단명한 기업이 많지만 창업가에게는 무엇이 기업의 빠른 소멸을 초래했는지 모르는 경우가 많다. 사실 경영이 좋지 않은 기업에는 일정한 특징이 있다. 어떤 원인이 기업의 단명을 초래했는지 봅시다.
기업 실패의 원인 1 1. 허장성세로 이름을 하나 만들다.
많은 창업자들이 처음 창업한 목적은 간단하거나, 생각이 간단하거나, 자기가 사장이 되고 싶거나, 자신의 기업의 관심도를 높이고, 실제 계산과 합리적인 계획을 거치지 않는 것이다. 이때 경영난이 생기기 쉽다. 착실하게 발생할 수 있는 여러 가지 어려움에 직면하여 각종 요리를 준비하는 것이 가장 중요하다.
2. 지름길로 가는 것을 좋아해요
빠른 성공은 많은 사람들의 꿈이다. 지름길을 걷는 것도 창업자의 자연스러운 생각이지만, 그렇다고 해서 네가 정말 이렇게 걸어갈 수 있다는 뜻은 아니다. 성공에는 지름길이 없다. 나무를 심지 않으면 어떻게 결과가 있을 수 있습니까?
3. 전략적 위기
이것은 매우 심각한 질병이다. 지금의 사람들처럼 기업의 핵심 관리자로서 기업과 시장에 대한 총괄과 파악을 알아야 한다. 전략의 문제는 기업을 빠르게 소멸시키는 주요 요인이며, 적시에 전략을 조정하는 것이 성공의 관건이다.
기업 실패의 원인 2 채용은 줄곧 기업 연구의 화제였다. 기업들은 매년 사람을 모집하고 있지만, 실제로 사람을 모집하지만 사람을 모집하거나 사람을 모집하지 못하는 경우도 있다. 이런 상황은 채용 실패에 속한다. 기업은 실패의 원인을 분석하여 실패를 피하고자 한다.
1.HR 고용 부서와의 의사 소통이 부족합니다.
소통은 기업들에게 매우 중요하다, 특히 채용할 때. 부서는 먼저 사람을 모집해야 HR 이 사람을 모집하는 것을 도울 수 있다. 용인 부서에서 어떤 사람이 필요하다면 HR 과 소통해야 하고, HR 이 모르는 곳도 용인 부서와 논의해야 한다.
쌍방 모두 사람을 찾지 않고 의사소통을 하지 않으면 채용 실패를 초래하기 쉽다. 사람을 전혀 모집할 수 없거나 고용 부서에 만족하지 않는다.
요컨대 반드시 소통해야 한다. 적당한 사람을 모집하기 위해서뿐만 아니라 부서 간의 조화를 위한 것이다.
인적자원부는 직위에 대한 연구가 부족하다.
사실, 이것은 여전히 의사 소통의 문제를 포함합니다. HR 이 고용부문의 고용요구를 이해하려면 고용부문의 빈자리를 알아야 한다. 누가 이 직위를 가장 잘 알고 있습니까? 물론 취업부입니다. HR 은 고용인 부서와 소통하는 것 외에도 직위 자체를 연구해야 하는데, 이는 이해의 문제를 포함한다.
사실 HR 은 직위의 대강, 고용주의 요구와 간단한 직위 설명만 알면 된다. 핵심 전문 지식의 설계는 여전히 고용인 부서장이 면접을 봐야 한다. 이를 기술 분야의 전문화라고 합니다.
기업은 신인과의 소통이 부족하다.
많은 기업들이 이런 상황을 본 적이 있는데, 사람을 모집하는 것이지만, 며칠 혹은 반나절 만에 도망쳤다. 신입사원의 안정성이 좋지 않아 HR 이 채용할 때 잘 돌보지 못했다고 합니다. 그러나, 이것은 그 중 하나일 뿐이다. 면접 외에 HR 과 기업부서도 소통과 훈련을 잘해야 한다.
신인은 모든 것에 민감하다. 새로운 기업에 이르면 노인의 작은 문제들이 신인의 눈에는 무수히 확대될 것이다. 만약 기업이 그냥 놔두고 신입사원이든 훈련 업무가 단지 대처에 불과하다면, 신입사원은 너에게 작별인사를 할 수밖에 없을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
신입사원이 기업에 진입하면 HR 과 고용부는 최단 시간 안에 기업에 익숙해지도록 해야 한다. 신인을 한가하게 하지 말고 배불리 먹게 하고 할 일이 있어 그들은 생각하지 않을 것이다. 기업부문은 신인과 많이 소통해야 한다. 신인은 외로움이 아니라 따뜻함을 느낄 수 있고, 빠르게 기업에 통합된다.
4.HR 은 구직자에 대한 전면적인 판단이 부족하다.
많은 HR 이 채용할 때 구직자의 업무 능력을 중시한다. 네, 업무능력은 중요하지만, 그 외에 한 사람의 책임감과 같은 다른 것도 있습니다.
직원들의 책임감은 기업에게 매우 중요하다. 만약 회사가 매우 중요한 프로젝트를 진행하고 있다면, 책임자는 불만족으로 사직할 것이다. 이것은 책임감의 결핍으로 기업에 큰 피해를 입혔다.
따라서 기업들은 채용할 때 구직자의 전문성뿐만 아니라 종합적인 소양에도 신경을 써야 한다. 책임감, 안정성, 독립적 사고력. 모두 HR 의 중시가 필요하다.
5. 구직자의 문제
기업 채용 실패는 때로 기업의 문제일 뿐만 아니라 구직자의 문제이기도 하다. 예를 들어 구직자들은 자신의 능력에 대한 인식이 부족하여 상대방의 시간을 낭비한다. 기업의 일자리가 비교적 냉담할 수도 있지만, 어쨌든 기업이 해야 할 일은 자신을 잘 하는 것이다.
남의 문제는 상관할 수 없다. 기업이 충분히 우수하면 우수한 인재를 끌어들여 채용 실패를 피할 수 있다.
기업 실패의 원인 3 기업 관리 의사결정자가 실패한 9 가지 이유.
이 모든 것이 피터의 원리로 귀결될 수 있습니까? 즉, 당신이 달성할 수 없는 수준으로 승진한 다음 완전히 실패하거나, 어떤 이유에서든, 이것은 사람이 비효율적으로 변하는 여러 가지 이유 중 하나일 뿐입니까? 네, 오랜 시간 진지하게 생각해 보니 9 가지 기본 고장 모드로 귀결될 수 있다고 생각합니다.
이성을 잃다
아마도 가장 흔히 볼 수 있는 실패 패턴, 특히 이전에 성공한 사람들에게는 겸손과 객관성을 잃고 자신이 모든 것을 알고 있다고 생각하기 시작했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언) 그들은 단지 시력을 잃은 것이 아니라, 정말로 그들이 그것을 필요로 한다는 것을 믿지 않는다.
자신의 안건을 따르다.
만약 당신이 기업가이고, 회사가 당신의 전부라면, 이것은 같은 일이다. 하고 싶은 대로 해라. 그러나 당신이 회사를 위해 일할 때, 당신은 당신의 자신의 미친 방법을 형성 하기 위하여 려 고 하 고 있지 않다. 네가 어떤 수준에 처해 있는지는 중요하지 않다. 너는 회사 업무를 완성하러 가는 것이지, 너 자신이 아니다. 이렇게 하면 자아를 실현할 수 없다.
너는 잔혹한 경쟁 세계에서 기진맥진하다.
항상 그런 것은 아니지만, 지금은 그 어느 때보다도 그렇다. 기업 관리 의사결정권자와 직원들은 끊임없이 자신을 회복하고 다시 투입해야 한다. 어떤 경쟁 시장에서도 어제의 가치 제안은 더 이상 오늘이나 내일에 적용되지 않을 수 있습니다.
피터 원리
회사 사다리를 오르는 사람들의 대다수는 갑자기 방향을 잃은 것 같다. 더 이상 경쟁력이 없는 수준에 도달하거나, 가로로 부적절한 직위에 들어선 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 보통, 그 이후로 그것들은 정체되어 있다.
너는 그것을 잃고 있다
나는 이 모든 미묘한 방법들을 고려하여 그것을 표현하지만, 어느 것도 적당하지 않다. 그것은 거대하지만, 아무도 그것에 대해 이야기하지 않는다. 사람들은 그것을 잃었다. 그들이 비정상적이거나 다소 불균형한 것일 수도 있고, 어떤 심리적 스트레스, 개인 등등, 모두 서두르고 자멸하기 시작한다. 나는 많은 사람들이 회복되는 것을 보았지만, 먼저 그들은 나가서 도움을 구해야 한다.
문화질환
나는 상장무역회사와 합작한 적이 있는데, 그 회사의 입소문이 매우 나빠서 너는 전혀 상상할 수 없다. 미디어, 고객, 모두가 그들이 오만한 악당이라고 생각한다. 여러 가지 음모론으로 그들을 비판하는 것은 그들 자신에게 초점을 맞추는 것이 아니라 이미 유행이 되었다. 모두가 그들이 되고 싶어한다. 이런 어리석은 행위는 일종의 문화질환이 되어 회사 전체에 만연하고 있다. 농담하지 마세요.
조직에 대한 자신감을 잃었습니다.
가끔은 당신이 아니에요. 언제든지, 회사의 약 절반이 잘못된 방향으로 나아가고 있다: 아래로. RIM(RIMM), 스프린트 (Sprint), 야후 (YHOO), 미국 온라인 (AOL), 코닥 (Kodak) 을 보세요. 아침에 일어나서 회사가 실제로 갈 곳이 없는 것 같다고 생각할 때 효율을 유지하는 것은 어렵다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 노력명언)
너의 전략은 아직 성숙하지 못하다.
이 상황은 변수가 너무 많아서 분류할 수 없기 때문에 항상 발생합니다. 어느 날, 당신의 생각은 아주 좋고, 현실적이며, 모든 것이 순조롭습니다. 다음날 네가 깨어나면 모든 것이 변한다. 결국, 우리는 역동적 인 세계에 살고 있습니다. 갑자기 당신의 전략이나 생각, 그리고 고객, 사장, 시장 등은 더 이상 윙윙거리는 소리가 나지 않습니다.
너는 이해하지 못하거나 게임의 규칙을 준수하고 싶지 않다.
자신의 컬러 크레파스로 세상을 그리고 싶습니까? 스스로 북을 치며 전진하는가? 자기 일을 하는 거야? 이유가 있는 반역자가 되겠습니까? 좋습니다. 한번 해 보세요. 그러나 일, 제품, 시장, 고객 등과 관련된 일은 정말 하고 싶은 대로 할 수 없다.
경영 심리학: 부하 직원의 에너지 확대
상황
얼마 전, 회사는 새로운 프로젝트를 인수하여 새로운 프로젝트 팀을 설립했다. 동료 샤오장은 업무 능력이 좋아서 프로젝트 책임자로 임명됐고, 샤오장도 자발적으로 많은 일을 맡았다. 모두가 큰일을 하려고 할 때, 회사 지도자는 샤오장의 많은 생각을 뒤엎고, 샤오장의 업무 안배가 실현 가능하지 않다고 생각하여, 구체적인 일에 끼어들었다. 뿐만 아니라, 지도자는 샤오장에게 큰 불신을 보이며, 종종 프로젝트 팀 구성원 앞에서 그를 비판하고, 프로젝트 팀 구성원에게 프로젝트의 구체적인 사항을 회사 지도자에게 직접 보고하라고 요구했다. 샤오장은 이것에 대해 매우 우울하다. 그는 매일 지도자의 생각을 만족시키려고 노력하지만, 지도자의 생각에서 벗어나면 비판을 받는다.
이렇게 되면 샤오장의 일은 전개하기 어려울 뿐만 아니라 수하에서 일하는 사람들도 모두 막막해서 누구의 말을 들어야 할지 모르겠다. 시간이 지나면서 팀장 샤오장이 제대로 작동하지 않기 시작했다. 모두들 열심히 노력했지만 회사 지도자들에게 항상 부정을 당하기 때문에 프로젝트 진행이 더디다. 오히려 회사 지도부가 더 급해서, 늘 야근을 시키고, 자신과 모두를 피곤하게 만들고, 모두들 불평을 늘어놓는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 모든 것은 지도자의 소장 탓이다. 장 군은 결국 지도부에 의해 교체되었고, 전체 프로젝트도 일시 중지에 빠졌다.
사례분석
속담에 사람은 의심할 필요가 없고, 사람도 의심하지 않는다는 말이 있다. 이 일에 있어서 회사 지도자는 분명히 큰 잘못을 저질렀고, 부하 직원을 신뢰하지 않고, 너무 많은 구체적인 일에 간섭하였다. 원래 지도자는 프로젝트의 구체적인 상황에 대해 충분히 알지 못했고, 내린 결정은 실제에서 벗어나는 것을 피할 수 없었고, 부하들이 자유롭게 발휘할 수 있는 공간이 없게 되었다. 사실, 회사의 지도자로서, 당신은 먼저 부하 직원을 신뢰해야 합니다. 왜냐하면 그들은 모두 밑바닥에서 나와 전체 팀에 대해 더 잘 알고 있기 때문입니다. 둘째, 부하 직원의 적극성을 불태우고, 방법을 가르쳐야 하며, 자신의 명령에 복종하고 집행하는 것이 아니라 그들 자신의 일부 관행에 동의해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
지도자의 과도한 간섭으로 샤오장은 어찌할 바를 몰랐다. 그가 매일 생각하는 것은 프로젝트 자체의 수요가 아니라 지도자들의 생각을 어떻게 만족시킬 것인가이다. 어느 정도까지, 지도자가 지나치게 신경을 써서, 샤오장이 공인된 유능한 사람에서 프로젝트의 실패자로 타락하게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
심리상담사가 건의하다
직장에서 지도자는 종종 자신의 원칙으로 부하 직원을 측정한다. 젊은 사람들이 지도자의 생각에 따라 일을 하지 않는다면, 설령 일을 잘 한다 해도 지도자는 종종 이에 대해 의심을 품게 된다. 사실 정말 총명한 지도자는 이런 일에 얽매여서는 안 되며, 관건은 당신의 생각에 따라 부하를 형성하는 것이 아니라 팀과 프로젝트를 성공시키는 것임을 이해해야 한다. 즉, 부하 직원의 개인 에너지를 최대한 발휘하고 부하 직원이 에너지를 확대할 수 있도록 돕고 결국 팀의 전반적인 성능을 발휘해야 한다는 것이다. 부하 직원이 어떤 면에서 능력이 부족하면 직접 과외해야 한다. 예를 들어, 고객을 방문하여 경험을 총결하는 것이 아니라, 그가 일을 하도록 지시하고 불만을 터뜨리도록 지시하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 경험명언)
웰치가 말했듯이, "직원들의 목을 꼬집어서 그들의 마음에 열정과 자신감을 불어넣어서는 안 된다. "똑똑한 지도자는 부하 직원의 능력을 확대하고, 더 많은 에너지와 자신감을 얻고, 팀 전체를 성공으로 이끄는 법을 배워야 한다.
기업 실패의 원인 4 기업문화건설의 세 가지 전형적 상태는 엄밀히 말하면 좋지 않은 상태다. 즉' 자신의 문화가 없고, 문화충돌이 일치하지 않고, 문화가 고조된다' 는 것이다. 드루코에서? 중국 기업연구센터의 7 년 추적 관찰에서 65,438+000 개 이상의 기업이 우리에게 생생한 사례를 제공했으며, 그중에서 우리는 5 가지 교훈을 총결하고 기업문화관리 실패의 원인을 밝혀냈다. 이 글은 일일이 서술할 것이다.
(1) 문화는 무형이다.
기업 문화란 무엇입니까? 학술계는 여러 가지 정의를 내렸고, 문화를 여러 단계로 나누었으니, 우리는 잠시 주의를 기울일 필요가 없다. Acer 사의 한 마디를 들어보면, "기업문화는 직원의 변하지 않는 가치관이다." 그만해! 기업 대가족으로서, 동일한 직업 추구 목표가 있어야 하며, 모두가 그것을 위해 노력해야 한다. 모든 사람이 주변 사람과 일을 판단하는 데 사용하는 * * * 옳고 그름의 기준이 있어야 한다. 일을 하려면 * * * 원칙이 있어야 하는데, 모두들 매일 그것을 이용하여 일을 지도한다. 이것들은 모두 기업 문화이지 신비롭지 않다.
기업 문화란 무엇입니까? 이 질문은 웃기게 들릴지 모르지만 대답하기가 쉽지 않다. 문화가 아닌 것이 너무 많기 때문이다. 80% 의 기업이 문화가 아닌 것을 문화로 여기는 것은 대중의 기초가 좋은 기업의 통병이다. 예를 들어 사무실, 공장 곳곳에 붙어 있는 표어, 이른바 서사대회, 집단문체 활동, 일상적인 모임, 직원 복지에 대한 지원과 관심 등이 있다. 이것이 기업 문화가 아니라면, HR 업계의 사람들은 아마 인정하지 않을 것이다. 모두가 이런 일을 하고 있기 때문에 모든 사람이 잘못을 할 수는 없기 때문이다. 사실 이것들은 모두 문화 건설의 한 형태이며, 한 가지는 문화 자체가 아니라 현상을 본질로 여겨서는 안 된다. 많은 기업들이 아직 기업의 개성과 직원들이 보편적으로 인정하는 문화 이념을 정련하지 못했다. 다만 고위 지도자가 몇 마디 아름다운 말을 하자 각종 문화 홍보 활동을 시작하니 너무 경솔하다. 기업 문화는 스타일도 문학도 선전도 아니라는 것을 명심하라.
(2) 문화의 근원은 깊은 곳에 있다.
기업 문화는 어디에서 오는가? 다른 기업으로부터 배운 것이 아니다. 사실 기업 문화는 마지막으로 배워야 할 것이다. 인적자원부가 제정한 것이 아니라 HR 부서가 완전히 생각을 끊었다. 설마! 그것의 근원은 깊은 곳에서는 보이지 않는다.
기업 문화는 무의식적인 역사적 전승에서 비롯된다. 인생의 성장 경력이 한 사람의 가치관을 결정짓는 것처럼, 기업의 성장사도 잠재의식적으로 기업의 가치관을 형성하는 것은 기업의 역대 중대한 결정에서 특히 두드러진다. 만약 당신이 기업의 고위 직원들과 교제한다면, 당신은 그들이 모두 같은 느낌을 가지고 있다는 것을 알게 될 것이다. 이것은 전통이고, 지금은 문화이지만, 불문하고 인심을 깊이 파고든다. 그러나, 나는 여산의 진면목을 모른다, 단지 내가 이 산에 있기 때문이다. 기업 내부의 사람들은 종종 그 속에 있기 때문에 알지 못하고, 적어도 추상화되지 않는다. 한 기업의 내부 문화 (벽에 있는 표어가 아님) 를 알고 싶으면 낡은 장부를 들추어 기업 성장의 길을 따라 영화를 보면 된다. 너는 심사숙고하지 않고 가장 깊은 직감으로 감탄할 수 있다. 이것은 기업이 물려받은 문화이다.
기업 문화는 제도적 제약을 받지 않는 기업가로부터 기원한다. 기업에서 가장 영향력 있고 진실한 사람은 누구입니까? 전체 직원들의 관심을 가장 많이 받고, 팬들이 가장 많은 모범은 누구일까? 특별한 순간에 어떤 제도의 속박도 받지 않는 사람은 누구입니까? 기업가. 그러나 이전 결정을 계속하기 위해 고용된 직업 CEO 들은 기업가가 아니라 직업관리자일 뿐 여전히 제도에 얽매여 있다. 여기서 말하는 기업가는 기업의 창업자, 창업자, 변혁의 리더이며, 기업 성장 과정에서 획기적인 리더라는 것은 의심의 여지가 없다. 특별한 시기에 그들은 처음부터 기업 문화를 창조할 수 있고 기업 문화를 바꿀 수 있기 때문이다. 그들은 다른 사람이 아닌 기업 문화를 만들었다.
(3) 내부 및 외부 복사에서
기업 문화 건설은 보건의 과정이지, 치장하는 방식이 아니다. 기업 문화 건설이 일단 진행되면, 즉시 기효가 생길 것이라고 기대하지 마라. 우리가해야 할 첫 번째 일은 모든 사람들이 기업의 문화적 개념에 동의하게하는 것입니다. 이른바' 공동목표도 없고, 공동목표도 없다' 는 것이다. 직원들이 기업의 문화이념에 동의하지 않는다면, 아무리 많은 홍보교육과 문체 활동도 소용이 없다. 직원을 탓하지 마라, 네가' 쇠귀에 거문고를 타는 것' 이라고 생각한다. 이것은 약간의 노력이 필요하다. 너의 영향력을 발휘하다. 직원들이 이 생각을 받아들이는지 판단하고, 그들이 동의하는지 묻지 마라, 직원들은 당연히 동의한다, 설령 마음이 동의하지 않더라도. 누가 너더러 결정하라고 했어! 직원들이 비공식적인 교류를 하도록 하고, 온라인 익명 자유포럼과 같은 사장이 참석하지 않도록 안배하다. 이 개념에 대한 직원들의 견해를 보면 결과가 한눈에 들어온다.
직원들의 인가를 기초로 자각적으로 준수하고 행동에 옮길 것을 기대하지 마라. 양심은 가장 믿을 수 없는 것이다. 모든 사람은 게으르다, 속박되기를 원하지 않는다. 이를 피하기 위해서는 문화 이념을 기업의 규칙과 제도에 적용하고, 일상적인 업무 발전 과정에서 직원들의 행동을 제도로 제한하고, "규칙은 습관을 자연으로 만든다" 고 해야 한다. 이를 위해서는 기업의 규칙과 제도가 문화 이념에 완전히 부합해야 한다. 만약 양자가 일치하지 않는다면, 직원들은 제도를 믿고 기업 문화 이념을 믿지 않을 것이다. 제도가 강성하기 때문이다. 많은 기업들이 이 부분에서 실수를 하는 경우가 많으며, 제도를 제정할 때 기업 문화의 개념을 일찌감치 잊어버렸다. 최고의 제도는 없고 기업 문화에 가장 잘 맞는 제도밖에 없다. 기업의 모든 제도는' 문화적 준수' 평가를 통과해야 한다. 그렇지 않으면 반포해서는 안 된다.
물론 단순히 문화적 정체성과 제도 규정에 의존하는 것은 너무 무미건조하고 생활에서 너무 멀다. 마지막으로, 기업문화의 일련의 행사는 모두 금상첨화이다. 예를 들면 단체 경기, 단체 소풍, 정식 의식 등이다. 이러한 지속적인 주문형 알림은 기업 문화를 더욱 선명하게 하고 직원들이 쉽게 받아들일 수 있도록 합니다.
(4) 하향식 통합
관리에 대해 말하자면, 대부분의 사람들은 자기도 모르게 부하 관리라고 생각한다. 따라서 기업의 지도력은 종종 제도에 가장 위배되는 사람이다. 나는 많은 기업의 문화 활동을 본 적이 있는데, 직원들은 뜨겁게 달아올랐지만 지도자는 참가하기 귀찮았다. 반면 기업 문화에 대해 말하자면, 관리자는 항상 직원을 명백히 교육하며, 직원 교육 관리자의 현상을 거의 보지 못한다. 실제로 직원들은 문화 이념의 구호를 직접 배우거나 기업 문화 수첩과 직원 행동 수첩을 열심히 읽지 않았다. 그들은 기업 문화를 배우는 두 가지 방법밖에 없다. 상급자로부터 배우고 제도 규범으로부터 배운다. 관리자는 직원 학습의 본보기이며, 우선 선생님이어야 한다.
많은 기업들을 보는 직원들은 기업 문화 이념이 옳다고 생각하지만, 관리자들이 앞장서고 따르지 않는다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 만약 이 관리자들이 자기가 옳지 않고 직원들에게 무대에서 어떻게 행동하는지를 알려주면, 이런 설득력은 너무 창백하고 자기기만이다. 아마도 직원들은 면전에서 반박하지 않을 것이며, 직원들이 당신을 인정하는 것이 아니라, 당신의 관리권 때문이라는 것을 의미하지는 않을 것입니다. 군중의 눈은 눈부시다. 직원들이 문화 구호가 상급자의 행동과 일치하지 않는다는 것을 알게 되면, 그들은 상급자의 행동이 옳다고 믿어야 한다. 그렇지 않으면 상급자와 한 쌍의 갈등이 될 것이다. 여기서 언급할 만한 것은 고위 관리자일수록 데이트에 대한 자신의 진실한 생각을 숨길수록 자신의 행동을 숨길 수 있는 물방울이 새지 않는다는 것이다. 기업 문화의 이념에 동의하지 않는 고위 관리자는 문화의 수호자로 오인될 수 있다.
따라서 기업의 고위 경영진이 솔선수범하지 못한다면, 직원들에게 너무 큰 기대를 하지 말고, 직원들에게 어떻게 해야 할지 알릴 자격이 없다. 기업의 구호와 지도자의 행동이 서로 모순되면 직원들의 마음을 고통과 방황으로 가득 채울 수 있기 때문이다.
(5) 스스로 즐기지 마라.
기업 문화 꼬리표를 붙이는 각종 단체활동을 한 기업도 없다. 소규모 기업에게는 기업 신문이나 내부 잡지까지 VI 이미지 인식 시스템이 이미 높은 수준에 이르렀다. 이 모든 것, 비즈니스 지도자들은 수천 명의 관심을 끄는 연단으로 밀려났고, 대통령의 메시지는 항상 1 면에 등장한다. 하지만 얼마나 많은 직원들이 기업 문화를 배웠는지, 얼마나 많은 직원들이 기업 신문이나 내부 잡지를 진지하게 다루는지 자문해 볼 수 있다. 요컨대, 관리자는 단지 스스로 즐겁게 놀기만 할 뿐이다!
첫째, 대부분의 기업들의 집단활동은 한 번에 한 번씩 순전히 집단오락으로 문화건설의 이름으로 여가오락의 현실이 된다. 웃음소리에 모두들 문화 개념을 까맣게 잊어버렸다. 만약 당신이 믿지 않는다면, 이 행사에서 비공식적이고 비집단적인 방식으로 몇 명의 직원에게 마음대로 물어볼 수 있습니다. "기분이 어때요?" " 。 직원의 80% 는 기업 문화 이념을 느끼지 못하지만 재미, 자극, 시끌벅적하게 느껴져 앞으로 몇 번 더 안아준다. 물론, 공식적인 결론을 내리면 직원들은 당연히 온라인에 올라간다는 것을 알고 있으며, 기업 문화를 반드시 관련시킬 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 억지! 따라서 기업 문화 건설은 집단의 문체 활동이 아니다.
회사의 게시판, 홍보보, 기업보, 감히 기업 지도자에게 얼마나 많은 신문을 읽었는지 물어볼 수 있는데, 더 이상 진지하게 읽지 마라. 기업 신문은 노래식의 칭찬만 할 뿐 직원의 목소리에 대한 반응은 없다. 글을 쓰는 사람은 유죄이고, 읽는 사람은 불안하다. 종이와 편집자의 귀중한 시간을 낭비하는 것 외에는 다른 쓸모가 없다. 물론, 많은 기업의 신문은 확실히 괜찮다, 일률적으로 부정해서는 안 된다. 그러나, 더 많은 기업들이 필요로 하는 것은 반성이다. 문화 선전은 찬송사가 아니다. 우선, 우리는 실사구시가 필요하다. 우리는 맹목적으로 좋은 사람과 좋은 일을 칭찬해서는 안 된다. 직원들이 관심을 갖는 나쁜 일도 발표할 수 있다. 진실은 선전의 전제이다.
한 기업의 모든 비공식적이고 공식적인 행사에서 연설의 주인공은 항상 지도자이고, 말을 잘 듣는 군중은 항상 직원이다. 물론 문예공연, 강연대회, 업무보고도 제외된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 직원들이 연설의 주인공이 될 수 없습니까? 지도자가 이미 솔선수범할 수 있게 된 이상 직원들이 자신을 표현하고 지도자의 판단을 받아들이게 하라. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지도자명언) 누가 말할 권리가 있는지, 누가 주인공이다. 직원들을 더욱 실망시킨 것은 많은 집단활동이 항상 지도자에게 신사처럼 보여지고 자신이 거의 참여하지 않는다는 점이다. 직원들이 활동에 참여하는 것은 무대에서 지도자를 위해 공연하는 것과 같다. 지도자는 일반인의 생활을 체험해 볼 수 없을까? 지도자와 직원은 서로 갈라져서는 안 되고, 서로 호환되어야 한다. 이 점에 있어서, 모든 사람은 왕석씨로부터 많이 배워야 한다.
(완료) 끝말
이 다섯 가지 교훈은 모두 한 마디로 귀결될 수 있다:' 자신을 속이지 마라'. 기업들이 한편으로는 고조를 부르고 있을 때, 동시에 제도 규정과 관리자 행동에서 이러한 고조를 거스르면서 직원들이 갈등을 느끼게 한다. 고조된 문화를 믿는 것보다 사실을 믿는 것이 낫다. 청문회는 비어 있고, 보는 것은 사실이다!
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