피터 드러커
이 영화는' 하버드 상업평론' 창간 이후 가장 자주 전재되는 문장 중 하나다. 피터 드러커 (Peter Drucker) 는 197 1 이후 캘리포니아 클레어몬트 대학원 대학에서 오랫동안 교직을 맡았습니다. 이 글은 1999 에서 발매되어 그의 저서' 2 1999 를 위한 관리 도전' (하퍼 콜린스 출판사, 1999) 에서 발췌한 것이다. 이 문장 () 는 삭제가 있다.
우리가 사는 이 시대는 전례 없는 기회로 가득 차 있다. 야망과 지혜가 있다면, 어디서부터 시작하든, 당신이 선택한 길을 따라 사업의 정상에 오를 수 있다. (조지 버나드 쇼, 인생명언)
그러나 기회와 책임이 있다. 오늘날의 회사는 직원의 경력 개발에 대해별로 신경 쓰지 않습니다. 사실, 지식인들은 반드시 자신의 CEO 가 되어야 한다. 회사에서 자신의 천지를 개척하고, 언제 자신의 발전 길을 바꿀 것인지, 50 년 동안 지속될 수 있는 직업 생활에서 열심히 일하여 성적을 내야 한다. 이런 일을 잘 하려면 먼저 자신의 장점과 열세뿐만 아니라 새로운 지식을 배우고 다른 사람과 함께 일하는 방법, 가치관이 무엇인지, 당신이 무엇에 가장 큰 기여를 할 수 있는지 자신에 대해 깊이 이해해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 모든 일이 자신의 장점에 초점을 맞춰야 진정으로 눈에 띌 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
역사상의 위인 나폴레옹, 다빈치, 모차르트는 모두 자기관리에 능하다. 그것이 그들이 위인이 된 이유이기도 하다. 하지만 그들은 희귀한 귀재로, 일반인들과는 다른 재능을 가지고 있을 뿐만 아니라, 천성적으로 스스로 관리하기 때문에 성취가 다르다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 우리 대부분은, 심지어 재능이 있는 사람들조차도 자기 관리 기술을 익히는 법을 배워야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 우리는 자신을 발전시키고, 자신을 어디에 두어야 가장 큰 공헌을 할 수 있는지 알고, 50 년 경력에서 고도의 경각심과 투입을 유지해야 한다. 즉, 우리는 언제 어떻게 이직할 것인지 알아야 한다.
내 장점은 무엇입니까?
대부분의 사람들은 자신이 잘하는 것을 알고 있다고 생각합니다. 사실은 그렇지 않아요. 더 많은 경우, 사람들은 자신이 무엇을 잘하지 못한다는 것만 안다. 이 점에서도 사람들은 종종 알지 못한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 그러나, 어떤 일을 하려면 자신의 장점에 의지할 수밖에 없고, 잘하지 못하면 아무것도 할 수 없고, 자신이 전혀 할 수 없는 일은 말할 것도 없다.
과거의 사람들은 자신의 장점을 알 필요가 없다. 한 사람의 출신이 그의 인생에서의 지위와 직업을 결정하기 때문이다. 농민의 아들도 농민이고 장인의 딸은 다른 장인과 결혼할 것이다. 하지만 이제 사람들은 선택의 여지가 있습니다. 우리는 우리가 속한 곳을 알기 위해 가장 친한 친구가 필요합니다.
자신의 장점을 찾는 유일한 방법은 피드백 분석이다. 중요한 결정을 내리거나 중요한 행동을 취할 때마다 결과에 대한 기대를 미리 기록할 수 있다. 9 ~ 12 개월 후 실제 결과를 자신의 예상과 비교하다. 이 방법은 내가 15 ~ 20 년을 사용했는데, 매번 예상치 못한 수확이 있었다. 예를 들어 피드백 분석을 통해 엔지니어, 회계, 시장 연구원 등 전문 기술자를 직관적으로 쉽게 이해할 수 있습니다. 이것은 나를 크게 놀라게 했다. 제가 실제로 광범위한 섭렵을 하는 일반재와는 아무런 관련이 없다는 것을 보여 주었습니다. (존 F. 케네디, 공부명언)
피드백 분석은 결코 새로운 일이 아니다. 일찍이 기원 14 세기에 독일 신학자가 발명한 이 방법은 영원히 알려지지 않을 것이다. 약 150 년 후, 프랑스 신학자 존 칼빈과 스페인 신학자 세인트 이그네시우스가 각각 채택했다. 그들은 모두 이런 방법으로 그들의 추종자들을 연습했다. 사실, 피드백 분석을 통해 추종자들은 항상 실제 성과와 결과에 초점을 맞추는 습관을 갖게 되었는데, 이것이 그들이 창설한 교파인 칼뱅교회와 예수회가 유럽을 30 년 동안 제패할 수 있었던 이유이기도 하다.
이 간단한 방법을 꾸준히 사용하면 짧은 시간 (2 ~ 3 년) 내에 자신의 장점을 발견할 수 있다. 이것이 네가 알아야 할 가장 중요한 일이다. 이런 방식을 채택하면, 당신이 무엇을 하고 있는지 (혹은 하지 않으면) 당신의 우세를 발휘할 수 없다는 것을 알 수 있다. 동시에 자신의 능력이 특별히 강하지 않은 곳도 볼 수 있다. 결국 너는 네가 잘하지 못하고 성적을 내지 못하는 것을 배우게 될 것이다.
피드백 분석의 계시에 따르면, 너는 몇 가지 방면에서 행동을 취해야 한다. 우선 가장 중요한 것은 자신의 장점에 집중하고 장점을 발휘할 수 있는 곳에 자신을 두는 것이다.
둘째, 자신의 장점을 강화하다. 피드백 분석은 기술을 향상시키거나 새로운 기술을 배워야 하는 부분을 빠르게 보여줍니다. 그것은 또한 너의 지식상의 차이를 보여 줄 것이다. 이러한 격차는 통상 보완할 수 있다. 수학자는 타고난 것이지만, 누구나 삼각법을 배울 수 있다.
셋째, 재능과 오만함으로 인한 편견과 무지를 발견하고 극복한다. 너무 많은 사람들, 특히 자신의 분야를 전공하는 사람들은 종종 다른 분야의 지식을 경멸하거나 똑똑한 두뇌가 지식을 대신할 수 있다고 생각한다. 예를 들어, 많은 일류 엔지니어들은 사람을 관련시킬 때 어쩔 수 없이 자부심을 가지고 있습니다. 왜냐하면 그들은 질서 정연한 엔지니어의 머리에는 사람이 너무 혼란스럽다고 생각하기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이와 대조적으로 인적 자원 분야의 전문가들은 종종 기본 회계 지식이나 정량 분석에 대한 무지를 자랑스럽게 여긴다. 그러나, 만약 사람들이 이런 무지에 대해 득의양양하다면, 그것은 자살과 다름없다. 사실, 당신의 장점을 충분히 발휘하고 싶다면, 새로운 기술을 배우고 새로운 지식을 얻기 위해 노력해야 합니다.
또 한 가지 중요한 것은 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다. 나쁜 습관이란 당신의 업무 성과와 표현에 영향을 줄 수 있는 것들을 말한다. (조지 버나드 쇼, 습관명언) 이 습관은 곧 피드백에 반영될 수 있다. 예를 들어, 한 플래너는 그의 아름다운 계획이 결국 허사가 된 것을 발견할 수 있다. 왜냐하면 그는 끝까지 견지하지 않았기 때문이다. 재능 있는 사람들처럼 그도 좋은 생각이 산을 옮길 수 있다고 믿는다. 하지만 진짜 산을 옮긴 것은 불도저였다. 아이디어는 불도저에 길을 가르쳐 어디로 파야 하는지를 알려주는 것이었다. (윌리엄 셰익스피어, 불도저, 독창성, 독창성, 독창성, 독창성, 독창성, 독창성) 플래너는 계획이 완성되지 않았다는 것을 깨달아야 한다. 그런 다음 그는 사람을 찾아 계획을 실행하고, 그들에게 설명하고, 행동으로 옮기기 전에 제때에 조정하고 수정하며, 결국 언제 계획을 중지할 것인지를 결정해야 한다.
동시에 피드백은 어떤 문제가 예의가 없어서 생긴 것인지 반영할 것이다. 예의는 한 조직의 윤활제이다. 두 움직이는 물체 사이의 마찰은 일종의 자연 법칙이다. 무생물뿐만 아니라 인간에게도 마찬가지다. 예의는 사실 매우 간단하다. "제발" 과 "감사합니다" 를 말하고, 다른 사람의 이름을 기억하거나, 상대방의 가족에게 안부를 묻는 것 이상입니다. 하지만 이 보잘것없는 디테일로 두 사람이 서로 호감이 있든 없든 잘 지낼 수 있게 해준다. 많은 똑똑한 사람들, 특히 똑똑한 젊은이들은 이 점을 깨닫지 못했다. 피드백 분석에 따르면, 누군가가 다른 사람의 협조가 필요한 일을 만날 때마다 그는 항상 반복적으로 실패한다. 이는 그 사람의 행동이 부적절하다는 것, 즉 예의가 부족하다는 것을 의미할 수 있다.
예상 결과와 실제 결과를 비교해 보면, 너도 자신이 아무것도 할 수 없다는 것을 알게 될 것이다. 우리 각자는 자신이 아무것도 모르고, 재능이 없고, 심지어 이런 분야의 평범함도 얻지 못하는 분야가 많다. 사람, 특히 지식인들은 이 분야의 일과 임무를 완수하려고 시도해서는 안 된다. 그들은 자신의 무능한 분야에서 에너지를 최대한 적게 낭비해야 한다. 무능에서 평범함에 이르기까지 일류에서 우수에 이르기까지 더 많은 노력을 기울여야 하기 때문이다. 하지만 대부분의 사람들, 특히 선생님과 조직은 능력이 낮은 사람을 합격자로 만들고 싶어 한다. 사실, 그들은 능력 있는 사람을 훌륭한 사람으로 키우는 데 정력, 자원, 시간을 쓰는 것이 낫다.
○ 내가 일하는 방식은 무엇입니까?
놀랍게도, 그들이 보통 어떻게 임무를 완수하는지 아는 사람은 거의 없다. 사실, 우리 대부분은 심지어 다른 사람들이 서로 다른 작업 방법과 표현을 가지고 있다는 사실조차 모릅니다. 많은 사람들이 자신의 습관적인 방식으로 일하지 않는 것은 당연히 누락으로 이어지기 쉽다. 지식 근로자의 경우, "내 작업 방식은 무엇입니까?" 아마도 "내 장점은 무엇인가? 클릭합니다 이 문제는 비교적 중요하다.
같은 사람의 강점, 한 사람의 작업 방식도 독특하다. 이것은 한 사람의 성격에 의해 결정된다. 성격이 선천적이든 후천적이든, 한 사람이 직장에 들어가기 전에 이미 형성된 것이 틀림없다. 한 사람이 무엇을 잘하는지, 무엇이 고정인지 잘하지 못하는 것처럼, 한 사람의 업무 스타일도 기본적으로 고정되어 있어 약간 조정할 수 있지만 완전히 바꿀 수는 없다. 물론 쉽게 변하지 않을 것이다. 사람들이 가장 좋은 직장에서 쉽게 성적을 낼 수 있는 것처럼, 그들이 가장 좋은 작업 방법을 채택한다면, 그들도 쉽게 성적을 낼 수 있다. 보통 몇 가지 공통된 성격 특징이 한 사람의 작업 스타일을 결정한다.
저는 독자입니까, 청중입니까? 먼저, 당신이 독자인지 (정보를 읽는 데 익숙한) 청중인지 (정보를 듣는 데 익숙한) 알아야 합니다. 대다수의 사람들은 심지어 독자와 청중이 있다는 것을 알지 못하며, 독자이자 청중인 사람은 거의 없다. 자신이 어떤 부류에 속하는지 아는 사람은 적다. 그러나, 이 무지가 얼마나 큰 해를 끼칠 수 있는지를 보여 주는 몇 가지 예가 있다.
드와이트 아이젠하워는 유럽 연합군의 최고 사령관을 맡았을 때 줄곧 뉴스 매체의 총아였다. 그의 기자회견은 그 독특한 스타일로 유명하다. 기자가 어떤 질문을 하든 아이젠하워 장군은 냉정하게 대답했다. 상황을 소개하든 정책을 설명하든, 그는 두세 마디 간결한 말로 똑똑히 말할 수 있다. 10 년 후 아이젠하워는 대통령이 되었고, 그해 그를 숭배하는 기자들은 공개적으로 그를 경멸했다. 그들은 그가 직접 질문에 대답하지 않고 끊임없이 다른 일에 대해 이야기한다고 불평했다. 그들은 항상 그가 질문에 대답할 때 조리가 없고 문법에 맞지 않아 표준 영어를 망친 것을 비웃었다.
아이젠하워는 자신이 청중이 아니라 독자라는 것을 분명히 알지 못했다. 그가 유럽 연합군의 최고 사령관이었을 때, 그의 조수들은 언론이 제기한 모든 문제가 적어도 기자회견 30 분 전에 서면으로 제출되도록 확실히 하려고 시도했다. 이런 식으로 아이젠하워는 기자가 제기한 문제를 완전히 파악했다. 그가 대통령이 되었을 때, 그의 두 전임자는 모두 청중인 프랭클린 루즈벨트와 해리 트루먼이었다. 두 대통령은 그들이 청중이라는 것을 알고 있으며, 그들은 모두 무료 기자회견을 하는 것을 좋아한다. 아이젠하워는 그가 그의 두 전임자가 한 일을 해야 한다고 생각할지도 모른다. 그러나, 그는 기자들이 무엇을 묻고 있는지조차 듣지 못했다. 게다가, 아이젠하워는 극단적인 예가 아니다.
몇 년 후 린든 존슨은 자신이 청중이라는 것을 몰랐기 때문에 대통령 임기를 망쳤다. 그의 전임 존 케네디는 독자이다. 그는 훌륭한 펜을 조수로 모아서 그들이 매번 얼굴을 맞대고 토론하기 전에 그에게 편지를 쓰도록 했다. 존슨은 이 사람들을 남겨두고, 그들은 계속 공고를 썼다. 그러나 그는 분명히 그들이 쓴 것을 전혀 이해하지 못했다. 하지만 존슨은 상원의원이 되었을 때 특별한 사람이었는데, 의원들이 먼저 청중이 되어야 했기 때문이다.
노력을 통해 자격을 갖춘 독자가 될 수 있는 청취자는 거의 없다. 주동적이든 수동적이든 그 반대도 마찬가지다. 따라서 청취자에서 독자로 전환하려는 사람들은 린든 존슨의 운명을 받게 될 것이며, 독자들에서 경청자로 전환하려는 사람들은 드와이트 아이젠하워의 운명을 받게 될 것입니다. 그들 중 누구도 자신의 재능을 발휘하거나 어떤 성과를 거둘 수 없다.
어떻게 배울 수 있습니까?
한 사람의 업무 태도를 이해하려면, 두 번째는 그가 어떻게 배웠는지 알아야 한다. 많은 일류 필대는 모두 좋은 학생이 아니다. 윈스턴 처칠이 그 예이다. 그들의 기억 속에서, 학교는 왕왕 철두철미한 고문이다. 그러나 그들의 급우들은 이런 기억이 거의 없다. 그들은 학교에서 어떤 재미도 얻지 못할 수도 있다. 그들에게 학교에서 가장 큰 고통은 지루함이다. 이 문제에 대한 설명은 글을 잘 쓰는 사람은 보통 듣기와 읽기가 아니라 글쓰기를 통해 배우는 것이 법칙이 되었다는 것이다. 학교에서는 그들이 이렇게 공부하지 못하게 해서 성적이 줄곧 좋지 않다.
모든 학교는 올바른 학습 방법이 하나뿐이며 모든 사람이 따라야 한다는 개념을 따른다. (존 F. 케네디, 공부명언) 하지만 학습 스타일이 남과 다른 학생에게 학교에서 가르치는 방식으로 공부해야 하는 것은 지옥이다. 사실, 약 6 ~ 7 가지 학습 방법이 있습니다.
처칠 같은 사람은 글쓰기를 통해 배운다. 다른 사람들은 상세한 메모로 공부한다. 예를 들어 베토벤은 수필을 많이 남겼지만, 사실 그가 작곡할 때 이런 수필을 본 적이 없다고 말했다. 왜 노트를 사용하는지에 대한 질문을 받았을 때, 그는 이렇게 대답했다고 한다. "만약 내가 바로 쓰지 않는다면, 나는 곧 완전히 잊을 것이다. (벤자민 프랭클린, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 필기명언) 만약 내가 그것들을 노트에 기록한다면, 나는 영원히 그것들을 잊지 않을 것이고, 다시 볼 필요도 없을 것이다. " 어떤 사람들은 하면서 배운다. 다른 사람들은 자신의 말을 듣고 배운다.
나는 평범한 작은 가족 기업을 업계 지도자로 발전시킨 회사 사장을 알고 있다. 그는 말을 통해 배우는 사람이다. 그는 매주 모든 고위 사장을 그의 사무실로 불러서 두세 시간 동안 그들과 이야기를 나누었다. 그는 항상 정책 문제를 묻고, 각 문제에 대해 세 가지 다른 견해를 제시한다. 그러나 그는 이 동료들에게 의견이나 질문을 하는 경우는 거의 없다. 그는 단지 관중이 그의 말을 들어야 할 뿐이다. 이것이 그의 학습 방식이다. 비록 그는 극단적인 예이지만, 말을 통해 배우는 것은 결코 드문 방법이 아니다. 성공적인 법정 변호사는 같은 방식으로 공부했고, 많은 진단의사들도 마찬가지였다.
가장 중요한 모든 자각 중 가장 쉽게 할 수 있는 것은 자신이 어떻게 배웠는지 아는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 내가 다른 사람에게 물었을 때, "당신은 어떻게 배웠습니까? 클릭합니다 대부분의 사람들은 답을 알고 있습니다. 하지만 제가 물었을 때, "당신은 이런 이해에 따라 자신의 행동을 조정하고 있습니까?" " "예" 라고 대답하는 사람은 거의 없습니다. 그러나 지식과 실천의 단결은 성공의 관건이다. 지행이 일치하지 않으면 사람은 아무것도 이루지 못한다.
저는 독자입니까, 청중입니까? 어떻게 배울 수 있습니까? 이것은 네가 스스로에게 물어야 할 첫 번째 질문이다. 그러나 이러한 문제만으로는 충분하지 않습니다. 자신을 잘 관리하려면 이런 질문을 해야 한다. 내가 다른 사람과 잘 협력할 수 있을까? 아니면 한 사람을 좋아합니까? 만약 당신이 정말로 다른 사람과 협력할 수 있는 능력이 있다면, 당신은 이 질문을 해야 합니다: 나는 다른 사람과 어떤 관계입니까?
어떤 사람들은 부하 직원이 되기에 가장 적합하다. 제 2 차 세계대전 시대의 위대한 미국 영웅 조지 바튼 장군이 좋은 예이다. 바튼은 미군 고위 장군이다. 그러나, 누군가가 그에게 독립 지휘관을 맡으라고 제안했을 때, 미 육군 참모장, 아마도 미국 역사상 가장 성공한 버락 조지 마셜 장군은 "바튼은 미 육군이 낳은 최고의 부하이지만, 그는 최악의 지휘관이 될 것" 이라고 말했다.
어떤 사람들은 팀원으로서 가장 잘 일한다. 다른 사람들은 혼자 일하는 것이 가장 좋다. 코치와 멘토로서 재능이 있는 사람도 있고, 멘토가 될 능력이 없는 사람도 있다.
또 다른 중요한 질문은 의사결정권자나 고문으로서 어떻게 하면 성과를 얻을 수 있는가 하는 것이다. 많은 사람들이 컨설턴트로 잘 할 수 있지만 의사 결정의 부담과 스트레스를 감당할 수 없다. 반대로, 상담사들이 그들에게 생각을 강요해야 결정을 내리고 빠르고 자신감 있고 과감하게 실시할 수 있는 사람들이 많다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 자신감명언)
참, 바로 이런 이유로 한 조직의 2 번 인물이 1 번 자리로 승진할 때 종종 실패하는 경우가 많다. 가장 높은 위치에는 의사결정자가 필요하며, 강력한 의사결정권자는 자신이 신뢰하는 사람을 자신의 고문으로 2 위에 올려놓는 경우가 많다. 상담사는 두 번째 위치에서 종종 우수하지만, 그는 첫 번째 자리로 바꾸지 않을 것이다. 그는 자신이 어떤 결정을 내려야 하는지 알고 있지만, 진정한 결정을 내리는 책임을 받아들일 수 없다.
나를 이해하는 데 도움이 되는 다른 중요한 질문은 다음과 같습니다.' 스트레스 속에서도 잘 하고 있는가, 아니면 예측 가능한 작업 환경에 적응할 것인가?' ？ 나는 대기업에서 일합니까, 아니면 작은 회사에서 일합니까? 여러 가지 환경에서 잘 일할 수 있는 사람은 거의 없다. 나는 어떤 사람이 대기업에서 성공하는 것을 한 번도 본 적이 없지만, 작은 회사로 옮기면 순조롭지 못하다. 반대의 경우도 마찬가지입니다.
다음과 같은 결론은 우리가 반복해서 강조할 만한 가치가 있다: 자신을 바꾸려고 하지 마라, 왜냐하면 너는 성공할 가능성이 희박하기 때문이다. 그러나 너는 너의 작업 방식을 개선하기 위해 노력해야 한다. 또한, 자신이 하지 않거나 나쁜 일을 하지 않는 일을 하지 마라.
○ 내 가치관은 무엇인가
자신을 잘 관리하려면, 네가 물어야 할 마지막 질문은: 나의 가치관은 무엇인가? 이것은 윤리적인 문제가 아니다. 도덕적 원칙은 모든 사람에게 똑같다. 한 사람의 품성을 시험하는 방법은 매우 간단하다. 저는 이것을 "미러 테스트" 라고 부릅니다.
20 세기 초 독일 주영 대사는 당시 런던의 모든 열강 중에서 가장 존경받는 외교관이었다. 분명히, 그는 중책을 맡을 운명이었다. 설령 그가 자국의 총리가 아니더라도 적어도 외무부 장관이 되어야 한다. 그러나 1906 년에 그는 갑자기 사직하여 영국 왕 에드워드 7 세를 위한 외교 사절단의 만찬을 주재하는 것을 거절했다. 국왕은 어떤 만찬에 참석할 것인지를 분명히 나타내는 악명 높은 늑대이다. 관련 보도에 따르면 독일 대사는 "아침에 면도를 할 때 거울에서 포주를 보고 싶지 않다" 고 말했다.
이것이 미러 테스트입니다. 우리가 존중하는 도덕규범은 당신에게 자문해 보라고 요구한다. 나는 매일 아침 거울에서 어떤 사람을 볼 수 있기를 바랄까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 한 조직이나 상황에서 도덕적이고, 다른 조직이나 상황에서도 도덕적이다. 그러나 도덕은 가치 체계의 일부일 뿐, 특히 한 조직의 가치 체계에는 더욱 그렇다.
조직의 가치 체계가 자신에 의해 받아들여지지 않거나 자신의 가치관과 호환되지 않으면 사람들은 억압을 느끼고 비효율적이다.
매우 성공적인 인적 자원 책임자의 경험을 살펴 보겠습니다. 이사의 회사는 한 대기업에 인수되었다. 인수 후, 그녀는 승진하여 중요한 직위를 위한 인재 선발을 포함하여 이전에 했던 최고의 일에 종사했다. 이 주관은 회사가 후보자를 뽑을 때 가능한 모든 내부 후보자를 배제한 후에야 외부에서 인재를 채용할 수 있다고 확신한다. 그러나 그녀의 새 회사는 먼저 외부에서 채용해 신선한 피를 흡수해야 한다고 생각한다. 이 두 가지 방법에 대해 설명해야 할 것은, 나의 경험에 비추어 볼 때, 적절한 방법은 둘 다 병행하는 것이다. 그러나, 이 두 가지 방법은 근본적으로 서로 호환되지 않는다. 표면적으로는 정책이 다르지만, 본질적으로는 가치관이 다르다. 이것은 이 회사의 사람들이 조직과 직원의 관계에 대해 다음과 같은 세 가지 문제에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있음을 보여준다. 조직은 직원과 그 발전에 대해 어떤 책임을 져야 합니까? 한 사람이 기업에 가장 중요한 공헌은 무엇입니까? 몇 년간의 좌절을 거쳐, 이 주관은 결국 사직했다. 비록 그녀가 막대한 경제적 손실을 입었음에도 불구하고. 그녀의 가치관과 이 조직의 가치관은 융합할 수 없다.
마찬가지로, 한 제약 회사는 지속적인 작은 개선을 통해, 아니면 몇 차례 비싸고 위험한' 돌파' 를 통해 두드러진 성과를 거두었는지, 주로 경제적 문제가 아니다. 이 두 전략의 결과는 비슷할 수 있다. 본질적으로 이것은 두 가치 체계의 충돌이다. 한 가치 체계는 회사의 공헌이 의사들이 이미 한 일을 더 잘 할 수 있도록 돕는 것이고, 또 다른 가치 체계는 더 많은 과학적 발견을 하는 데 도움이 된다고 생각한다.
한 기업이 단기 결과에 치중하는지 장기 발전에 치중하는지, 가치관의 문제이기도 하다. 재무 분석가는 기업이 이 두 가지를 동시에 할 수 있다고 생각한다. 성공한 기업가가 더 잘 안다. 물론 모든 회사는 반드시 단기 실적을 달성해야 한다. 그러나 단기 결과와 장기 성장의 충돌에서 각 회사는 자신의 우선 순위를 결정한다. 근본적으로 이것은 기업 기능과 관리 책임의 가치관 충돌이다.
가치 충돌은 비즈니스 조직에만 국한되지 않습니다. 프로테스탄트의 수는 미국의 한 목사 교회의 성패를 측정하는 기준이다. 지도부는 얼마나 많은 프로테스탄트교인들이 이 클럽에 가입했는지가 중요하다고 생각한다. 그런 다음, 하느님은 그들의 정신적 필요나 적어도 충분한 비율의 프로테스탄트 신도들의 요구를 만족시켜 주실 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 또 다른 복음주의 목사 교회는 인간의 영명 성장이 중요하다고 생각한다. 교회는 공식적으로 가입했지만 교회 생활에 적응하지 못한 프로테스탄트교도들을 서서히 떠나게 했다.
다시 말하지만, 이것은 수량의 문제가 아니다. 언뜻 보면 제 2 교회는 발전이 느린 것 같다. 그러나, 그것은 첫 번째보다 더 높은 비율의 프로테스탄트교도들을 보존하고 있다. 즉, 그 발전은 비교적 안정적이다. 이것은 신학 문제가 아니다. 적어도 먼저 신학 문제가 아니라 가치관에 관한 문제이다. 공개 토론에서 한 목사는 "먼저 교회에 가입하지 않으면 천국의 문을 찾을 수 없다" 고 말했다.
또 다른 목사는 이렇게 반박했다. "아니, 너는 교회에 속하지 않는다. 네가 먼저 천국의 문을 찾을 마음이 없다면."
조직은 사람처럼 가치관을 가지고 있다. 한 조직에서 효력을 발휘하기 위해서는 개인의 가치관이 이 이 조직의 가치관과 일치해야 한다. 양자의 가치관은 반드시 같을 필요는 없지만, 반드시 충분히 접근해야 생존할 수 있다. 그렇지 않으면, 이 사람은 조직에서 억압을 느낄 뿐만 아니라 성적도 낼 수 없다.
한 사람의 작업 스타일과 그의 강점은 거의 충돌하지 않지만 오히려 서로 보완할 수 있다. 그러나 한 사람의 가치관은 때때로 그의 강점과 상충된다. 한 사람이 잘하고, 심지어 상당히 훌륭하고, 상당히 성공적이라고 할 수 있는데, 이것은 그의 가치 체계와 그다지 일치하지 않을 수 있다. 이 경우, 이 사람이 하는 일은 그가 일생의 정력을 바칠 가치가 없는 것 같다. (심지어 너무 많은 정력을 바칠 필요도 없다.)
가능하다면 개인 이야기를 삽입해 주세요. 몇 년 전, 나는 나의 가치관과 내가 성공한 일 중에서 선택해야 했다. 1930 년대 중반, 제가 어렸을 때, 저는 런던의 투자은행업에서 아주 잘 했습니다. 이 일은 분명히 나의 우세를 발휘할 수 있다. 그러나, 나는 내가 자산 관리자로서 공헌했다고 생각하지 않는다. 나는 내가 중시하는 것이 사람에 대한 연구라는 것을 깨달았다. 나는 평생 바쁘게 돈을 벌고 죽은 후에 묘지의 가장 부유한 사람이 되는 것은 무의미하다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) 그때 나는 돈도 없고 취업 전망도 없었다. 대공황이 계속되고 있음에도 불구하고 나는 직장을 그만두었다. 이것이 올바른 선택이다. 즉, 가치관은 또한 최종 시금석이어야 한다는 것이다.
○ 내가 속한 곳은 어디입니까
소수의 사람들은 이미 그들이 어디에 속하는지 알고 있었다. 수학자, 음악가, 요리사 등 보통 네다섯 살 때 수학자, 음악가, 요리사가 될 줄 안다. 물리학자들은 보통 10 대 혹은 그 이전에 자신의 직업을 결정한다. 하지만 대부분의 사람들, 특히 재능 있는 사람들은 적어도 25 ~ 6 세가 되어야 자신이 어디에 있는지 알 수 있다. 그러나, 이때 그들은 위에서 언급한 세 가지 질문에 대한 답을 알아야 한다: 나의 장점은 무엇인가? 어떻게 일합니까? 내 가치관은 무엇인가? 그런 다음, 그들은 그들이 어디에 집중해야 하는지를 결정할 수도 있고 결정해야 한다.
아니면 그들이 어디에 속하지 않는지 결정할 수 있어야 합니다. 대기업에서 잘하지 못하는 사람은 대기업에서 일하는 것을 거부하는 법을 배워야 한다는 것을 이미 알고 있다. 자신이 의사결정권자가 되기에 적합하지 않다는 것을 이미 알고 있는 사람은 의사결정을 거부하는 법을 배워야 한다. 바튼 장군 (그 자신은 이 점을 전혀 알지 못할 수도 있음) 은 독립 총사령관이 되는 것을 거부하는 법을 배워야 한다.
마찬가지로, 이 세 가지 질문에 대한 답을 아는 것도 기회, 초대 또는 임무를 차분하게 받아들일 수 있게 해 준다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) "그래, 내가 할게. 하지만 내 자신의 특징에 따르면, 나는 이렇게 하고, 이런 조직 안배를 하고, 관련된 관계를 잘 처리할 것이다. 이것은 내가 이 시간 틀 안에서 실현해야 할 것이다. 이것이 바로 나다. "
성공적인 경력은 사전에 계획된 것이 아니라, 사람들이 자신의 강점, 작업 방법, 가치관을 알고 기회를 잡을 준비가 되면 자연스럽게 온다. 자신의 귀속을 알면 부지런하고 유능하지만 평범한 사람을 훌륭한 일꾼으로 만들 수 있다.
○ 내가 어떤 공헌을 해야 하는가?
인류 발전사를 살펴보면, 대다수의 사람들은 결코 이런 질문을 할 필요가 없다. 내가 어떤 공헌을 해야 하는가? 그들이 어떤 공헌을 해야 하는지 다른 사람이 알려준 것이기 때문에, 그들의 임무는 일 자체에 의해 결정되거나 (예: 농민이나 수공업자의 임무), 그들의 주인에 의해 결정되기 때문이다 (예: 하인의 임무). 과거의 사람들은 대부분 종속적인 지위에 처해 있어서, 다른 사람이 그들에게 시키는 대로 하는 것은 당연하다. 1950 년대와 1960 년대에도 지식 근로자 (소위' 조직인') 가 생겨난 후에도 회사의 인사 부서가 그들을 위해 직업 계획을 세울 것으로 기대하고 있다.
그리고 60 년대 말까지 아무도 다른 사람이 자신의 경력을 안배하기를 바라지 않았다. 젊은 남녀가 이 질문을 하기 시작했다: 나는 무엇을 하고 싶니? 그리고 그들이 듣는 대답은 "자신의 길을 가라" 는 것입니다. 그러나, 이 대답은' 조직자' 가 회사에 복종하는 것만큼이나 틀렸다. 자신이 자신의 힘으로 기여하고, 포부를 실현하고, 성공을 거둘 수 있다고 믿는 사람들은 보통 세 가지도 할 수 없다.
그럼에도 불구하고, 우리는 돌아가서 다른 사람들이 우리에게 어떻게 해야 하는지 알려주도록 할 수 없다. 지식인들에게도, 그들은 이전에 물어본 적이 없는 질문을 해야 한다: 나의 공헌은 무엇이어야 하는가? 이 질문에 답하기 위해, 그들은 세 가지 다른 요소를 고려해야 한다: 현재 상황의 요구는 무엇인가? 나의 우세, 작업 방식, 가치관을 감안할 때, 내가 어떻게 해야 할 임무에 가장 큰 기여를 할 수 있을까? 마지막으로, 어떤 결과를 달성해야 중요한 영향을 미칠 수 있습니까?
새로 부임한 병원장의 경력을 보세요. 이것은 30 년 동안 명성에 힘입어 순조롭게 운영되고 있는 유명한 큰 병원이다. 새 원장이 부임한 후 자신의 공헌을 확정했다. 2 년 안에 병원의 중요한 분야에 대한 양질의 서비스 기준을 세우는 것이다. 그는 응급실에 초점을 맞추기로 했다. 병원 응급실은 크고, 주의도 받고, 어지럽기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 응급실, 응급실, 응급실, 응급실, 응급실, 응급실) 그는 응급실에 가는 모든 환자는 반드시 60 초 이내에 합격한 간호사가 접대해야 한다고 결정했다. 1 년 안에 병원 응급실이 미국의 모든 병원의 모범이 되었고, 2 년 후 병원 전체가 새로워졌다.
이 예에서 알 수 있듯이, 너무 멀리 보는 것은 불가능하고, 심지어 매우 효과적이다. 일반적으로 한 계획의 시간 범위가 18 개월을 넘으면 구체적으로 밝히기가 어렵다. 따라서, 대부분의 경우, 우리가 물어야 할 질문은: 내가 어떤 방법으로 앞으로 1 년 반 동안 유효한 결과를 얻을 수 있을까? 어떻게 이런 결과를 얻을 수 있을까요? 이 질문에 대답하려면 반드시 몇 가지 측면을 따져봐야 한다. 우선, 이러한 성적은 비교적 달성하기 어려울 것이다. 지금의 유행어로 말하자면,' 스트레칭' 이 있어야 한다. 그러나 이러한 성적도 우리가 할 수 있는 일이어야 한다. 이룰 수 없는 목표나 불가능할 때만 이룰 수 있는 목표를 설정하는 것은 전혀 야심찬 것이 아니라 어리석은 짓이다. 둘째, 이러한 결과는 의미가 있어야 하고, 일정한 영향이 있어야 한다. 마지막으로, 결과는 분명해야 하며, 가능하다면 측정할 수 있다. 달성해야 할 결과를 파악한 후, 우리는 무엇을 할 것인지, 어디서부터 시작할 것인지, 어떻게 시작할 것인지, 목표가 무엇인지, 얼마나 오래 완성할 것인지 행동 방안을 마련할 수 있다.
○ 인간관계를 책임지다
몇몇 위대한 예술가, 과학자, 운동선수를 제외하고는 스스로 성적을 거두는 사람이 거의 없다. 조직원이든 자영업자이든 대부분의 사람들은 다른 사람과 협력해야 하며 효과적인 협력이다. 자기 관리를 실현하려면, 너는 자신의 인간관계에 대해 책임을 져야 한다. 여기에는 두 부분이 포함됩니다.
첫 번째는 다른 사람이 너와 같은 개체라는 사실을 받아들이는 것이다. 그들은 인간으로서의 개성을 꾸준히 보여줄 것이다. 즉, 그들도 자신의 강점, 처사 방식, 자신의 가치관을 가지고 있다는 것이다. 따라서 효과적이기 위해서는 관계자의 장점, 작업 방법, 가치관을 이해해야 합니다. 이 이치는 이해하기 쉬운 것처럼 들릴지 모르지만, 진정으로 관심을 갖는 사람은 매우 적다. 보고서를 쓰는 습관이 있는 사람이 전형적인 예이다. 그는 첫 직장에서 보고서를 쓰는 습관을 길렀다. 왜냐하면 그의 사장은 독자이기 때문이다. 다음 사장이 청중이라 해도, 그 사람은 결과가 없는 보고서를 계속 쓸 것이다. 따라서 사장은 이 직원이 어리석고 무능하며 게으르며 일을 잘 하지 못할 것이라고 생각했을 것입니다. 하지만 직원들이 사전에 새 사장의 상황을 연구하고 사장의 업무 스타일을 분석한다면 이런 상황은 피할 수 있었을 것이다.
사장은 직함도 아니고 조직도의' 기능' 도 아니다. 그들은 개성이 있는 사람이고, 그들은 자신의 가장 편리한 방식으로 일할 권리가 있다. 그들과 함께 일하는 사람들은 그들을 관찰하고, 그들이 일하는 방식을 이해하고, 사장의 가장 효과적인 작업 방식에 맞게 적절한 자기 조정을 할 책임이 있다. 사실 이것이 바로 사장을 관리하는 비결이다.
이 방법은 너와 관계가 있는 모든 사람에게 적합하다. 모든 사람은 자신의 일하는 방식이 있고, 자신의 방식보다는 자신의 방식대로 일할 권리가 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 중요한 것은 그들이 할 수 있는지, 그들이 어떤 가치관을 가지고 있는지 하는 것이다. 일하는 방식에 관해서는 사람마다 다르다. 효율성을 높이는 첫 번째 비결은 당신이 협력하고 의지하는 사람을 이해함으로써 그들의 강점, 작업 방법, 가치관을 이용하는 것이다. 업무관계는 일과 사람을 기초로 해야 한다.
대인 관계의 두 번째 부분은 의사 소통 책임이다. 나 또는 다른 사람이 조직에 문의하기 시작했을 때, 우리가 들은 첫 번째 일은 인격 충돌과 관련이 있었다. 이러한 갈등은 대부분 사람들이 다른 사람이 무엇을 하고 있는지, 자신이 어떤 일을 하고 있는지, 자신이 어떤 공헌에 집중하고 있는지, 자신이 어떤 결과를 기대하고 있는지 모르기 때문이다. 이 사람들이 상황을 이해하지 못하는 이유는 묻지 않고 결과가 알려지지 않았기 때문이다.