참고용으로 2개를 재현했습니다.
민간기업 컨설팅의 실패를 막기 위해 경영컨설팅 회사는 다음과 같은 측면에서 예방조치를 취할 필요가 있다. 1. 민간기업 컨설팅의 진정한 의도를 파악한 후 신중한 협력 원칙을 견지한다. 향후 협력사항을 논의하기에 앞서 민간기업에 선진 경영이념을 심어주고 소통하며 어느 정도 공통이해를 이루고 일정 범위에서 공통언어를 형성하는 것이 필요하다. 2. 투자관리는 적기손절원칙을 실천한다. 아무리 계약이 완벽하더라도, 민간기업 오너의 약속이 아무리 굳건해도 경영컨설팅회사는 흔들리지 않고 산 위에 서야 한다. 토끼를 보지 말고, 매를 흩어지게 하지 마십시오. 프로젝트가 지불된 후에 투자의 다음 단계가 수행될 것입니다. 민간 기업과의 협력은 돈을 전달하고 물품을 전달하는 것 외에는 매우 큰 금전적 비용을 수반합니다. 위험. 3. 제한된 컨설팅 협력의 원칙 민간 기업의 경우 한 번에 한 가지 문제만 논의할 수 있습니다. 컨설턴트가 전능하다는 착각을 상대방이 가지도록 해서는 안 됩니다. 민간기업의 문제는 단번에 해결될 것입니다. 협력은 상대방의 특정 문제만 해결할 뿐 문제의 다른 측면을 포함하지는 않습니다. 그렇지 않으면 프로젝트의 끝이 멀게 될 것입니다. 4. 협력 범위를 명확하게 정하는 원칙 협력 계약을 체결할 때, 업무 범위가 명확하고 구체적일수록 '칼을 갈면 된다'는 말처럼 트러블을 두려워하지 마세요. 장작을 자르기가 더 쉬워요.” 초기 단계에서 정의가 명확하다면 협의 과정에서 그렇게 할 것입니다. 이 원칙을 준수하고 긴장을 풀어야만 프로젝트가 예정대로 완료될 수 있습니다. 우리가 고객에게 가치 있는 서비스를 제공한다는 개념을 고수한다면 먼저 악당이 되고 그 다음에는 신사가 되어야 하며 이것이 우리의 가치 있는 서비스라는 것을 상대방에게 분명히 해야 합니다. 진행 중인 컨설팅 프로젝트를 방해하지 않고 프로젝트 종료 후에도 제공됩니다. 5. 계획에 대한 의사소통의 원칙 더 중요한 점은 협의 과정에서 계획에 대한 의사소통의 원칙을 준수하는 것입니다. 완전한 계획을 제공하는 것보다 민간 기업의 소유주와 의사소통하는 것이 더 중요합니다! 따라서 민간기업에 대한 컨설팅 과정에서는 고객과 소통하고 의도를 충분히 이해하기 위해 사전에 많은 시간을 할애해야 하며, 우리가 소개하는 솔루션에서 완벽함을 추구해서는 안 되며, 실제 문제를 해결하는 것이 최선의 솔루션입니다. 6. 프로그램 교육보다 개념 홍보가 더 중요합니다. 개인사업자는 매우 똑똑하지만, 똑똑한 사람들이 자신의 생각을 바꾸기는 매우 어렵습니다. 따라서 계획이 시작된 후에는 계획의 교육 및 홍보에 집착할 것이 아니라 민간 기업 소유주가 행동을 안내하고 선구적인 개념을 확립하는 데 도움이 되는 개념 홍보에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 컨설팅 계획의 실행을 위해.
민간기업이 경영위기를 돌파할 수 있는 방법
현재 민간기업이 중국 경제무대에서 막강한 세력으로 자리잡았음에도 불구하고 민간기업의 숫자가 절대우위를 갖고 있기 때문이다. 지난 10년을 돌이켜보면 아직도 칭찬받는 우수한 민간기업은 소수에 불과하다. 오히려 '강자가 강하고 약자가 약하다'는 느낌이 든다. 민간기업의 비중은 늘어났지만 친숙한 브랜드들이 빠르게 사람들의 시야에서 사라지고 있는 것이 안타까운 현실이 되었습니다.
상대적으로 거시적인 관점에서 보면 민간 기업을 포함해 많은 사람들이 다음 질문을 피할 수 없다. 왜 많은 민간 기업은 느리게 발전하는가? 왜 더 많은 민간 기업이 전면에 나서지 않습니까?
1 대기업 경영 환상
민간기업은 대부분 중소기업이다. 일부 기업의 제품이 시장에서 큰 점유율을 차지하고 있지만 '보스' 역할을 하고 있다. ” 이 분야에서는 규모, 매출, 자산이 모두 중소기업에 속합니다. 이론적으로는 이들 기업은 이미 탄탄한 발전 기반과 좋은 시장 인지도를 갖추고 있으며, 실제로는 더 발전할 가능성이 있습니다. , 이들 기업은 마치 자신을 대기업(아마도 지방에서는 상대적으로 큰 기업)으로 여기는 것처럼 '성공과 명성이면 충분하다'고 느꼈던 것 같고, 사장의 내면적 충동은 계속해서 더 크게 성장하려는 것 같다. '첫 번째 금단지'를 원활하게 벌어들이는 것은 사장이 전능감을 느끼게 만든다. 사장이나 핵심 관리자들이 스스로를 중소기업으로 등록할 생각조차 하지 않는 것이 바로 이 '대기업 경영 환상'이다. 기업이 사업을 시작할 때의 자신감에서 오만함으로 변화하는 것은 경영 모델이든 경영 조직 구조이든 의도적으로 계층 구조를 반영하기 때문입니다. 경영은 효율성을 감소시키고, 맹목적인 규모 추구는 숨겨진 비용을 증가시키며, 과잉을 초래합니다. 시장 효과를 추구하면 광고 비용이 증가하고, 비현실적인 다각적 개발로 인해 회사의 제한된 자원이 분산 및 소비되어 회사와 상사의 가시성이 높아지지만, 자금이 중단되면 이러한 기업은 효율성이 저하됩니다. 개발 정체나 심지어 파산의 위험도 있습니다.
민간기업의 이런 '대기업 경영 환상'은 오히려 규모를 통해 좋은 평가를 받기를 바라는 의사결정자의 뿌리 깊은 열등감과 허영심에서 비롯된다. 의식과 외부 세계에서 오는 비현실적인 아첨도 이러한 사고 방식의 확장을 가속화했습니다. 시장 수요와 경쟁 환경의 변화는 기업의 변화를 결정하며, 이는 보다 합리적으로 조정되어야 합니다. 기업의 규모는 크게 변하지 않았지만, 창업기의 워크샵 방식의 경영에서 표준화되고 효율적인 경영으로 개선되었습니다. 경쟁력 강화는 발전이 아니죠? 왜 영웅을 규모로 평가합니까? 비용과 이익에 대한 논의는 기업의 지속 가능한 발전을 위한 배려이며, 역량 향상은 민간 기업 발전의 핵심이며, 업계에서 유리한 위치는 기업의 끊임없는 추구입니다. 시간이 사람을 바꾼다’는 말이 있지만, 시사를 아는 사람만이 영웅이 될 수 있다. 사장의 기분이 어떻든 시장의 장기적 인정과 상대의 존중은 기본이다. 세계 500대 기업은 매년 자리를 바꾸지만, 이름이 알려지지 않은 중소기업은 늘 절대 또는 상대 독점 자리를 점유해 왔다. 실제로 이들 기업은 규모가 크지는 않지만 매우 훌륭하고 뛰어납니다! "자이언트", "아이도", "산주"는 이미 유명한 순교자들이지만, 그 장수 기업들만큼 감사할 가치는 없습니다.
2 경영학의 '사장 개인화'
민간기업이 상사를 닮았다는 말을 종종 웃으면서 듣는다. 비하적인 의미는 아니지만 그래도 생각해 볼 만하다. 민간 기업은 특히 자본, 기술, 인재 및 관리 측면에서 많은 요인에 의해 제한됩니다. 따라서 사장이 기업에 대한 충분한 통제권과 소유권을 갖고 있음에도 불구하고 회사는 설립 초기에 더 협력적이고 효과적입니다. 아니 엄격한 분업이 있지만 암묵적인 이해가 있고, 획일화된 경영이 없지만 공동의 노력이 있고, 자본이 부족하지만 함께 창업하는 즐거움을 누리려는 의지가 있고, 위계가 있지만 위계가 없다. 열등감에 대한 의심, 이때 상사는 더 많은 책임을 맡을 뿐만 아니라 책임과 주요 결정 외에도 더 이상 권한이 없습니다. 그러나 회사가 발전하고 형태를 갖추면서 상사의 성격이 모든 세부 사항을 채우기 시작하고 많은 사람들이 있습니다. 회사의 문제가 복잡해집니다.
사업 초기에 함께 일한다기보다는, 생존의 압박감 때문에 상사가 오만함을 내려놓고 너무 지나친 기대를 품지 못하게 했다는 표현이 더 맞다. 회사가 발전하고 안정될수록 직원의 수는 늘어나고, 사업과 경영의 분할이 더욱 구체화되고 정교해지며, 기대되는 이익이 실현될수록 상사의 경험과 자신감, 열망이 커집니다. 통제력도 높아지며, 개인의 위신도 충분히 반영되는 상사 중심의 지휘구조와 경영구조도 형성된다.
우선 모든 일을 혼자서 처리하는 데 익숙한 사장님이기도 하지만, 특수한 지위 탓에 '끝까지' 문제를 다루는 경우가 많다. 특정 문제를 해결하거나 업무를 정리하는 능력은 향상되지만, 특정 문제를 해결하거나 업무를 정리하는 효율성은 높아지지만, 관리자는 무엇을 해야 할지 당황하게 되고, 무책임하게 되기 쉽습니다. 변명은 "상사가 최종 결정권을 가지고 있다"는 것입니다. 따라서 민간 기업의 사장들은 실제로 매우 바쁘고 피곤한 경우가 많습니다.
둘째, 상사의 '황금 단어'는 더 많은 지시를 반영하고 더 합리적인 제안과 다른 의견, 심지어 ***이 제시하는 제안과 기업가의 중추를 잃습니다. 회사가 얼마나 큰지, 작은지, 모두 비즈니스 위험을 숨기는 복잡한 행동의 조합입니다. 관리자와 직원은 주도권을 잃고 책임과 능력을 반영하기 어려울 뿐만 아니라 상사의 가능성에 대한 통제력도 잃게 됩니다. 의사결정 오류 및 명령 오류.
셋째, 상사의 성격과 생활습관이 회사의 경영스타일과 밀접하게 연관되어 있다. 예를 들어 상사의 의심은 회사의 전반적인 분위기를 긴장시키고 지나치게 조심스럽게 보이게 하여 업무능력 부족으로 이어질 수 있다. 직원들 사이에는 신뢰와 신뢰가 필요하고, 모든 규모의 결정은 상사의 동의 없이는 이루어질 수 없습니다. 이유는 간단합니다. 직원들은 취업과 급여를 위해 여기에 있는데 왜 그렇게 많은 제안을 해야 할까요? 경영직은 명목상의 존재일 뿐 아니라, 일방적인 이해와 정보 전달로 인해 사람들 사이에 갈등이 발생합니다. 사교 활동으로 바쁘고 낮 시간에 회사에 자주 들어오거나 출장이 잦은 상사도 많습니다. 회사 경영진이 '시차'를 효과적으로 메울 수 없으면 모두 줄을 서서 기다리게 됩니다. 상사가 지시를 내리면 일탈이 쌓이면 회사가 무너진다.
넷째, 상사의 개인화된 관리는 상사에 대한 존중인 것처럼 보이지만 사실은 형식적이고 내부적인 마찰로 인한 과잉인원 현상으로 이어진다. 관리 비용 및 비즈니스 기회 손실, 이러한 문제가 어느 정도 누적되면 민간 기업에서 관리 "이상한 순환"을 형성하여 개발 속도가 느려지고 조정 메커니즘이 누락됩니다. 기업 발전에 대한 동기가 상실됩니다.
직원과 관리자가 정말 불만족스러우면 다른 직업을 찾아도 되지만 사장은 어디로 갈 것인가? 민간기업은 '사장 개인화'로 인한 부정적 영향에 주목해야 한다. 상사는 비범한 자질을 갖춰야 하기 때문에 그의 뛰어난 내용은 경험으로 축소될 수 있지만 그의 독특한 지위가 자의적일 수는 없다. 더 많은 사람들의 스타일과 능력을 보완해야만 건강한 기업 문화가 될 수 있습니다. 그렇지 않으면 항상 '병든 몸'이 될 것입니다.
3 개인적인 경험을 강요하지 않을 수 없다
민간 기업도 인재를 열망하고 기업 발전에 있어 인재의 가치를 알고 있지만 다른 기업도 그렇게 할 수 있다고 믿지 않습니다. 그들보다 더 잘해라, 바로 이 의심 때문에 소개받은 인재들이 손과 발을 사용하기 어렵다는 것이다. 왜냐하면 상사는 그들에게 부적절할 수 있는 자신의 스타일과 과거 경험을 강요할 수밖에 없기 때문입니다. 결과는 정반대였습니다. 사장들이 유입된 인재들과 경쟁하는 기간을 거쳐 점차적으로 신규 인력들에게 권력을 위임한다면 사장들은 기업가에서 자본가로 변모할 수 있다. 실제로 많은 외국 가족 기업이 외부에서 총괄 관리자를 고용하고 심지어는 자본가로 변신할 수도 있다. 경쟁자. 다른 사람이 더 잘할 수 있다는 것을 믿지 않는다면, 다른 사람이 더 잘하도록 놔두지 않을 것입니다!
물론 좋은 결과가 단순히 권력을 위임하는 것만은 아니다. 본부장 영입은 회사의 미래와 직결되는 체계적인 프로젝트임에 틀림없다. 민간 기업은 가족 기업인 경우가 많기 때문에 그 자체로는 이해가 되지만 퇴보한 씨앗은 번영의 책임을 질 수 없습니다. 많은 민간 기업이 이해하지만 따르지 않는 것은 이 단순한 진리입니다. 그렇지 않으면 왕안컴퓨터는 그렇게 비극적이지 않을 것입니다. 앞서 간 사람들의 실수는 뒤처진 사람들에게 교훈이 됩니다!
4 습관과 혁신에 탐닉
“우리는 이렇게 시작했다!”는 민간기업의 가장 자랑스러운 고백입니다. 정면에서 이해한다는 것은 경험과 성취를 뜻하고, 측면에서 이해한다는 것은 절제와 일상을 뜻한다.
성숙한 기업의 분명한 징후 중 하나는 새로운 기술의 적용이든, 새로운 제품의 개발이든, 새로운 시장의 개발이든, 경영 방식의 개선이든, 지속적인 혁신입니다. 왜냐하면 위험 예방은 혁신을 거부하는 것이 아니며, 습관이 보험을 의미하는 것은 아니기 때문입니다. 성공적인 기업은 종종 시장을 주도하는 반면, 투기적인 기업은 시장을 주도하는 경향이 있습니다. 민간기업은 자원이 부족하지만, 우수한 기업은 자원을 확보하는 과정에서 성장하는 반면, 기존 자원만 활용하는 기업은 활력과 열정이 부족합니다. '존재는 합리적이다'라는 슬로건은 지리와 시간이 흘러가는 새로운 시대에 더 이상 걸림돌이 되지 않습니다. 그리고 공간은 더 이상 장애물이 아닙니다. 이것이 바로 발전의 원칙입니다.