블루오션 전략***은 6가지 원칙, 4가지 전략 수립 원칙을 제안합니다. 시장 경계 재구축, 숫자보다는 전체 상황에 집중, 기존 요구사항 초과, 합리적인 전략 순서 따르기, 2가지 전략 실행 원칙 : 주요 조직 장벽을 극복하고 실행을 전략으로 구축합니다.
블루오션 전략의 원칙 중 하나
시장 경계 재구축
정면 경쟁부터 블루오션 창출까지 6가지 경로를 통해 시장 경계를 재구축하세요. 시장 경계.
1. 산업: 다른 산업 전반의 시장 살펴보기
레드 오션 사고: 업계를 정의하기 위해 다른 사람들의 말을 따르고 그 중에서 최고가 되는 데 집중합니다.
블루오션 관점: 기업은 업계 경쟁자와 경쟁할 뿐만 아니라 제품이나 서비스를 제공하는 다른 업계 경쟁자와도 경쟁합니다.
예: 일본 통신사 NTT DoCoMo는 1999년에 i-모드 휴대폰 원클릭 인터넷 액세스를 출시하여 음성 서비스만 사용하던 고객을 음성 및 데이터 서비스(음악, 사진, 정보)를 사용하는 고객으로 전환했습니다. .
2. 전략 그룹: 업계의 다양한 전략 그룹에 걸쳐 시장을 살펴봅니다.
레드 오션 사고: 널리 받아들여지는 전략 그룹 개념(예: 고급 자동차, 경제) 자동차, 가족용 자동차), 그룹 내 다른 사람들보다 더 빛나려고 노력합니다.
블루오션 관점: 협소한 비전을 깨고 고가, 저가 소비자 제품의 선택 등 고객의 선택을 결정짓는 요소가 무엇인지 파악한다.
예: Curvy Fitness Club은 여성 전용입니다. 고급 시설을 없애고 소규모 커뮤니티 구조를 갖추고 있습니다. 회원들은 일주일에 세 번, 매번 30분씩 일련의 장비를 사용합니다. 한 달에 미화 30달러만 지불하면 됩니다.
3. 구매자 그룹: 업계의 구매자 그룹을 재정의합니다.
레드 오션 사고: 최종 사용자가 아닌 단일 구매자에게만 집중합니다.
블루오션뷰: 구매자는 구매자, 사용자, 인플루언서로 구성된 구매자 체인이다.
예: 인슐린 제조업체인 Novo Nordisk는 인슐린과 주사 펜을 통합하여 환자가 휴대하기 편리한 NovoLet 주사 장치를 만들었습니다.
4. 제품 또는 서비스 범위: 보완적인 제품 및 서비스 전반에 걸쳐 시장을 살펴봅니다.
레드 오션 사고: 비슷한 방식으로 제품 서비스의 범위를 정의합니다.
블루 오션 뷰: 보완 제품이나 서비스에는 아직 개발되지 않은 요구 사항이 포함되어 있습니다. 간단한 방법은 제품 사용 전, 사용 중, 사용 후에 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 분석하는 것입니다.
예: Beike Company는 시 정부가 버스 자체의 가격이 아니라 유지 관리 비용을 고려한다는 사실을 발견했습니다. 시정부와 상황을 승리하세요.
5. 기능적, 정서적 지향: 산업적 기능과 판매자의 정서적 지향을 초월
레드오션 사고: 기존 산업의 확고한 기능적, 정서적 지향을 수용합니다.
블루 오션 관점: 시장 조사 피드백은 산업 교육의 결과인 경우가 많습니다. 기업은 감정적 수준에서 경쟁한다면 어떤 요소를 제거하여 새로운 공간을 발견할 수 있습니다. 기능적인가요? 그 반대.
예: 남성의 경우 콰이미용실은 마사지, 음료 등 감정적인 요소를 없애고 '물세척'을 '공기세척'으로 대체하며 헤어 컷팅에 집중해 이발 시간을 10분으로 단축하고, 가격은 3,000~1,000엔입니다.
6. 시간: 시간에 따른 외부 트렌드 형성에 참여
레드 오션 사고: 현재 단계의 경쟁 위협에만 초점을 맞춘 전략을 수립합니다.
블루 오션 관점: 비즈니스 관점에서 기술 및 정책 동향이 고객 확보 가치를 어떻게 변화시키고 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는지 이해합니다.
예: Apple은 iPod 및 iTunes를 통해 진정한 음악 다운로드 서비스를 제공하여 대규모 음악 라이브러리, 고품질, 단일 다운로드 및 저렴한 비용(곡당 USD 0.99)을 개선했습니다.
블루오션 전략 원칙 2
숫자보다 큰 그림에 집중하라
기업은 절대로 자신의 눈을 다른 사람에게 아웃소싱해서는 안 된다. 풀뿌리 속으로 들어가 경쟁의 경계에 도전합니다. 블루오션 전략에서는 회사의 기존 시장 전략 포지셔닝을 시각적으로 표현하기 위한 전략적 레이아웃 맵을 그려 회사 조직 내 다양한 인력의 창의성을 발휘하고 이들의 관심을 블루오션으로 유도할 것을 권장합니다.
블루오션 전략 원칙 3
기존 수요 초과
일반적으로 기업은 시장 점유율을 높이기 위해 기존 고객을 유지하고 확장하려고 노력하며, 이는 종종 더 많은 그러나 정교한 시장 세분화를 통해 블루오션의 규모를 극대화하려면 기업은 그 반대로 고객뿐만 아니라 비고객에게도 집중해야 합니다. 개인화 및 시장 세분화를 통해 고객의 차이를 맹목적으로 만족시키지 마십시오. 고객보다 비고객을 우선시하십시오. 시장을 분할하기 전에 통합된 시장 부문을 먼저 고려하십시오. .
비고객은 세 가지 등급으로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 수준: 회사의 시장 경계를 맴돌며 언제든지 선박을 변경할 준비가 되어 있는 '준 비고객'입니다.
이러한 "준 비고객"은 더 나은 옵션을 찾기 전에 기존 제품과 서비스를 최소한으로만 사용하며 더 나은 옵션이 제공되면 배송을 전환합니다. 예를 들어, 점심으로 무엇을 해야할지 혼란스러워하는 직장인들을 위해 영국의 패스트푸드 레스토랑 Prêt A Manger는 직장인들의 일반적인 점심 요구 사항에 주의를 기울입니다. 샌드위치를 만들고, 좌석을 없애고, 구매 행동을 90초로 단축했습니다. 영국에서는 매년 2,500만 개의 샌드위치가 판매됩니다.
두 번째 수준: 의도적으로 시장을 회피하는 '비고객 거부'.
기존 제품이나 서비스가 용납될 수 없거나 금전적 여유가 없다는 이유로 사용하지 않습니다. 1964년 JCDecaux Advertising은 "거리 가구"라는 개념을 창안했습니다. 이전에는 옥외 광고가 고속도로 광고판과 교통 광고였으며 광고 시간이 매우 짧았으며 도심에 고정된 광고 배치 지점이 부족하다는 것을 깨달았습니다. 이러한 이유로 JCDecaux는 시 정부에 거리 가구와 유지 관리를 무료로 제공하고 광고 공간 판매로 최대 40%의 이윤을 얻습니다.
세 번째 수준: 시장에서 멀리 떨어져 있는 '미개척 비고객'.
업계의 기업은 일반적으로 이러한 "미개척 비고객"을 대상 고객으로 식별하지 않습니다. 버리는 중이군요. 크기가 놀라울 정도입니다. 예를 들어, 치아 미백은 항상 치과 의사의 문제로 간주되어 왔습니다. 구강 관리 제조업체가 이러한 요구에 집중하면 시장이 폭발적으로 확대됩니다.
블루오션 전략의 네 번째 원칙
합리적인 전략 순서를 따른다
합리적인 전략 순서를 따르고, 강력한 비즈니스 모델을 구축하며, 블루오션이 아이디어가 전략으로 전환됩니다. 블루오션 수익을 실행하고 획득하기 위한 합리적인 전략적 순서는 구매자 효용, 가격, 비용, 수용이라는 네 단계로 나눌 수 있습니다.
블루오션 전략의 원칙 5
주요 조직 장애물 극복
비즈니스 관리자는 블루오션 전략을 실행하는 데 심각한 어려움이 있음을 입증했습니다. : 첫 번째는 인지적 장벽, 즉 현상 유지에 집착하는 조직입니다. 두 번째는 제한된 자원으로 인해 전략을 실행하는 데 많은 자원이 필요합니다. 세 번째는 동기 부여된 직원의 부족입니다. 네 번째는 조직의 정치적 장벽입니다. 막강 기득권층으로부터 "회사에 들어오기도 전에 강도를 당했다"는 것이다.
블루오션 전략은 1990년대 윌리엄 브래튼이 주도한 뉴욕 경찰청의 변화를 바탕으로 티핑 포인트 리더십(Tipping Point Leadership) 방식을 제안했는데, 그 이론은 어떤 조직에서나 숫자가 중대한 근본적인 변화에 도달한다는 것이다. 규모가 큰 사람들이 아이디어를 실천할 수 있는 자신감과 에너지로 조직 전체를 감염시킬 때 발생합니다. 대중의 변화를 출발점으로 삼는 조직 변화 이론과 달리 티핑 포인트 리더십 방법은 대중을 변화시키기 위해서는 극단적인 조직 성과에 특별한 영향을 미치는 사람, 행동, 활동에 권력을 집중해야 한다고 믿습니다.
블루오션 전략 원칙 6
전략 실행을 전략의 일부로 삼아라
블루오션 전략을 실행하기 위해 기업은 궁극적으로 가장 근본적인 기반으로 전환해야 합니다. 즉, 풀뿌리 직원을 조직하는 것입니다. 태도와 행동은 사람들이 전략을 받아들이도록 영감을 주기 위해 신뢰와 충성심의 문화를 조성해야 합니다. 사람들에게 평소의 한계에서 벗어나 업무 방식을 바꾸라는 요청을 받으면 공포가 커지고 변화 뒤에 숨은 실제 이유에 대해 추측합니다.
직원이 고위 경영진과 멀어질수록 전략 수립에 참여할 가능성이 낮아지고, 풀뿌리의 생각과 감정을 고려하지 않고 새로운 전략을 강요하는 것은 분노를 불러일으킬 것입니다.
풀뿌리 수준에서 신뢰와 충성도를 구축하고 자원 협력을 장려하기 위해 기업은 전략의 일부로 전략적 실행을 구축하고 "공정한 프로세스"를 사용하여 전략을 수립하고 실행해야 합니다.
'공정한 과정'은 사회과학자들의 심리학 연구에서 유래한 것으로, 사람들은 결과 자체에만 관심을 두는 것이 아니라, 결과를 만들어내는 과정의 공정성에도 관심을 갖는다는 사실이 확인되었습니다. 공정성이 구현되면 결과에 대한 만족도가 높아지고 지원도 늘어납니다.
공정한 프로세스를 정의하는 세 가지 요소는 참여, 설명, 기대의 명확성, 참여 초대, 표현, 의견 및 반박 표현 허용, 경영진 존중의 세 가지 E 원칙입니다. 고위 경영진으로부터 최종 전략적 결정이 내려진 이유를 모든 관련 사람들이 이해할 수 있도록 게임의 새로운 규칙, 성과를 평가하고 부진한 성과를 처벌하는 방법을 명확하게 설명해야 합니다.
공정한 과정을 이루는 열쇠는 새로운 목표나 기대, 책임이 아니라 이를 사람들이 명확히 이해하느냐에 있다. 공정한 프로세스 원칙을 중심으로 블루오션 전략을 수립하고 처음부터 전략 수립의 일환으로 전략 실행을 구축하면 정치적 로비와 편파성을 최소화하여 사람들이 전략 실행에 집중할 수 있습니다.