인재를 효과적으로 채용하는 6 자 고전
많은 기업들이 해마다, 월, 월, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주, 주 기업의 목표나 프로젝트를 이끌어내는 것은 인재가 부족해 실시할 수 없는 경우가 많다. 창업자와 사장은 그저 바다를 바라보며 탄식할 뿐, 아무것도 할 수 없다. 그 이유는 인재 채용의 핵심 성공 요인을 잘 파악하지 못하고, 인재의 수요와 공급에 대한 장기적이고 전략적인 계획이 없고, 항상 업무가 바쁘다는 핑계로 진지하지 않고 질서 있게 채용하기 때문이다. 이 글은 효과적인 인재 채용의 성공 요인을 분석하여 많은 인재 채용자에게 계발, 지원 및 지도를 제공할 수 있기를 희망합니다.
첫째,' 딩'
"고정" 은 포지셔닝입니다. 기업의 인재 채용 업무를 잘 하려면 우선 기업이 어떤 인재를 채용하고 어떤 인재가 기업의 발전에 가장 적합한지 명확히 해야 한다. 기본 원칙은' 최고는 바라지 않지만 가장 잘 어울리는 것' 이다. 우선 기업의 전략적 인적자원 계획은 말할 필요도 없다. 현재 국내 기업들은 이를 거의 할 수 없지만, 적어도 인재를 채용하기 전에 인재 수요 분석을 잘해야 하기 때문이다. 일반 연간 인재 수요 분석 절차는 다음과 같습니다.
전년도의 실적을 분석하고, 회사 발전 전략에 따라 다음 해 기업 발전의 성과 목표를 설정하고, 성과 목표를 분해하고, 부서의 성과 목표를 설정합니다.
회사의 각 부서는 성과 목표에 따라 어떤 인재를 배치해야 하는지, 어떤 인재가 공석이 있는지, 회사 직무 설명서에 따라 인적자원부에 공석을 신청하는 인재를 분석한다.
인적자원부는 각 부서에서 제출한 인재 수요 신청을 요약하고 연간 예비 인재 채용 요구를 회사 의사결정층에 제출합니다.
회사의 고위 경영진은 예비 인재 수요에 기초하여 개정 건의를 하고, 회사의 2 년차 실적 목표에 따라 특수 인재 및 관리 인재의 채용 요구를 제기합니다.
인적자원부는 최고 경영진의 건의에 따라 2 년차 채용 요구를 최종 확정하고 이를 바탕으로 2 년차 인재 채용 계획을 수립했다.
회사 발전의 실제 상황에 따라 채용 요구와 채용 계획을 실시간으로 조정하고 체계적이고 표준화된 채용마다 채용 요구를 재확인한다.
인재 채용 수요 분석을 바탕으로, 각 채용 전에 이곳의 각종 인재 포지셔닝, 즉 직무와 임직 자격, 주요 직무역할, 학력, 전공, 능력, 경험, 나이, 성별, 성격, 취미, 심리, 신체 등에 대한 자세한 요구 사항을 확인해야 한다. 이렇게 해야만 인재를 채용할 때 "마음속으로 헤아릴 수 있다" 고 할 수 있다.
둘째, "조준"
"조준" 은 조준이다. "설정" 은 우리가 어떤 사람을 모집해야 하는지를 분명히 하는 것이고, "설정" 은 우리가 어떤 목표 집단에서 우리가 필요로 하는 인재를 찾아야 하는지를 결정하는 것이다. 이것도 중요합니다. 많은 회사들이 인재를 채용할 때 매우 명확한 위치를 가지고 있으며 채용 목적도 매우 명확하다. 마지막으로, 채용 광고를 발표함으로써 수집한 채용 이력서는 미아오에서 매우 적다. 그 이유는 정보가 조준이 정확하지 않기 때문이다. 정확 하 게 채용을 겨냥 하지 않는 경우에, 진짜로 회사의 발달을 필요로 하는 많은 사람들은 헛 되이 잃을 것 이다, 회사의 발달 필요를 충족 하지 않는 많은 사람들은 물고기를 만질 것 이다, 선발의 업무량 및 어려움을 증가 한다. 아래 분석한 세 가지 대상 집단의 특징은 회사에서 인재를 채용하는 데 참고할 수 있다.
대학 캠퍼스. 만약 당신의 목표가 대학 캠퍼스라면, 즉 신선한 졸업생을 채용하는 것이라면, 최소한 목표 대학과의 관계를 수립하고 유지하기 위해 노력해야 하며, 제때에 졸업생의 소식을 듣고, 한 걸음 앞서서, 당신이 채용한 신선한 졸업생의 질이 비교적 높다는 것을 보장해야 합니다. 회사의 인재 양성 체계와 인센티브가 비교적 건전하다면, 대졸 졸업생은 양성과 체류 후 회사에 대한 정체성이 매우 높고 충성도도 높지만, 전기적인 이직률은 일반적으로 더 높을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언) 졸업생을 겨냥할 때도 정확해야 하고, 어떤 학업 성적이 더 좋은지, 공부가 더 열심히 했는지, 아니면 어떤 반 간부를 맡았는지 미리 분석해 좋은 성적을 거둬야 한다.
대학을 갓 졸업한 지 2 ~ 3 년 된 전문가정. 이 목표집단의 가장 큰 특징은 사회를 2 ~ 3 년 동안 돌아다니며 어느 정도의 풍랑과 세상 물정을 경험했고, 어느 정도의 업무 경험이 있다는 것이다. 사회와 기업에 대한 그들의 인식은 일반적으로 갓 졸업한 대학생만큼 감성적이고 유치하지 않으며, 경력도 꾸준한 탐구에서 점차 분명해지고 있다. 그들은 일하는 시간이 길지 않기 때문에, 일의 각 방면이 가소성이 강하여 배양하기 쉽다. 동시에, 이 대상 집단의 사람들은 일반적으로 비교적 안정적이어서 쉽게 이직하지 않는다.
대학을 졸업한 지 5-8 년 된 전문가정. 이 목표 집단의 가장 큰 특징은 업무 경험이 풍부하고 자신의 전문 분야에 대한 독특한 견해와 견해를 가지고 있다는 것이다. 그들은 비교적 안정된 직업 계획을 가지고 있어야 하며, 다른 사람의 의견을 쉽게 받아들이지 않을 것이다. 일단 그들이 새로운 직위를 신청하면, 그들은 곧 일을 완성할 수 있을 것이다. 하지만 이 대상 집단의 가장 큰 단점은 전문, 이념, 작업 방식이 기본적으로 정형화되어 가소성이 떨어진다는 점이다. 이런 사람은 일자리를 구하는 것이 비교적 투기적이어서,' 값을 깎는 것' 을 좋아하고, 좀 시시콜콜 따진다. 일단 그가 기업이 그에게 적합하지 않다고 생각하면, 그는 선택해서 곧 떠날 것이다.
또 기업은 인재를 채용할 때 성별, 직업, 지역, 성격, 혈액형에 따라 자신의 목표군을 선택할 수 있다.
셋째, "전기"
"합격" 은 합격이라는 뜻이다. 어떤 인재를 채용해야 하는지, 어떤 사람을 찾아 필요한 인재를 찾아야 하는지 파악한 후, 그 다음에는 일정한 방법과 경로를 통해 채용 정보를 대상 집단에 효과적으로 전달하고, 우리 회사가 진심으로 그를 찾고 있다는 것을 알게 하고, 그들이' 투표' 를 하도록 하는 것이 이력서이다.
현재 정보 전파의 채널과 매체가 갈수록 많아지고 있다. 일반적으로' 전송' 에 사용할 수 있는 채널과 미디어는 다음과 같습니다.
신문. 이것은 주로 전문 채용 신문 (대부분 인터넷과 결합), 대중화된 신문, 잡지, 정기 간행물 등을 포함한 전통적인 채용 채널이다. 신문 채용 비용은 일반적으로 비교적 비싸지만 청중은 더 넓다.
인터넷. 비교적 새로운 채용 정보 공개 채널이며, 사회가 발전함에 따라 인터넷 박람회는 채용의 주력군이 되고 있으며, 인터넷 채용 비용도 비싸지 않다. 인터넷 채용에서 기업이 자체 회사 사이트를 가지고 있다면 회사 사이트에 채용 광고를 삽입하고 외부 인터넷 채용 광고와 링크를 만들어 채용 효과를 강화하는 것을 잊지 마세요. 주목할 만하게도, 회사 웹 사이트의 채용 광고는 홈페이지에 올려야 하며, 일정한 애니메이션 효과를 갖도록 디자인해야 한다.
채용박람회. 이는 비교적 전통적인 채용 채널이기도 하다. 가장 큰 특징은 인재가 상대적으로 집중되고, 비용이 합리적이며, 기업 홍보에도 좋은 역할을 할 수 있다는 점이다.
인재 서비스/헤드헌터. 전통적인 채용 방식을 통해 짧은 시간 내에 중요한 인재, 핵심 인재, 고위 관리 인재를 채용하는 것은 일반적으로 어렵다. 이들 인재 채용은 헤드헌터의 도움이 필요하고, 기업은 더욱 영향력 있는 헤드헌터와 협력 관계를 맺어야 한다. 헤드헌터는 가격이 만만치 않아 한 사람을 성공적으로 사냥하는 데 드는 비용은 일반적으로 기업이 이 인재의 연봉의 20 ~ 50% 를 지불하는 것이다.
직원 추천. 채용 정보는 회사 전체 직원에게 발표될 예정이며, 회사 직원들은 주변에서 알고 있는 우수하다고 여겨지는 인재를 회사에 추천할 수 있다. 물론 직원들이 추천하는 인재도 회사 규범의 선발 절차를 따라야 한다. 우수한 인재를 성공적으로 추천하면 회사는 일반적으로 추천인에게 일정한 상을 준다.
내부 채용. 채용 정보가 회사 내부 직원에게 발표되어 직원들이 스스로 와서 지원할 수 있다는 것이다.
현재 기업들은 일반적으로' 입체화' 의 정보발표와 채용 모델, 즉 공중홍보-신문 지상 출격-온라인 광고를 현장 채용과 직원 추천과 결합한다. 입체화 채용은 일반적으로 일회성 비용이 높지만, 월별 채용, 일일 채용과는 달리 기업들은 몇 차례 비정기적, 체계적이지 않은 채용을 한 기관에 집중시켜 채용 효과를 보장하고 채용 비용과 비용을 통제할 수 있다. (현재 기업 인재 채용, 교육, 보상 혜택은 일반적으로 단순한 비용 행위가 아닌 투자 행위로 간주된다.)
기업 채용의' 전달' 을 중시하려면' 전달' 과' 설정' 을 결합해야 정보를 대상 집단에 정확하게 전달할 수 있다. 학력, 전공, 근무경험, 성별, 나이, 성격, 혈액형 등 필요한 인재를 분명히 해야 한다. 그리고' 설정' 조건은 우리가 인재를 선발할 때의 기준일 뿐이다. 그러나 설교할 때 그렇게 상세하게 묘사하지 마라. 그렇지 않으면' 모집' 이 아니라' 모함' 이 된다.' 금은 적나라하고 사람은 완벽하지 않다' 고, 너무 엄격하면 처음에는 수험생을 놀라게 하고, 무심코 많은 훌륭한 인재를 외면할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) "전달" 할 때 가장 중요한 조건을 3-5 조로 요약해 보십시오. 절대 모든 것을 다 갖추지 마십시오. 특히 너무 많은 조건 (예:' 본직은 여성만 모집한다') 도 인재 채용 중 차별 혐의를 받을 수 있다.
넷째, "빨기"
"빨 아" 는 매력의 의미입니다. 흡인력이란 어떤 채용 정보를 발표하면 대상 집단의 주의를 끌 수 있는지, 아니면 어떻게 하면 그들의 주의를 효과적으로 끌고 이력서를 적극적으로 던지게 할 수 있는지를 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 일반 채용에서 대상 집단의 투표를 효과적으로 유치할 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다.
기업과 문화의 흡인력. 우수한 기업 문화는 인재 유치의 최우선 요건이다. 따라서 회사는 회사의 역사 연혁, 발전 규모, 발전 목표, 가치, 인재 이념 등을 포함한 회사와 기업 문화를 소개하고 묘사하기 위해 일정한 필묵을 써야 한다.
매혹적인 대우. 후보자가 먼저 선택한 것은 좋은 회사 (최고의 고용주) 이고, 그다음은 대우가 좋다. 우리나라의 많은 기업들이 인재를 채용할 때 보편적으로 수줍어하지만,' 우리 회사는 후한 대우를 제공할 것' 이라고 약속했기 때문에 모든 채용 광고는 이렇게 말하고 매력이 없다. 이에 따라 기업들은 채용 시 각 직위의 구체적인 임금을 명시할 것을 권장하지만 연봉 3-65438+ 만원과 같은 연봉 방식을 채택하는 것이 좋다. 30,000 대표가 채용한 인재는 기본적으로 직무를 감당할 수 있고, 65438+ 만 대표는 채용한 인재의 능력이 우수하여 우수한 업적을 완성할 수 있다. 그리고 신청자가 보는 것은 종종 654 만 38 만+만, 3 만 원이 아니다! 주목할 만한 것은 최고 연봉 654.38+ 만원으로 보통 이 일자리 인재의 현재 연봉보다 654.38+0.2 배 ~ 654.38+0.5 배 높은' 산 밖에 산이 있고 사람 밖에 사람이 있다' 는 것을 증명했다. 네가 능력이 있는 한, 우리는 너에게 상응하는 대우를 해주고, 우수한 인재를 유치할 수 있는 공간을 남겨 둘 것이다.
위치와 발전의 흡인력. 좋은 직위와 발전공간도 우수한 인재를 끌어들이는 데 없어서는 안 될 요소이다. 예를 들어, 어떤 회사들은 "회사가 넓은 발전 공간을 제공할 것" 이라고 약속하지만, 이러한 약속은 위에서 언급한 "후한 대우를 제공하는 것" 만큼 공허하다. 지원자는 입사 훈련, 직원 전문 교육, 중급 임원 교육, 재직 교육, 완벽한 직업 개발 채널 및 직업 체계, 직업 지도 제공 등 실제 사물을 보는 것을 선호한다.
끌리는 사람 수. 어떤 직위 채용 1 부서장 등과 같은 구인 광고를 자주 볼 수 있다. 물론 이것도 매력적이지만, 1 사람만 모집했기 때문에, 정말 우수한 인재들이 종종 문 밖으로 막혀 있다. 결국 1 사람이 너무 적다. 따라서 기업이 인재를 채용하고 채용 정보를 발표할 때 채용 인원을 적절히 확대할 수 있다. 예를 들면 1.2~ 1.4 배 확대는 완전히 가능하다. 특히 많은 외국 기업이 채용한 인재는 실제 채용의 10 배, 심지어 100 배일 수 있다. 예를 들어 한 회사는 600 명의 고급 소프트웨어 엔지니어를 채용할 수도 있고, 결국 실제로 채용한 사람은 6 명도 안 된다. 채용은 한편으로는 인재를 모집하는 것이고, 동시에 채용도 기업을 위해 광고를 할 수 있다. 당신이 자주 사람을 모집하기 때문에 지원자에게 주는 느낌은 이 기업이 또 대규모로 사람을 모집하고 있다는 것입니다. 확실히 잘 발전하고 있습니다. 하지만 이 수법은 자주 쓰지 말고 기업의 진정한 채용 인재와 결합해야 한다.
한 가지 일반적인 원칙은 구인 광고의 원칙은 대상 집단에 정보를 전달하고 진정으로 우수한 인재를 끌어들이는 것이다.
동사 (verb 의 약어) "선택"
"선택" 은 선택의 의미입니다. 당신의 이전 일이 얼마나 섬세하고 정확하든 이력서에는' 허위와 위사' 와' 허와 위사' 가 있을 수밖에 없다. 따라서 인재 채용을 위한 선발 절차를 세심하게 설계하고 인재 선발의 신뢰성과 타당성을 높이며, 진정으로 우수한 인재를 선발하는 것이 관건이다. 물론 기업을 위해 일반 인재, 고급 관리 인재, 핵심 기술 인재, 엘리트 판매 인재 등 다양한 인재를 채용합니다. , 다른 인재 선발 방법을 채택해야 한다. 여기에 일반적인 인재 선발 절차를 간단히 요약해 보겠습니다.
이력서 심사. 이력서 분석과 선택은 인재 선택의 첫걸음이다. 이력서를 선택할 때 가장 중요한 지표를 초보적으로 선택한 인재에 주의를 기울여야 하며, 인재를 A- 뚜렷한 합격, B- 기본 불합격, C- 분명히 불합격의 세 가지 범주로 분류해야 한다. 게시물당 하나의 패킷이 있습니다. 마지막 A 형 인재가 충분하다면 B 형 인재를 고려하지 않아도 된다. A 형 인재가 부족하면 B 형 인재 중에서 우수한 인재를 선발하는 것을 고려해 볼 수 있다. 클래스 A 와 B 는 채용의 구체적인 진도에 따라 실시간으로 조정할 수 있다.
첫 시도. 초시 건의필기시험, 중요한 인재는 심리테스트 등을 보완할 수 있다. 초기 시험지를 설계할 때는 기초 테스트 (지능, 기본 능력, 자질 등) 의 조합을 고려해야 한다. ) 및 비즈니스 테스트.
재시험. 재시험은 일반적으로 면접 형식을 취한다. 현재 면접은 자유면접, 구조화면접, 반구조화면접, 스트레스 면접, 행동사건 면접 조개, 시나리오 스타 면접, 2 차 면접, 3 차 면접 등 다양하다. 기업은 면접 때 다양한 인재 특성에 따라 가장 적합한 면접 방식을 선택할 수 있다.
일반적으로 기업 이력서 심사, 초심, 재시험, 최종 채용을 위한 예상 채용 인재 수 비율은 10:5:2: 1 이지만 기업에서 수집한 채용 이력서 수에 따라 조정할 수 있습니다.
기업은 인재를 선발할 때 리더십그룹 토론, 서류함 테스트, 평가센터, 일자리 경쟁 등 좀 더 복잡한 선발 방식을 채택할 수 있다. 이러한 방법의 선택과 운용은 구체적인 채용 상황에 따라 결정해야 한다.
여섯째, "머물다"
남는다는 것은 남는다는 뜻이다. 종종 채용할 때, 많은 기업주들이 이 이 사람이 좋다고 생각하고, 그 사람도 아주 좋다고 생각한다. 이번에 그들은 마침내 몇 가지 좋은 것을 모집했다. 마지막에 채용 통지서를 받고 회사에 가서 보고하라고 통지했을 때 그는 오지 않았다. 결국 그는 단지 기뻤다. 그래서 채용은 양방향 선택이지, 희망찬 생각이 아니다. 채용 중인 회사는 자신이 좋아하는 대상을 선택할 수 있고, 지원자도 자신이 좋아하는 회사를 선택할 권리가 있다. 따라서 채용 과정 전반에 걸쳐 인재를 어떻게 효과적으로 보유할 수 있는지도 중요하다. 인재를 붙잡는 것은 전체 채용의 모든 측면을 포함한다. 한 부분이나 세부 사항으로 지원자 (특히 우수한 지원자) 가 이 회사가 "그렇지 않다" 고 생각하게 하는 한, 자신의 기대나 원래 이 회사에 대한 좋은 인상과는 거리가 멀다. 우수한 지원자가 이 회사에 입사하여 이 회사에서 일하는 생각을 포기하게 할 것이다. 그래서 모든 링크, 모든 문장 (예: 전화 면접을 할 때 언어를 규범화하고 회사 문화를 충분히 반영해야 함), 모든 동작, 모든 홍보, 모든 표지판 등은 매우 엄격하고 규범적이어야 하며, 모든 직원들은 채용 기간 동안 고도의 전문성을 보여야 한다. 즉, 수험생이 볼 수 있는 것, 듣는 것, 만지는 것, 냄새를 맡는 것, 심지어 무엇을 생각하든, 그들을 기분 좋게 하고 아름답고 깊은 인상을 남겨야 한다는 것이다. 어쨌든 우수한 인재를 먼저 채용해야 한다.
인재를 보유할 때도 특수 외에 채용 주기는 한 달 이내로, 20 일 정도 통제하는 것이 좋다는 점에 유의해야 한다. 시간이 길어서 지원자는 기다리지 않고 이미 다른 계략을 하러 갔다.
그래서 기업 인재 채용은 정말 간단한 일이 아니라 매우 복잡한 시스템 공학이다. 위의 여섯 글자를 진지하게 파악해야 기업 인재 채용이 매번 성공할 수 있다는 것을 효과적으로 보장할 수 있다.
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쩡 칭 Xue, 중국의 유명한 인적 자원 관리 컨설팅 전문가, 교육 강사, 인적 자원 관리 컨설팅 교육 경험 6 년, 전략 기반 MPS 관리 컨설팅 모델 및 5PS 인적 자원 관리 컨설팅 시스템을 만들었습니다. 우한 보스그룹 개발연구부 매니저로, 우한 신자원기업관리컨설팅유한공사 부사장 겸 컨설팅이사로 재직했습니다. 현재 중국관리전파망, 중국컨설팅채널, 보리관리온라인, 베이징화정혁신관리연구원 특훈강사, 고급고문입니다.
후 () 는 중남 재경정법대 인적자원관리 석사 학위를 취득했으며, 인적자원상담팀의 고위 고문이었다. 그녀의 전공은 기업 성과 관리 및 급여 관리이다.