현재 민영기업은 국민 경제 전체에서 이미 매우 중요한 지위를 차지하고 있다. 그러나, 많은 중소형 민영업체들이 유연한 메커니즘에 의지하여 끊임없이 이익을 얻는 동시에 많은 문제를 겪고 있다. 그 중에서도 직원 인센티브 문제는 종종 기업 지도자의 골치 아픈 문제이지만, 기업의 발전과 성장, 때로는 기업의 생사와도 관련이 있다.
인용
VK 는 원래 학교 운영업체였으며, 주로 다른 가전제품에 배합된 기계 부품을 생산하는데, 그 제품에는 많은 시장 공간이 있다. 그러나 회사의 1994 부터 1997 까지의 경영 실적은 이상적이지 않다. 1997 기업이 개편된 후 민영기업이 되었다. 이후 이 회사는 기술력과 유연한 매커니즘으로 좋은 수익을 거두었다. 그 제품은 국내 여러 대형 가전제품에 배합될 뿐만 아니라 수출량이 상당하여 한동안 해당 지역의 납세자가 되었다.
그러나 시장의 성공에는 회사 내부 관리의 일련의 번거로움이 수반된다. 직원들의 근무 조건과 보수는 다른 기업에 비해 상당히 좋지만, 경영진, 기술자, 심지어 숙련공까지 끊임없이 빠져나가고 있다. 대부분의 재직 직원도 업무 열정이 부족하다. 이것은 회사의 발전과 심지어 생존에 큰 위협이 된다.
왜 이런 문제가 생겼을까요? 다음과 같은 구체적인 사례에서 회사의 인적 자원 관리 및 직원 인센티브의 문제점을 알 수 있습니다.
"빨간 봉투 사건"-회사가 개편될 때, "직공 편성" 이라는 단어 (이 "편성" 은 회사 자신이 정한 것이지, 원래 국가 사업 단위가 정한 것이 아니지만) 를 보존하여, 회사에 종업원의 세 가지 다른 "신분", 즉 "노동자", "편성 내" 를 갖게 하였다. 그 중에서도' 노동자' 는 정규 경로를 통해 취업하는 농민공이다. 편직 직원' 은 회사와 정식으로 노동계약을 체결한 직원으로, 회사의 기술 간부이자 임원이다. 그들 중 일부는 개제 전 직원이고, 일부는 개제 후 입사한 사람들이다. 우수 직원' 은 사회가 채용한 고급 인재로, 정규직과 아르바이트가 있다. 일단 회사가 복지 성격의 상여금을 지급할 때' 노동자' 와' 직원 중 직원' 의 상여금은 정식으로 제작되어 공개적으로 지급되었고,' 존귀한 직원' 은 빨간 봉투로 등을 맞댄 지급되었고,' 존귀한 직원' 의 수입은' 직원 중 직원' 의 2 ~ 3 배였다. 그러나 이 사건의 실제 효과는 직원, 특히' 특수직원' 의 적극성을 크게 약화시켰다. 그들 중 일부는 회사가 그들을' 아군' 으로 여기지 않는다고 생각하지만, 더 많은 사람들은' 회사 직원' 도 반드시 빨간 봉투를 받아야 한다고 착각한다. 아군으로서 수입은' 특수직원' 보다 다소 많을 것이다. 그들의 수고는 회사의 인정을 받지 못했다. 회사가 더 많이 쓰는 돈은 직원들의 응집력을 얻지 못했을 뿐만 아니라, 오히려 원심력을 "사" 갔다. (윌리엄 셰익스피어, 원심력, 원심력, 원심력, 원심력, 원심력)
"사람은 최선을 다한다"-회사 고위층은 사랑으로 유명하다. 회사는 돈을 써서 인재를 채용하려 하지만, 어떻게 인재를 사용하는지는 만족스럽지 못하다. 회사의 직능 조직은 매우 간단하다. 공장장 사무실 아래에 생산부, 기술부, 종합부를 설치하다. 생산 과장도 주생산 작업장 주임이자 공급을 주관한다. 재무, 통계, 비서 등은 종합과에 압축된다. 시장은 부사장이 직접 관리한다. 따라서 직능 부서의 구성원은 종종' 1 인 다직' 이다. 예를 들어 회계도 비서, 안내원이 될 수 있다. 이것은 원래 고용 메커니즘의 유연성과 효율성을 반영한 것이다. 그러나 이런' 1 인 다능' 은 불안정하다. 한 가지 임무를 누구에게나 맡기는 것은 매우 독단적이다. 책임 분담이 명확하지 않기 때문에, 결국 심사할 수 없다. 따라서 자신의 업무 강도를 줄이기 위해 대부분의 직원들은 업무 효율을 낮춰 너무 한가해 보이지 않도록' 과체중' 으로 보인다.
"평가 모순"-회사는 정기적으로 직원을 평가하고, 전체 평가 작업은 각 부서에서 수행하지만, 회사는 어떤 작업이든 A, B, C 의 세 등급으로 나누어야 하며, 평가 결과는 대우와 연계되어야 한다고 규정하고 있다. 이로 인해 직원들 사이에 많은 갈등이 생겼다.
VK 회사의 문제는 중소 민영기업에서 전형적이다. 그 직접적인 결과는 조직 효율성의 감소와 인력 유출로 직원의 불신과 인력 양성에 대한 소홀함을 가중시켜 기업의 장기적 안정과 발전을 심각하게 제약하고 있기 때문이다.
문제 분석
위의 예를 통해 VK 와 같은 중소 민영기업에 다음과 같은 문제가 있음을 알 수 있습니다.
질문 1:' 경제인' 이라는 관념으로 모든 직원을 대하는 것은 동종 기업에서 상당히 보편적이다. 이런 관점의 지지로 기업들은 단순히 경제적 이익을 직원들을 움직이는 유일한 수단으로 삼고, 직원들의 소속감과 성취에 대한 추구를 소홀히 하고, 기업 내부의 인간관계를 중시하지 않고, 객관적인 비공식 조직을 이용하지 않고 조직의 응집력과 효율성을 높인다.
질문 2,' 유연성' 과' 무작위성' 은 동등하다. 기업을 대표하는 리더는 안정적이고 지속적인 행동 규칙이 결여되어 있으며, 유사한 문제에 대한 처리는 종종 사람에 따라 다르며, 예를 들어 위 예의 업무 분배와 같은 사람에 따라 다릅니다. 한편으로는 기업들이 다른 사람을 대하는 데 정의가 부족하다고 생각하게 하고, 한편으로는' 빠른 소를 채찍질하는 것' 의 반작용이 있다. 조직 효율성의 하락은 필연적이다.
셋째, 인적 자원 관리가 실패했습니다. 일반적으로 기업들은 모든 업무에 대해 세밀한 분석을 하지 않고, 일자리 설정은 과학성이 부족하며, 인력 채용과 사용에 대한 예측과 계획도 하지 않는다.
질문 4: 의사 소통 부족, 피드백이 적시에 이루어지지 않습니다. 기업은 직원과의 관계를 계약관계로 여기고, 일을 중시하며, 인간관계를 중시하지 않는다. 기업은 리더십과 직원, 직원 및 직원 간의 의사 소통 메커니즘이 부족합니다. 직원들이 자신의 행동에 대한 평가에 대한 의견을 제때 피드백을 받지 못했기 때문에, 업무 열정이 급속히 감소하였다. 또 평가에' 강제 채점, 마지막 손상' 이라는 위험 규칙을 적용한다. 직원들은' 이중인론' 에서 이른바' 인센티브' 를 받지 못할 뿐만 아니라' 보건요소' 도 큰 문제가 있다. 직원들이 일에 만족하지 않는 것은 합리적이다.
기업 인재 유출의 원인은 많지만 기업 인센티브 메커니즘의 문제점은 반드시 인재 유출의 중요한 원인 중 하나일 것이다.
대책을 해결하다
어떤 의미에서,' 좋은 메커니즘은 소유권보다 더 중요하다' (드룩). 민영기업 메커니즘의 유연성을 충분히 발휘하려면, 다음과 같은 방면에서 시작해야 한다.
첫째, 필요한 인적자원관리제도를 세우고, 업무분석과 자신의 특징에 따라 일자리를 설정하고, 직능과 직책을 명확히 하는 것이다. 이렇게 하면 업무 분배의 임의성을 효과적으로 피할 수 있을 뿐만 아니라, 사람의 실명을 극복할 수 있을 뿐만 아니라, 직원 성과 평가를 위한 객관적이고 공정한 근거를 제공하여 조직의 효율을 충분히 발휘할 수 있다. 많은 중소 민영기업의 내부 관리가 실패하여 결국 상응하는 관리 제도가 확립되지 않았다. 사실 제도화와 탄력성은 상호 보완적이며, 관건은 탄력 메커니즘을 체제에 통합하는 것이다. 동시에, 제도는 조직의 조화에 유리해야 하며, 직원들의 적극성을 심각하게 약화시키는' 마지막 탈락제' 제도를 단호히 버려야 한다.
둘째, 직원들의 발전과 성장에 관심을 갖고 직원' 경력 디자인' 과 같은 지도 메커니즘을 도입한다. 기업들은 직원들의 개인적 의지를 이해하는 전제하에 직원들이 자신의 직업 목표를 설계하고 이를 위한 조건을 마련하도록 도우며 직원들의 노력 수준을 높이고 기업에 대한 소속감을 높일 수 있도록 노력한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일부 고급 인재들에게는' 옵션제' 방식으로 기업과의 관계를 처리할 수 있어 기업의 장기적 안정, 발전, 성장에 도움이 될 것이다.
셋째, 비공식 조직을 충분히 인식하고 활용해 기업의 활력을 높인다. 중소기업으로서 모든 자원은 제한되어 있다. 따라서 지도자는 일에 관심을 갖는 동시에 인간관계를 매우 중시해야 한다. 이를 통해 객관적인 비공식 조직으로 개인 목표와 조직 통일의 목적을 달성하고 기업이 결국 직위가 낮고 관계가 낮은 성숙한 조직이 될 수 있습니다.
넷째, 의사 소통 피드백 메커니즘을 수립한다. 개인의 행동으로 볼 때, 직원들은 상급 업무 평가를 제때에 이해할 필요가 있다. 이러한 정보가 제 시간에 직원에게 피드백되지 않을 경우, 한편으로는 행동의 방향을 잃게 됩니다. 즉, 자신의 작업 방법이 정확한지 알 수 없어 망설이게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 반면에, 그들은 자신의 일이 조직에 의해 중시되지 않아 동력을 잃는다고 느낄 것이다. 제도화와 제도화되지 않은 의사 소통 피드백 메커니즘을 구축하는 것이 매우 중요하다는 것을 알 수 있다. 매커니즘의 유연성은 민영기업의 장점이지만, 동시에 규범성이 부족한 것은 중소 민영기업의 가장 큰 부족이다. 표준화와 질서화는 조직의' 에너지' 낭비를 줄일 수 있고, 유연성과 인간성은 조직의 내적 동력을 증강시킬 수 있다. 표준화와 유연성의 결합은 인적자원 관리와 인센티브 사업의 추구 목표여야 한다.