기업 발전 전략을 어떻게 연구하는지, 모두들 회사를 열 때 더 나은 발전을 원한다고 믿는다. 한 기업이 좋은 전략이 없으면 발전할 수 없다. 전략이 많지만 자기 기업에 적합한 것이 좋은 전략이다. 기업 발전 전략을 어떻게 배우는지 말씀드리겠습니다.
어떻게 기업 발전 전략 1 1 을 배우고' 하나의 센터' 를 중심으로
"하나의 중심" 에 초점을 맞추는 것은 "개발" 에 초점을 맞추는 것입니다.
기업 발전 전략은 기업 경쟁 전략이나 기업 마케팅 전략과 같은 다른 기업 전략과는 다릅니다. 기업 경쟁 전략의 중점은 경쟁이고, 기업 마케팅 전략의 중점은 마케팅이고, 기업 발전 전략의 중점은 발전이다. 발전은 기업 발전 전략이 다른 전략과 구별되는 두드러진 특징이다. 발전 방법을 반영하지 않는다면, 이 전략은' 기업 발전 전략' 이라고 불릴 수 없다. 발전이 전체 연구 업무의 중심이 아니라면 기업의 발전 전략을 연구할 수 없다.
"발전" 이 무엇인지에 대해 경제학자들은 "발전" 이 질적인 변화라고 정밀한 논술을 했다. 경제 발전은 경제의 질적 변화이고, 기업 발전은 기업의 질적 변화이다. 예를 들어, 기업의 기능 변화, 기술 변화, 제품 변화, 마케팅 변화, 관리 변화, 제도 변화, 메커니즘 변화, 문화 변화는 모두 기업 질적 변화의 범주에 속한다. 기업 발전 전략은 어떻게 기업을 변화시키는가에 대한 전략이지, 어떻게 하는 것이 아니다. 기업 발전을 연구하는 것은 기업 발전의 내용, 방향, 목표, 절차 및 조치를 연구하는 것이다. 많은 기업들이 발전 전략을 연구할 때 어떻게 고치느냐가 아니라 어떻게 하느냐를 연구하고 있다. 이들은 기존의 비즈니스 관리 또는 기술 제품 프레임워크에 집착하는 경우가 많으며, 이러한 프레임워크 내에서만 어떻게 더 잘할 수 있는지를 연구하여 좋은 기업 발전 전략을 세우지 못하는 경우가 많습니다. 일은 시대에 따라 변한다. 기업의 내부 조건과 외부 환경이 모두 빠르게 변화하고 있다. 연구한 제품이 이러한 변화에 잘 적응하지 못한다면, 우리는 어떻게 그것들이 기업의 발전을 지도할 수 있을 것이라고 기대할 수 있습니까?
"발전" 과 "혁신" 은 두 가지 상호 보완적인 개념이다. "개발" 은 대상이고, "혁신" 은 주체이다. 발전은 혁신과 불가분의 관계에 있으며, 혁신은 발전을 위한 것이다. "발전" 과 "혁신" 이 이런 내재적인 관계를 가지고 있기 때문에 기업 발전 전략도 기업 혁신의 전략으로 이해할 수 있다. 기업 발전 전략은 기업 혁신의 전략이기 때문에 기업 발전 전략을 연구하려면 기업 혁신을 전면적으로 연구해야 한다. 기업 혁신을 연구 센터로 삼지 않는다면 연구 성과는 좋은 기업 발전 전략이 아닐 것이다.
둘째, "두 가지 방향" 을 고수하십시오.
"두 가지 측면" 을 고수하는 것은 기업 발전의 전체성 문제와 기업 발전의 장기적 문제를 고수하는 것이다.
우리는 기업 발전의 전반적인 문제에 직면해야 한다. 공간적인 관점에서 보면 기업 발전과 관련된 문제가 너무 많다. 어떤 기업의 문제도 나무와 같다. 땅 위에는 나무 줄기, 가지, 가지와 잎을 볼 수 있다. 지하에는 보이지 않는 나무와 뿌리가 있다. 기업의 발전 전략을 연구하려면, 기업의 이 큰 나무에 직면해야 한다. 즉, 기업의 이 큰 나무가 어떻게 발전하는지 연구하려면, 그것의 각 부분이 어떻게 발전하는지 연구해야 할 뿐만 아니라, 그것의 가지나 나뭇잎이 어떻게 발전하는지 연구해야 한다. 많은 기업들이 발전 전략을 연구할 때, 종종 자신의 이 큰 나무를 보거나 볼 수 없고, 단지 그 중 일부에 불과하며, 심지어 그 중 일부에 지나지 않는다. 이런 연구의 결과는 당연히 좋은 발전 전략이 아닐 것이다. 기업 발전 전략을 연구할 때, 소수의 맹인이 코끼리를 만지는 것을 생각하지 마라. 사실 이런 맹인은 너무 많다.
우리는 기업 발전의 장기적인 문제에 직면해야 한다. 시간상으로 볼 때 기업 발전과 관련된 문제도 많다. 현재 발전에 직면한 문제, 단기 발전에 직면한 문제, 중기 발전에 직면한 문제, 장기 발전에 직면한 문제가 있다. 소위 "장기" 는 5 년, 10 년 후가 아니라 현재부터 다음 5 년, 10 년까지의 시기이다. 발전 전략은 기업이 현재 어떻게 발전하고 있는지, 기업이 단기간에 어떻게 발전하느냐가 아니라, 지금부터 앞으로 5 년, 10 년 동안 어떻게 발전하는가를 지도하는 것이다. 따라서 기업의 발전 전략을 연구할 때, 공간의 시야를 넓히듯이, 시간의 시야를 넓히고 미래를 내다보아야 한다. 미래에 실현해야 할 일은 미리 준비해야 하고, 지금 해야 할 일은 미래에 장애물을 두지 말아야 한다. 기업 발전 전략을 연구하는 목적은 기업의 최대 이익을 추구하는 것이므로, 앞을 내다보고, 뒤를 돌아보고, 당시와 미래의 이익을 동시에 고려해야 한다. 현재 이익+미래 이익 = 정규직 이익. 기업은 자신의 전반적인 이익에 관심을 갖는 것처럼 자신의 전 시간 이익에 관심을 가져야 한다. 당시의 이익에만 신경 쓰지 말고 미래의 이익에도 아랑곳하지 마라. 미래의 이익도 자기 것이기 때문이다. 많은 기업들이 매우 짧은 기간 동안 발전 전략을 연구하고, 당시와 단기간에 어떻게 이윤을 낼 것인가에 대해서만 관심을 갖고, 중장기 어떻게 이윤을 낼 것인가에 관심이 없기 때문에, 기업의 이익 극대화를 위한 발전 전략을 연구할 수 없다.
셋째, "한 가지 중점" 을 강조하다
"한 가지 중점" 을 강조하는 것은 기업의 전반적인 발전과 장기적인 발전에 영향을 미치는 기초 문제를 연구 중점으로 삼는 것이다.
큰 나무 한 그루는 공간 특성과 시간 특성을 모두 가지고 있다. 공간 특성상 그 나무의 각 부분의 합은 그 나무와 같다. 시간 속성상 그 나무의 잎은 나뭇가지에서 자라고, 나뭇가지는 나뭇가지에서 자라고, 나뭇가지는 줄기에서 자라며, 줄기는 수종에서 자란다. 수종은 더욱이 전체 나무의 근본이다. 그것의 존재는 나무의 줄기, 가지와 잎, 그리고 나무의 현재와 미래를 결정한다. 가지, 잎, 건조, 가지에 비해 일정한 알칼리성을 가지고 있다. 줄기와 가지가 곧고 가지와 잎이 뒤따른다. 줄기와 나뭇가지는 휘어지고, 가지와 잎도 따라서 휘어진다. 줄기와 나뭇가지가 살아 있고, 나뭇가지와 나뭇잎도 함께 살 것이다. 줄기와 나뭇가지는 죽고, 나뭇가지와 나뭇잎도 함께 죽는다. 따라서 좋은 나무를 심으려면 나무 종, 줄기, 나뭇가지, 특히 수종에 공을 들여야 한다.
기업 발전 전략 연구도 수종과 백본 문제, 특히 수종에서 기업의 전반적인 발전과 장기적인 발전에 영향을 미치는 기초적인 문제에 초점을 맞춰야 한다. 한 기업 발전의 모든 문제를 상세히 연구하지 마라. 천재라도 단시간에 분명히 할 수 없기 때문이다. 게다가 이렇게 연구할 필요도 없다. 기본 결정은 대강, 대강 자연이기 때문이다.
기본점에 힘쓰려면 우선 기본점을 잘 잡아야 한다. 사람들은 가지와 잎이나 구체성을 연구하는 습관이 있는데, 이런 문제는 분명하기 때문이다. 나는 기초문제를 연구하는 것을 좋아하지 않는다. 왜냐하면 오래된 기초문제는 이미 간과되어 새로운 기초문제는 더욱 발견하기 어렵기 때문이다. 기본점을 찾기는 어렵지만 기업 발전 전략을 연구할 때는 최선을 다해 잡아야 한다. 좋은 기업 발전 전략을 세우기 위해서는 관계자들이 자신의 기본점에서 능력 도전을 과감히 파악해야 한다.
기업 전반과 장기 발전에 영향을 미치는 기본 문제를 연구 중점으로 삼아 기업 발전을 지도하는 기본 의사결정을 더욱 좋게 하다. 기본 의사 결정이 잘 되어 구체적인 일이 잘 전개된다. 만약 기본적인 결정이 틀렸다면, 구체적인 일은 전개하기 어렵고, 전개되더라도 기업에 큰 이익을 가져다 주지 않을 것이며, 심지어 기업에 큰 손실을 가져올 수도 있다. 기업의 전반적인 이익과 전반적인 이익은 기본 결정과 밀접한 관련이 있다. 기업의 이익 극대화를 위해 기본적인 결정은 영광스럽게 해야 한다.
넷째, "한 가지 능력" 을 발휘한다
"한 가지 능력" 을 발휘하는 것은 계획 능력을 발휘하는 것을 의미한다.
기업 발전 전략은 어떤 전략과도 마찬가지로 계획의 산물이다. 계획이 뭐예요? 계획은 선진 이론을 그대로 따르고, 선진 경험을 그대로 따르고, 상급자의 지시를 따르고, 관례적인 사고방식을 긁어모으는 것이 아니라, 현실에서 고명한 해결책을 찾아 제시하는 것이다. 기업의 발전 전략을 연구하는 것은 기업의 전반적이고 장기적인 발전의 기본 문제에 대해 고명한 해결책을 찾아 제시하는 것이다.
교묘한 해결책은 참신하고, 선진적이고, 실용적이고, 특이하고, 간단해야 한다. 기업 전반과 장기 발전의 기본 문제를 해결하는 방법은 참신해야 하고, 기존의 낡은 틀을 돌파해야 한다. 그렇지 않으면 기업 발전 전략이 아니며, 기업 발전을 지도할 수도 없다. 기업 전반과 장기 발전의 기본 문제를 해결하는 방법은 앞서야 하고, 제시된 발전 내용, 발전 방향, 발전 목표, 발전 단계, 발전 조치는 앞서야 하며, 다른 기업의 앞을 향해 나아가려고 노력해야 한다. 그렇지 않으면 수동적인 국면에서 벗어날 수 없다. 기업 전반과 장기 발전의 기본 문제에 대한 해결은 실용적이어야 하고, 노력해야만 실현될 수 있다. 그렇지 않으면 그 선진적인 방법은 효력을 상실하게 될 것이다. 기업 전반과 장기 발전의 기본 문제를 해결하는 방식은 특이하고 비정상적이어야 한다. 그렇지 않으면 개발 비용을 대폭 절감하고 개발 속도를 높일 수 없다. 기업의 전반적인 발전과 장기적인 발전에 대한 기본적인 문제에 대한 해결책은 이해하기 쉽고, 기억하기 쉽고, 쉽게 전파되고, 조작하기 쉬우며, 그렇지 않으면 큰 역할을 하지 못할 것이다.
계획은 무엇에 의지하고 있습니까? 지혜에 의지하다. 지혜는 각종 자원에 대한 유연한 운용, 각종 지식에 대한 유연한 응용, 각종 정보에 대한 유연한 운용, 각종 변화에 대한 유연한 대응입니다. 기업 발전 전략을 연구하기 위해서는 기업 지도자들이 자신의 지혜를 충분히 발휘하고, 집단의 지혜를 집중하고, 직원들의 지혜를 수집하고, 외부의 지혜를 빌려야 한다.
많은 기업들이 기획력이 아니라 글쓰기 능력을 발전시킨다. 지도자는 종종 기업 발전 전략을 연구하는 임무를 비서에게 떠넘기지만 비서의 특기는 기업 발전 전략을 연구하고 제시하는 것이 아니라 기업 발전 전략을 총결하고 빗질하는 것임을 알지 못한다. 기업 발전 전략은 집단 지도자가 제기하거나 지도하는 전략 관리 부서에서 제기해야 한다. 기업지도자가 발전전략 연구 임무를 비서에게 이전한다면, 결과는 문자게임일 뿐, 이런 기업발전전략은 별로 쓸모가 없을 것이다.
기업 발전 전략 2 를 어떻게 연구하느냐가 기업 발전의 가장 큰 병목이다.
포지셔닝된 제품
포지셔닝이란 무엇입니까? 포지셔닝은 시장입니다. 즉, 소비자들은 한 브랜드의 광고 성과와 시장 성과에 따라 해당 브랜드에 대한 경솔한 인식과 이해를 형성하고 이를 바탕으로 해당 브랜드에 대한 시장 포지셔닝을 제공합니다. 시장에서, 사회에서, 억만 명의 소비자들에서 한 시장에 이르기까지 부정적인 요소가 있는 브랜드입니다.
포지셔닝된 브랜드에는 실제 브랜드 가치가 없는 브랜드 자산을 제외한 모든 브랜드 자산은 브랜드의 인정과 입소문에 합당하지 않다는 뚜렷한 특징이 있다. 그뿐 아니라 인지도와 포지셔닝만 있는 이런 소위 브랜드는 종종 저급하거나 이류 브랜드 정보를 전달하는 경우가 많다.
발각될 위험
마케팅이 오늘날까지 발전한 것은 아마도 기업 발전의 가장 큰 병목일 것이다. 브랜드가 포지셔닝되면 브랜드의 광고와 전파력이 커질수록 시장, 사회, 수억 소비자의 브랜드에 대한 부정적 포지셔닝이 더욱 공고해질수록 병목 현상이 발생합니다.
오랫동안 브랜드 건설에서 브랜드 포지셔닝의 보편적인 현상은 형식주의의 포지셔닝이다. 이런 형식주의의 포지셔닝은 브랜드의 포지셔닝 포인트가 정확하지 않거나, 광고 표현이 명확하지 않거나, 제품의 시장 실적에 문제가 있다. 형식주의의 맹목적인 포지셔닝을 가진 이런 브랜드 포지셔닝이 처음부터 존재했을 때, 그의 광고는 더 독하고, 전파가 커질수록 장기적으로 이 브랜드가 입은 피해도 커진다. 이것은 브랜드가 형성되면 미리 자신에게 병목 현상을 설정하는 것과 같으며, 이 병목 현상은 몇 년 후에 그를 기다리고 있다. 브랜드가 일단 이 병목에 빠지면, 일단 병목에 묶이면 돌파할 수 없다.
포지셔닝되는 현상은 우리 시장에 수없이 많다. 전형적이고 대표적인 것은 리닝, 네스 시리즈, 롱리치 시리즈, 길리 자동차 등이다. 이 브랜드들 중 나에스와 길리 자동차도 저급한 브랜드 정보를 분명하게 전달하고 있다.
얼마 전 길리 사장 이서복은 "다른 기업을 대표할 엄두가 나지 않지만, 3 ~ 5 년 안에 길리 자동차가 반드시 여러분을 놀라게 할 것이며, 앞으로는 같은 등급의 한일 자동차보다 나쁘지 않을 것" 이라고 자신있게 말할 수 있다. 그러나 제호의 전체적인 이미지로 볼 때 사람들은 여전히 피한다. 그 이유는 주로 길리 자동차가 시장과 소비자들에 의해 저급차로 포지셔닝되었기 때문이다. 길리인은 차도 모르고 사람의 심리도 모르기 때문에 길리길은 이서복이 묘사한 것만큼 쉽지 않다.
어떻게 포지셔닝에서 벗어날 수 있을까?
벗어나기 어렵다. 브랜드가 일단 포지셔닝되면, 사람과 사회가 이미 이 브랜드에 대한 관념을 형성했다는 것을 의미하기 때문이다. 브랜드는 생각을 없애고 바꾸기가 어렵다는 것을 알고 있습니까? 따라서 목표 브랜드에 시간, 에너지, 돈을 계속 투자한다면 시장에 복종하고 목표화되는 것이 낫다. 이러한 귀중한 시간과 정력과 자금으로 다시 시작하는 것이 낫다.
당신이 상응하는 실력을 가지고 있다면, 당신이 장사의 손목을 끊는 용기와 도전정신을 가지고 있다면, 처음부터 시작하는 것은 어렵지 않다. (조지 버나드 쇼, 용기명언) 맨손으로 시작하거나 장사의 손목을 끊는 것은 원래 브랜드를 버리는 것이 아니라 여전히 기존 시장에서 살아남게 하는 것이다. 맨손으로 시작한 새 브랜드에 힘을 축적하게 하다.
포지셔닝은 고통스럽고, 병목에서 사는 것은 고통스럽고, 장사는 손목을 끊는 것도 고통스럽다. 그러나 혁신이 있는 한, 혁신을 바탕으로 정확한 브랜드 포지셔닝을 찾고 정확한 브랜드 포지셔닝을 바탕으로 세 가지 높은 조합, 즉 높은 품질, 높은 가격, 높은 입소문을 만들 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그리고 나서 장사는 손목을 끊고 처음부터 다시 시작하니 희망이 있다. 그렇지 않으면 오랫동안 병목 현상 속에서만 살 수 있다.