유명한 매니지먼트사 데이비드처럼요? Ollie 는 전체 예산 관리가 기업의 모든 주요 문제를 하나의 시스템으로 통합할 수 있는 몇 안 되는 관리 제어 방법이라고 생각합니다. 전국적으로 1990 년대 이후 일부 대기업과 기업그룹이 예산 관리를 실시하기 시작했다. 국가경제무역위가 발표한' 국유중대형 기업 현대기업제도 수립 및 기업관리 강화의 기본규범 (시범)' 에서도' 전면예산관리 실시' 을 분명히 제시하고 이념적으로 점점 더 많은 기업에 받아들여지고 있다. 현재 기업들이 예산 관리를 실시하여 비용을 절감하고 효율성을 높이는 성공 사례가 많다. 우리나라 경제체제 개혁이 깊어지면서 기업의 재산권이 바뀌면서 분산되고 다양화된 투자자 집단이 생겨났고, 기업도 소유권과 경영권의 분리를 실현하였다. 기업 투자자들은 기업의 현재 이익뿐만 아니라 기업의 미래 수익성과 발전 능력에도 관심을 기울이고 있다. 이윤 총량에 관심을 가져야 할 뿐만 아니라 이윤의 질에도 관심을 가져야 한다. 그러나, 예산 관리가 우리나라에서 발전시간이 비교적 짧기 때문에, 전반적으로 볼 때, 예산 관리는 우리나라 기업의 응용이 아직 보편적이지 않다.
첫째, 종합 예산 관리의 의미
전체 예산은 향후 특정 기간 (일반적으로 1 년 또는 1 년 이하) 동안 기업의 모든 생산 및 운영 활동에 대한 재무 계획을 반영합니다. 기업의 예산 기준 (일정 기간 동안 기업의 예상 이익이 기업의 목표임) 을 달성하고 매출, 생산량, 비용, 자금 조달 등과 같은 이익 목표에 따라 경영 지표를 개발하는 것을 목표로 하고 있습니다. , 판매 예측을 출발점으로 삼아 생산량, 비용, 현금수지를 예측한다. 기업산, 공급, 판매의 모든 업무 분야와 모든 기능 부서를 포괄한다.
둘째, 존재하는 오해
전면적인 예산을 실시하는 것은 확실히 방대한 공사이다. "목표를 세우고, 예산표 몇 장을 작성하라" 는 것만큼 간단하지 않습니다. 종합 예산 관리의 복잡성은 구현 과정에서 기업 각급 관리실과 각급 직원들이 회사의 전반적인 전략 목표 아래 점차적으로 * * * 인식을 달성하고 사고방식과 행동 방식을 형성해야 한다는 데 있다. 결국 회사 내에서 효과적인 관리 통제 체계를 형성하고, 정확한 목표 지도하에 올바른 방법을 취하여 전략 시행을 추진해야 한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
우선, 우리는 전면적인 예산 관리에 존재할 수 있는 오해를 이해해야 한다.
전통적인 오해 1: "전체 예산은 모든 회계를 포괄하는 일련의 양식이며, 결국 회사의 다음 해 손익 계산서, 대차 대조표 및 현금 흐름표의 구체적인 예측 결과입니다." 우리가 보기에, 이런 전통적 인식의 가장 큰 문제는 기업의 경영관리가 복잡한 시스템이며, 단지 데이터 대조를 통해' 표면 문장' 을 만들어 전면적인 예산을 얻는 것은 헛된 시도일 뿐이라는 것이다. 보조 전략 목표 달성의 역할을 발휘하기 위해 예산은 회사의 경영 실적에 직접적인 영향을 미치는 모든 요소 ('종합' 이라는 단어의 정확한 의미, 모든 회계나 재무제표를 포괄하지 않음) 를 고려해야 할 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 기업 성과 관리 시스템과 결합하여 완전하고 광범위한 기업 성과 통제 시스템을 형성하여 예산이 진정으로 전략적 모니터링의 역할을 할 수 있도록 하는 것이다.
전통적인 오해 2: 예산은 회사 투자자와 경영자의 생각을 반영하고 하향식 편성 작업을 추진해야 한다. 이런 생각을 가진 회사 관리자는 적지 않다. 그들은 이상화된 상태에서 예산을 실시하는 경향이 있다. 그 결과 아름다운 비전이 있지만, 이 아름다운 비전을 실현할 기초는 없다. 산하 부처가 예산 관리에서 응당한 역할을 하지 않아 종합 예산 관리를 비현실적인 추구로 만들었다는 것이다.
전통적인 인식의 오해 3: "예산 편성은 연초부터 시작할 수 있고, 완성되면 일년 내내 일을 지도할 수 있다." 모 공기업은 매년 3 월 중순쯤 업무회의를 열기 때문에 전통적으로 전면예산 토론 원고를 제출하는 데 익숙해져 회의 기간의 의제 중 하나로 삼았다. 그러나 예산은 1 분기 실제 경영 실적을 통제하는 데 사용할 수 없으며 금융시장의 변화에 따라 조정되지 않아 심사와 모니터링에 실제로 사용되는 경우는 거의 없다.
전통적인 인식의 오해 4: "예산 편성은 주로 재무부의 작업이며, 다른 부서는 알고 이해하기만 하면 되며, 필요한 경우 재무부에 어느 정도 협조를 해준다." 많은 기업들이 항상 모든 예산 편성 작업을 재무 부서에 맡기는데, 일반적으로 재무인원의 일상적인 책임이다. 다른 부서는 예산 편성에 직접 참여하는 일이 거의 없으며 재무부가 제출한 구체적인 결과만 확인하는 경우가 많다. 극단적인 경우, 업무 부서는 회사 예산이 공식적으로 발표될 때만 정보를 얻을 수 있으며 예산 편성의 원칙과 가정을 전혀 이해하지 못합니다. 따라서 이러한 예산은 운영성이 부족한 경우가 많지만 업무 부서는 개선 방안을 제시하지 못하는 데 어려움을 겪고 있습니다.
셋째, 종합 예산 관리의 병목 현상
이러한 전통적인 오해를 방지하는 것 외에도 전체 예산 관리의 많은 병목 현상을 이해하고 극복해야 합니다.
1. 전체 목표와 단계적 목표: 전체 목표는 회사 전략 목표와 일치해야 하고, 단계적 목표는 회사 발전의 여러 단계와 자체 관리 수준을 결합하여 개발해야 하며, 단번에 이룰 수는 없습니다.
2. 범위와 방식 결정: 사실 개별 회사는 모든 부서에 대해 예산을 집행할 필요가 없습니다. 만약 새로운 업무가 아직 전개되지 않았거나, 다른 업무가 이미 기본적으로 위축되어 수지가 거의 없다면, 실시 범위에서 제외될 수 있다. 그룹 예산 이행 범위의 결정은 더욱 복잡하며 고려해야 할 요소도 더 많다. 관리 모델을 결정하는 것이 더 어렵고, 주로 자원에 대한 통제권 할당에 나타난다.
3. 조직 체계: 전체 예산 관리를 명확히 하는 권리 기관, 관리 기관, 집행 기관 및 감독 기관. 이 과정에서 회사는 정해진 전략적 목표 하에 조직 구조를 명확히 하고 각 부서의 책임을 합리적으로 나누어 예산의 책임 센터를 명확히 해야 한다.
4. 구현 프로세스: 전체 예산 관리에 대한 정보를 합리적이고 엄격하며 효율적인 프로세스에 따라 업로드할 수 있도록 합니다. 중앙 집중식 모드는 의사 결정 효율성에 영향을 주지 않으며 분산 모드는 모니터링 업무에 영향을 주지 않습니다.
5. 지표의 개발과 분해: 전략과 통제의 필요에 따라 핵심 지표를 설계하여 기업의 각 책임 센터의 주요 경영 성과와 성과를 반영하며, 하루 종일 중복 정보에 시달리지 않고 수적으로 지치지 않는다.
6. 기초 준비: 종합적인 준비, 통제, 분석 및 평가는 기업이 최소 1 ~ 3 년 동안 비교 가능한 데이터의 축적과 외부 시장 및 업계의 데이터를 필요로 합니다. 기업 업무 특징에 적합한 편성 방법과 모델도 정리해야 한다. 기업의 경영 활동은 연속적이며 외부와 연결되어 있으며, 어느 해의 일부 데이터는 기업의 실제 경영 상태를 반영하지 못한다.
7. 정보화 기반: 일정 규모의 많은 기업들이 종합 예산 시행 초기에 데이터 처리량이 급증하고 예산 편성 단계에서 기존 산하 단위의 종합 업무 및 재무 데이터를 측정, 검토 및 검토해야 한다는 사실이 밝혀졌으며, 각급 인원들은 원성을 토로했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 이 문제는 또한 예산 집행을 제한하는 병목 현상 중 하나가되었습니다. 많은 기업들이 수작업으로 처리되는 데이터의 양을 줄이기 위해 머리를 뒤집고 정보화 소프트웨어를 재설계해야 한다.
넷째, 종합 예산 관리 시스템
종합 예산 관리를 효과적으로 구현하기 위해서는 종합 예산 관리 구현의 관점에서 완전한 종합 예산 시스템을 구축해야 합니다.
1. 기업은 우선 명확한 전략 계획, 즉 회사의 발전 전략과 연간 전략 행동 계획을 가지고 있어야 하며, 회사의 전략은 그룹 회사와 일치해야 합니다. 예산 목표는 규모, 이익, 가치 보존, 성과 평가 또는 기타 비경제 지표에서 기업 가치를 가장 잘 반영하는 지표를 선택하는 것이 가장 좋습니다. 이러한 지점은 예산 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다.
2. 회사와 부서는 전략 계획에 따라 각각 연간 경영 계획을 편성하고, 연간 경영 계획은 최소한 수익, 비용, 자원 투입, 업무 활동 배치 등을 포괄해야 하며, 이는 회사의 주요 성과 지표와 부서의 비재무 주요 성과 지표를 생성하는 데 도움이 된다.
3. 연간 경영 계획에 따라 각 사업부는 매출 예산 및 원가 예산을 편성하고, 관리부는 비용 예산을 편성하며, 각 부서의 재무 주요 성과 지표를 생성합니다. 재무부는 각 부처의 경영 계획과 예산을 총괄한 뒤 회사 예산과 이윤예산을 형성했다.
4. 기업의 각급 경영진은 관리 보고를 이용하여 정기적으로 예산 집행 상황을 분석, 모니터링 및 결정한다. 이 가운데 관리 보고서의 주요 내용은 정기 재무 분석 및 균형 성과표 구현입니다. 예산이 확정되면 집행에 서명해야 한다. 회사는 이미 부서와 개인으로 분해되었다. 예산 집행을 보장하기 위해 각 기능 부서는 중앙 집중식 예산 목표를 정기적으로 추적, 분석 및 통제합니다.
5. 비즈니스 목표 구현 과정에서 관리자는 다양한 수준의 다양한 빈도의 관리 보고서를 통해 비즈니스 진행 상황을 모니터링하고 효율적인 관리 평가 메커니즘을 통해 신속하게 적절한 조치 계획을 취하여 적시에 문제를 해결할 수 있습니다. 특정 외부 경제 환경 및 내부 경영 활동의 변화에 의해 예산이 불가능하거나 집행이 어려운 경우, 보조 예산 단위는 정해진 시간 내에 회사 예산 실무 그룹에 서면으로 보고하고 예산 실무 그룹이 검토하고 수정 의견을 제출해야 합니다. 필요한 경우 기존의 종합 예산 체계와 주요 성과 지표 체계를 필요에 따라 조정하여 회사의 실제 경영 상황과 변화하는 시장 환경에 더 잘 적응하고 회사의 정해진 전략 목표를 달성할 수 있습니다.
6. 가능한 한 빨리 예산과 연계된 기업경영자 인센티브를 구축하고 단기 인센티브와 장기 인센티브를 결합해 기업의 예산 업무에 대한 중시도를 높이고 예산이 기업의 생산 경영 활동을 규제하는 법률이 되도록 한다.
동사 (verb 의 약자) 예산의 기본 내용
종합 예산 관리 시스템을 구축한 후에는 다음과 같은 예산의 기본 내용도 자세히 설명해야 합니다.
1, 운영 결과 예산. 주요 예산 판매 수익, 판매 비용, 마진 (비율), 비용 지출, 주요 영업 이익, 기타 업무 이익 등 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 경영 성과 예산을 통해 수익 성장을 촉진하고, 비용을 절감하고, 관리 수준을 높이고, 이익 목표 달성을 보장할 수 있다.
2. 재무 상태 예산. 주요 예산 자산, 부채 및 순자산의 변화 재무 상태 예산을 통해 기업 자산을 활성화하고, 기업 자산의 무결성과 유효성을 보장하며, 가치를 보존하는 목표를 달성합니다.
3. 투자 예산. 중대 예산 투자 프로젝트, 투자 진도, 투자 자금원, 투자 수익률 등. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 투자 예산을 통해 투자 총액과 기업의 발전 방향을 파악함으로써 투자 효과를 극대화할 수 있습니다.
4. 노무비 예산. 주요 예산인원 임금, 사회보험 및 기타 비용, 인원 구조 등. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 인건비 예산을 통해 인적 정보와 기업의 인건비 수준을 파악하여 주관적인 능동성을 충분히 발휘할 수 있다.
5. 현금 흐름 예산. 주요 예산 운영 활동, 투자 활동 및 자금 조달 활동으로 인한 현금 유입 및 현금 지출 현금 유입과 지출의 균형을 유지하면서 경영 활동으로 인한 순 현금 흐름을 양수로 유지해야 한다. 현금 흐름 예산을 통해 현금 흐름 정보를 파악하고, 자금 잔여의 균형을 맞추고, 자금 이용 효율을 높이고, 기업의 각 업무를 정상적으로 전개하고, 채무와 자산 부채율을 낮출 수 있다.
6. 특별 예산. 예를 들어, 청산 단위의 인건비와 기존 자산 처분의 실현은 예산이 있다. 특별 예산을 통해 기존 자산의 실현 속도를 높이고, 비용 지출을 통제하며, 자산 손실을 제지하다.
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