을 높이는 것입니다. 업무 성격, 리더십 행동, 개인적 발전, 대인관계, 보수 및 복리후생, 업무 환경 등 부하직원의 업무 열정에 주로 영향을 미치는 요인은 많습니다. 리더는 다양한 유형과 특성을 기반으로 인센티브 시스템을 개발해야 하며, 사람마다 다른 인센티브 메커니즘을 공식화할 때 개인차를 고려해야 합니다. 예를 들어, 문화적 차이 측면에서 고등교육을 받은 부하직원은 일반적으로 물질적 혜택을 포함한 자기가치 실현에 더 많은 관심을 기울이는 동시에 업무 환경, 업무 관심도 등 정신적 만족에도 더 많은 관심을 기울입니다. , 노동 조건 등. 이는 기본적 욕구가 보장될 수 있다는 점을 바탕으로 정신적 수준의 만족을 추구하는 반면, 상대적으로 낮은 학력을 갖춘 사람들은 기본적 욕구 충족에 주로 초점을 맞추기 때문이다. 따라서 리더는 인센티브 메커니즘을 수립할 때 소속 부서의 특성과 부하 직원의 개인차를 고려하여 최대의 인센티브 효과를 받아야 합니다.
(3) 긍정적 인센티브와 부정적 인센티브를 결합하는 원칙
소위 긍정적 인센티브는 조직 목표에 부합하는 기대되는 행동에 대해 부하 직원에게 보상하는 것입니다. 소위 부정적인 인센티브는 조직의 목적을 위반하는 바람직하지 않은 행동에 대해 부하 직원을 처벌하는 것입니다. 긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브는 모두 필요하고 효과적입니다. 이는 당사자에게 영향을 미칠 뿐만 아니라 주변 사람들에게도 간접적으로 영향을 미칩니다. 리더는 부하직원에게 동기를 부여할 때 긍정적이고 긍정적인 인센티브를 통해 구성원의 활력과 의욕, 올바름을 유지하고 화합과 발전, 노력과 개척이 이루어지는 좋은 상황을 조성해야 한다.
(4) 동기를 부여하는 개인과 그룹을 결합하는 원칙
개인은 그룹의 구성 단위입니다. 개인과 집단의 영향.
그룹에 동기를 부여하는 데에만 초점을 맞추면 평등주의로 이어질 수 있습니다. 소수의 개인에게 오랫동안 집중하면 모든 사람의 열정에 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 동기부여 순서에 따르면 개인이 먼저 동기를 부여받고 그 다음이 그룹에 동기를 부여해야 한다. 인센티브 수단은 단일 수단을 먼저 사용한 후, 포괄적인 인센티브 수단을 사용할 수 있다. 동기적 욕구를 충족하려면 먼저 낮은 수준의 욕구를 충족한 다음 계속해서 높은 수준의 욕구를 충족해야 합니다.
인센티브 시행 시 주의할 점
합리적이고 효과적인 인센티브 제도의 확립은 기업 경영에 있어서 중요한 문제 중 하나입니다. 최근 몇 년 동안 국내 기업은 경영 인센티브에 점점 더 많은 관심을 기울이고 인센티브 메커니즘을 개혁하려고 노력하여 일정한 결과를 얻었지만 인센티브에 대한 이해에는 여전히 일부 오해가 있습니다.
1. 인센티브는 보상입니다.
완전한 의미에서 인센티브는 자극과 억제라는 두 가지 수준의 의미를 포함해야 합니다. 보상과 처벌은 가장 기본적인 두 가지 인센티브이며 반대의 통일성입니다. 많은 기업은 인센티브가 보상이라고 단순히 믿고 있기 때문에 인센티브 메커니즘을 설계할 때 제한이나 처벌 조치를 경멸하거나 고려하지 않고 일방적으로 긍정적인 인센티브 조치만 고려하는 경우가 많습니다. 일부에서는 제재와 처벌 조치를 마련하기도 했지만, 여러 가지 이유로 단호하게 이행하지 못하고 형식적인 수준에 그쳤으며, 그 결과도 기대했던 목표를 달성하기 어려웠습니다.
2. 누구에게나 동일한 인센티브가 적용될 수 있습니다.
인센티브 조치를 시행할 때 많은 기업에서는 직원의 요구 사항을 주의 깊게 분석하지 않고 '일률적인 방식'을 적용하지 않습니다. 동일한 인센티브를 사용하면 반대 효과가 발생합니다. 경영 실무에서 기업 내 개인에게 효과적으로 동기를 부여하는 방법은 먼저 사람에 대한 이해를 바탕으로 합니다. 다양한 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 동기 부여 요인을 찾아내고 목표에 맞는 인센티브를 제공하는 것이 가장 효과적입니다. 둘째, 인센티브 비용의 통제에 주의를 기울여야 하며, 최대 이익을 추구하기 위해서는 인센티브 지출 대비 이익 비율을 분석해야 한다.
3. 인센티브 시스템이 구축되면 동기부여 효과를 얻을 수 있다
일부 기업에서는 인센티브 시스템을 구축한 후 직원들에게 동기 부여가 되지 않을 뿐만 아니라, 그들의 노력 수준은 실제로 감소했습니다. 그 이유는 무엇입니까? 실제로, 일련의 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 고립된 것이 아니라 기업의 일련의 관련 시스템과 조화를 이루어야 효과적입니다. 그 중 평가제도는 동기부여의 기초가 된다. 정확한 평가를 통해서만 목표 지향적인 인센티브를 제공할 수 있습니다. 우리는 평등주의와 "일률적 대응"에 반대해야 합니다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 영향을 미칠 것입니다.
4. 인센티브의 공정성
Atta Consulting의 연구에 따르면 인센티브의 공정성 여부도 직원에게 강력한 동기 부여 요인이 되는 것으로 나타났습니다.