경제 세계화의 발전은 기업 활동의 범위를 더욱 확대했다. 경제 세계화가 심화되고 EU, 북미 자유무역구, 아시아태평양경제협력기구 등 지역협력기구가 출현함에 따라 국가와 국가 간의 경계가 점점 모호해지고 있으며, 지역경제는 물론 글로벌 경제까지 불가분의 전체로 자리잡고 있다. 따라서 주동적이든 수동적이든, 어떤 기업이든 대양 건너편에 있는 상대와 경쟁하기 시작해야 한다. 경제 세계화는 기업의 활동 범위를 넓힐 뿐만 아니라 경쟁 환경의 복잡성을 증가시켜 기업이 더 불확실한 경쟁 환경에 직면하게 합니다.
중국이 세계무역기구에 가입하면 국내 기업에 대한 정부의 각종 보호 정책은 더 이상 존재하지 않을 것이다. 중국이 수십 년 동안 형성한 무역 장벽은 와해될 것이다. 중국의 많은 분야와 업종이 외부에 개방될 것이다. 이 모든 것은 중국 기업에게 기회이자 도전이다. 많은 중소기업에게 도전과 경쟁이 더 많다. 중소기업은 외국의 선진 관리 경험과 기술을 배우고,' 우승열등',' 적자생존' 의 자연법칙에 따라 생존하고 발전시키는 것은 긴박하고 중요한 임무이다. 인적 자원 관리는' 사람 중심' 과' 인본 관리' 의 오늘날 기업의 성패와 관련된 중요한 요인이 되었다. 외국 기업은 이 방면에서 벌써 우리 앞에서 걷고 있다. 중소기업은 이와 관련하여 자신의 부족한 점을 보고 기업 발전을 제약하는 인재 메커니즘을 보완하고, 제도가 상응하는 조정을 하고, 시대의 요구에 부응하기 위해 끊임없이 자신을 보완해야 한다.
키워드: 중소기업, 인적자원 관리, 인센티브, 훈련, 기업문화
제 1 장 서론
1..1의 연구 의의
사회와 경제가 발전함에 따라 인적 자원은 가장 귀중한 자원으로서 기업 관리에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다. 기업 간의 경쟁은 결국 인재의 경쟁이다. 핵심 경쟁력을 키우는 모든 요소 중에서 인재는 가장 기본적이고 중요한 요소이며 기업의 가장 중요한 재산이다. 기업은 교육을 통해 사람을 교육하고, 인간의 잠재력을 높이고, 업무 성과를 높여야 치열한 경쟁에서 부단히 발전할 수 있다.
이러한 맥락에서 이 글은 중소기업의 인적자원을 과학적으로 개발하고 관리하는 방법을 중점적으로 연구하고, 생산요소 중 가장 활발하고 활발한 요소인 인적자원을 충분히 발휘할 수 있는 방법을 중점적으로 다루고 있다.
1.2 연구 방법
이 글은 인적자원 이론을 바탕으로 중소기업 인적자원 관리의 문제점을 결합해 몇 가지 다른 방면에서 우리나라 중소기업 인적자원 관리의 현황을 고찰하고, A 중소기업을 사례로 기존 문제를 분석했다. 현존하는 문제에 대하여 기업 내부에서 점진적으로 세분화하여 하나하나 격파하여 실행 가능한 관리 대책을 제시하려고 노력하다. 두 번째 장은 인적 자원 관리와 관련된 이론이다.
2. 1 인적 자원 관리 정의
인적 자원 관리란 기업 발전 전략의 요구에 따라 인적 자원을 계획적으로 합리적으로 배분하고, 기업의 직원 채용, 교육, 사용, 평가, 인센티브, 조정 등 일련의 프로세스를 통해 직원들의 적극성을 동원하고, 직원의 잠재력을 발휘하며, 기업에 가치를 창출하고, 기업 전략 목표의 실현을 보장하는 것을 말한다. 그것은 기업의 일련의 인적 자원 정책과 그에 상응하는 관리 활동이다. 이러한 활동에는 주로 기업 인적 자원 전략 개발, 직원 채용 및 선발, 교육 및 개발, 성과 관리, 급여 관리, 직원 이동성 관리, 직원 관계 관리, 직원 안전 및 건강 관리 등이 포함됩니다. 즉, 기업은 현대관리과학을 이용하여 인적자원에 대한 취득 (선발), 개발 (교육), 보존 (유용), 활용 (고용) 등 일련의 활동을 계획, 조직, 지휘, 통제 및 조율하여 결국 기업의 발전 목표를 달성한다는 것이다.
정의에 따르면 인적 자원 관리는 두 가지 측면에서 이해할 수 있습니다.
(1) 인적 자원 외부 요인 관리-수량. 인적 자원의 양적 관리는 인력과 물적 자원과 그 변화에 따라 인적 자원에 대한 적절한 교육, 조직 및 조정을 통해 항상 최적의 비율과 유기적 결합을 유지하여 사람과 일을 최대한 활용할 수 있도록 하는 것입니다.
(2) 인적 자원의 내부 요소-품질 관리. 주로 현대과학방법을 이용해 사람의 사상, 심리, 행동을 효과적으로 관리하고 (개인과 집단의 사상, 심리, 행동의 조화, 통제, 관리 포함), 인간의 주관적 능동성을 충분히 발휘해 조직 목표를 달성하는 것을 말한다. [1]
2.2 인적 자원 관리의 역할
어떤 기업의 발전도 우수한 인재와 인적자원의 효과적인 배치와 불가분의 관계에 있다. 기업에 적합한 인재를 찾고, 인재를 유지하고, 인재를 양성하고, 조직의 강력한 경쟁력을 유지하기 위한 지속 가능한 인재 지원을 제공하는 방법은 인적자원 관리 부서가 직면한 중요한 임무이다. 인적 자원 관리 부서가 기업 발전을 위해 제공하는 전략적 지원은 주로 인적 자원 계획에 반영됩니다. 인적 자원 계획은 기업 전략에 따라 기업 내외 조건에 대한 심층 분석, 기존 인적 자원에 대한 종합적인 검증, 조직의 향후 인력 수요에 대한 예측을 바탕으로 하는 체계적인 전략 프로젝트입니다. 내용은 기본적으로 인적 자원 관리의 모든 측면을 다룹니다. 인적 자원 계획은 인적 자원 관리 부서의 업무 중 가장 전략적이고 적극적인 적응성을 갖추고 있다. 조직 개발 전략, 목표, 임무 및 계획의 수립은 인적 자원 전략의 수립과 밀접한 관련이 있습니다. 따라서 인적자원 계획은 기업 인적자원 관리에서 중요한 역할을 한다.
(1) 인적 자원 계획은 기업이 전략적 목표를 세울 수 있는 중요한 토대입니다. 어떤 기업이든 전략 목표를 세울 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 조직 내에서 발굴할 수 있는 인적 자원이다. 실행 가능한 일련의 인적 자원 계획을 통해 기업 경영진은 기업 내 인적 자원 배분에 대한 포괄적이고 심층적인 이해를 통해 기업의 전략적 목표를 과학적으로 합리적으로 파악할 수 있습니다.
(2) 인적 자원 계획은 기업이 조직 발전의 인적 자원 수요를 충족시키는 중요한 보증이다. 기업의 내외 환경은 끊임없이 변화하고 있으며, 어떤 기업의 생존과 발전도 내외 환경의 제약을 받는다. 갈수록 치열해지는 시장 경쟁 환경에서 기업이 내부 인적자원에 대한 체계적인 분석과 효과적인 조치를 미리 취하지 못하면 인적자원 부족이나 과잉에 시달릴 가능성이 높다. 일반 사원이 부족한 경우 기업은 짧은 시간 내에 노동 시장에서 채용할 수 있으며, 기존 직원을 대상으로 업무 요구를 충족시킬 수 있도록 교육할 수 있습니다. 그러나, 기업이 고위 경영진과 전문 기술자의 부족에 직면했을 때, 그것은 완전히 다르다. 그러므로 미리 쐐기를 박아야 한다.
(3) 인적자원 계획은 기업이 인건비를 효과적으로 통제할 수 있게 해준다. 기업 인건비 중 가장 큰 지출은 임금이며, 임금 총액은 기업 내 인력 분배에 크게 좌우된다. 인원 분포는 기업 내 서로 다른 직위, 등급이 다른 인원의 수를 말한다. 기업은 발전 초기에는 저급 일자리의 직원이 많았고 인건비는 상대적으로 싸다. 기업의 발전에 따라 인력 직급이 상승하고 임금 비용이 증가하였다. 인적자원 계획이 없는 상황에서 미래의 인건비는 알 수 없고, 비용이 오르고, 이익이 떨어지는 것은 필연적이다. 따라서 인적 자원 계획에서 예측한 내용에 따라 인력 분배를 계획적으로 조정하고 인건비를 합리적인 지불 범위 내에서 통제하는 것이 중요합니다.
(4) 인적 자원 계획은 직원의 요구를 충족시키고 직원의 적극성을 동원하는 데 도움이 된다. 인적 자원 계획은 기업 내 미래의 발전 기회를 보여 주며, 직원들이 어떤 요구를 충족시킬 수 있는지, 어느 정도까지 충족시킬 수 있는지를 충분히 이해할 수 있게 해 줍니다. 직원들이 달성할 수 있는 개인적인 목표를 잘 알고 있다면, 그들은 열심히 추구하고 일에 열정, 주동성, 창조성을 나타낼 것이다. 그렇지 않으면, 미래와 이익이 불분명한 상황에서 직원들은 동력이 부족하다는 것을 보여주며, 능력 있는 직원조차도 자기 가치를 실현하기 위해 다른 방법을 택할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 능력 있는 직원의 손실이 너무 많으면 기업의 실력을 약화시키고 사기를 떨어뜨려 직원 손실을 더욱 가속화하고 기업 발전을 악순환에 빠뜨릴 수 있다.
제 3 장은 우리나라 중소기업의 인적자원 관리 현황을 분석했다.
3. 1 중소기업 정의
중소기업은 매우 복잡한 개념이다. 중소기업은 국가마다 규정이 다르다. 같은 나라와 역사시기에 따라 산업부문마다 기준이 다르다. 중소기업도 상대적인 개념이다. 예전에 이른바 대기업이었는데 지금은 중형기업이 될 것 같아요. 생산력 발전 수준이 변화함에 따라 기업 규모의 기준도 끊임없이 변화하고 있지만, 전반적인 추세로서 그 수 규모도 확대되고 있으며, 품질 수준도 높아지고 있다. 일반적으로 중소기업은 규모의 개념이다. 대기업에 비해 자산 규모, 인력 규모, 경영 규모가 상대적으로 작은 경제단위를 말한다. [2]
3.2 중소기업 인적 자원 관리 현황 분석
우리나라 중소기업은 주로 일부 향진기업, 사기업, 대기업그룹의 자회사, 그리고 일부 과학기술 함량이 높은 신형 기업이다. 규모가 작기 때문에 인력 관리가 민첩하고, 인원의 이동과 배치, 명령의 하달 및 집행이 시기적절하다. 전원 일자리 설정, 인력 낭비가 적다. 대다수 중소기업의 가족관리 색채가 짙다는 점도 중소기업의 인적자원 관리에 많은 문제가 있음을 결정짓는다. 많은 곳은 중소기업의 현대 경제 환경에서 장기적으로 발전하기에 적합하지 않다. 이에 따라 중소기업 인적자원 관리 현황에 존재하는 주요 문제를 분석했다.
3.2. 1 인적 자원 관리는 기업 발전 전략과 단절되어 있다.
현재 많은 중소기업의 인적자원 부문은 기업의 발전 전략이 아닌 기업 직원을 관리하기 위해 설립된 것으로, 이는 기업 인적자원 부문의 관리 성격을 결정하고 서비스 성격을 간과하고 있다. 이에 따라 기업의 인적자원부문은 기업인원의 채용, 배치, 승진, 급여 등에서 권력이 크지만, 기업에 봉사하는 발전전략을 전제로 하는 것이 아니라, 왕왕 관리를 위해 관리해 모든 사람을 위한 일자리를 마련하는 경우가 많다. 사실 중국 기업의 인적자원부는 오랫동안 인사부, 인사부, 인사부서라고 불렸는데, 바로 이런 관리성의 구현이다. 최근 몇 년 동안, 일부 기업은 인사 부서를 인적자원 부문으로 바꾸고 새로운 의미를 부여했지만, 대다수의 기업은 여전히 전통적인 인사 관리를 위주로 하고 있으며, 관리 과정에서 집행과 업무 운영에 초점을 맞추고 있으며, 전략과 전술계획이 부족합니다. 특히 장기적인 인적자원 발전 전략. 전반적으로 기업은 낡은 인사관리제도의 흔적에서 완전히 벗어나지 못했고, 인적자원 관리와 기업 발전 전략의 단절 현상은 근본적으로 바뀌지 않았다.
3.2.2 기업은 인적자원 관리의 역할을 충분히 인식하지 못했다.
많은 중소기업에서 인적 자원 관리의 전문적인 역할은 사장에게 중시되지 않았다. 대부분의 중소기업은 전문 인적자원관리기관을 설립하지 않았으며, 그 기능은 대부분 사장 사무실이나 행정부가 담당한다. 많은 기업들이 시장 발전의 필요에 따라 원래의 인사부를 인사부로 변경했지만, 인적자원 관리와 관계가 크지 않은 다른 관리 기능도 많이 겸임해야 한다. 일부 기업은 인적자원 부서를 설립해도 기록, 임금, 노보를 관리하는 것으로,' 일' 중심의' 정적' 전통 관리 모델에 따라 운영된다. 일부 기업주들은 각종 인적자원 관리 제도를 제정하고 시행을 시도했다. 그러나 내용 분석에서 대부분 출석, 장려제도, 급여 분배, 근무규칙 등에서 직원을 구속하는 것이지' 사람 중심' 이 아니다. 직원의 창의력과 적극성을 어떻게 충분히 동원하여 기업 직원의 행동을 규범화하여 직원 발전과 조직 목표를 달성할 수 있는가. 직원들의 불만에도 불구하고 노동력 구매자 시장의 현실 때문에 대부분의 직원들은 각종 조건을 받아들여야 한다. 따라서, 어떤 의미에서 인적자원관리제도는 일부 기업의 시행에 필수적이고 일방적이며,' 인본관리' 와' 인위중심' 을 제창하는 인적자원관리는 전혀 중시되지 않는다.
3.2.3 기업 문화 건설을 중시하지 않는다
기업은 사상, 의식, 가치 등 문화 형태와 그에 따른 기업 환경이 직원들에게 영향을 미치고 동기를 부여하여 결국 기업 문화를 직원의 사상과 행동 습관으로 전환해야 한다. 이윤 극대화를 추구하는 기업이 양호하고 지속적인 경제적 이익을 얻으려면 충성스러운 고객층을 지속적으로 늘리고 기업에 대한 신뢰도를 높여야 하기 때문에 좋은 기업 이미지를 세워야 한다. 즉, 좋은 경제적 이익은 좋은 기업 이미지에서 비롯되며, 좋은 기업 이미지는 또 우수한 기업 문화에 의존한다는 것이다. 이 방면에서 우리나라 대부분의 기업은 여전히 전통적인 사상 정치 작업 단계에 있으며, 대부분 설교와 주입으로 합력을 형성하기 어렵고, 기업 경영 이념과 발전 전략과 융합된 기업 문화를 조성하기 어렵고, 기업 직원의 가치취향은 기업의 경영 발전에서 벗어나기 쉽다. 이른바 거장정신이 빈말이 되었다.
3.2.4 기업 직원의 질이 높지 않다.
중소기업은 규모가 작고 자금력이 약한 등 프라이버시 제한으로 직원의 능력을 높이기가 어렵고, 자질이 높은 임원과 기술자를 제때 채용하기도 어렵다. 대부분의 종업원들은 자질이 낮고, 고학력, 지능이 높은 인재가 부족하다. 많은 생산업체들도 전형적인 노동집약적인 기업으로, 땅값과 대량의 노동력으로 현대화 기계 생산을 대체하기 위해 최선을 다하고 있다. 직원들의 실제 근무 능력은 한계가 있어 많은 사람들이 일자리의 수요에 잘 적응하지 못한다. 소수의 직원들이 자질이 높더라도 공간이 제한되어 생산능력 제한과 낭비가 심각하다. 대부분의 기업은' 자기 중심적이고 비이성적인 가족식 관리' 로 직원 자체의 역할과 요구를 간과하고 있다. 이런 관리 모델은 직원을 계열사로 간주하여 직원들의 업무가 적극적이지 않고, 사람들 사이에 소통이 부족하고, 상급 지도자를 기쁘게 하고, 소그룹을 형성하고, 임의로 단결을 파괴하는 현상이 심각하다. 동시에, 직원들이 정당한 존경을 받지 못했기 때문에, 자신을 사랑하는 기업과 직업에 대해 이야기할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 많은 사람들이 눈앞의 일을 생계의 수단으로 여기고 사기는 올릴 수 없다.
3.2.5 전문 인적 자원 관리 인력 팀 부족, 대부분의 기업은 전임 인적 자원 관리 인력을 갖추지 못했고, 심지어 일부 기업들은 일부 전통 관행을 답습해 인적자원 관리 부서가 어떤 의미에서 특별한 인원의' 안치지' 가 되고 있다. 일부 중소기업은 종종 비기술자 한 명을 마음대로 배정하거나, 어떤 직위에 적합하지 않은 사람을 임시로 인적자원 부서로 전근하여 이른바' 인적자원 관리' 에 종사한다. 엄밀히 말하면, 현재 우리나라 전체 중소기업 분야는 아직 현대 인적자원 관리 인재가 없다. 4. 1 중소기업 인적자원 관리가 낙후된 이유는 중국의 특수한 사회문화적 배경이 관리자와 관리자 사이에 내재된 불평등한 지위를 만들어 실제 업무에서 주도하고 주도하는 리더십 스타일을 형성했다. 인간의 진정한 감정과 요구를 무시하고, 보상 제도의 인센티브 기능을 충분히 발휘하고, 인본관리의 기반이 부족하고,' 사람 중심적' 관리는 실현하기 어렵다. 인사, 노동관리제도가 인재의 흐름을 방해하고, 매커니즘이 뒤처져 관리 중 인적자원 낭비를 초래하고, 과학적 평가 메커니즘이 부족하고, 사람의 이익과 주관적 수요를 무시하고, 과학적 성과평가 메커니즘이 부족하며, 직원, 특히 우수 직원에게 심각한 영향을 미치기 때문이다. 인적 자원의 잠재력을 억제하여 객관적, 공평성, 공정한 선발 고용 원칙을 반영하기가 어렵고, 소득 분배의 평균주의 성향이 심각하다. 인재 양성 과정에서 빠른 성공과 근익으로 기업에 지속적인 발전 동력을 제공할 수 없는 현상이 많다. 요약하자면, 우리나라 중소기업의 인적자원 관리가 낙후된 주된 이유는 관념의 뒤처짐이다. 이론의 지연; 메커니즘의 지연.
4.2 중소기업 인적 자원 관리 대책
4.2. 1 인적 자원 관리를 전략적 수준으로 끌어올립니다.
2 1 세기는 지식경제 시대로, 유례없는 매혹적인 발전 기회와 전례 없는 치열한 시장 경쟁을 가지고 있다. 기업 간 경쟁은 인재의 경쟁이며, 인재에 대한 관리는 이미 현대 기업 관리의 본질과 핵심이 되었다. 기업의 발전은 어떤 의미에서 인간의 발전이기도 하고, 사람은 기업의 미래를 결정한다. 인적 자원을 합리적으로 배치하고, 사람들의 적극성을 끊임없이 동원하고, 인간의 재능과 창의력을 충분히 발휘해야 기업이 생기와 활력을 가질 수 있다. 따라서 우수한 인적 자원 관리는 전략적 높이를 갖추어야 하며, 회사 전략의 수립과 집행에서 적절한 역할을 해야 합니다.
전략적 차원에서 기업 인적자원 계획을 세우고, 기업 의사결정자들은 사상을 해방시키고, 관념을 바꾸고, 전략적으로 기업 인적자원 계획의 중요성을 인식하고, 기업 인적자원 상황에 부합하고, 기업 발전을 효과적으로 지원할 수 있는 전략을 개발해야 한다. 간단한 인사관리에서 현대의 진정한 인적자원 관리로 인적관리를 끌어올려 기업 인적자원 관리의 발전을 위한 좋은 기반을 마련해야 한다.
4.2.2 포괄적 인 인적 자원 관리 시스템 구축
기업은 인적자원 관리의 의미와 중요성을 인식한 뒤 전문 인적자원 관리 부서를 설치해 보장해야 한다. 인적자원 관리는 사람을 선발하고, 사람을 교육하고, 사람을 고용하고, 남을 남기는 것을 포함한 시스템 공사이다. 따라서 기업 인적자원 관리 체계를 구축하기 위해 전방위적인 업무를 전개할 필요가 있다. 제도의 제정, 집행, 감독에서, 반드시 완전하고 폐쇄적인 체계가 있어야 하며, 과학적 관리제도와 과학적 인센티브를 확립하여 직원들의 다양한 요구를 충족시킬 수 있어야 한다. 새로운 제도의 시행은' 공정성, 정의, 공개' 의 원칙을 따라야 하며, 모든 기층 직원들은 규칙과 절차에 따라 행동해야 하며, 특히 지도자가 솔선수범하여 가부장적 작풍을 버려야 한다. 규칙과 규정은' 인본관리' 라는 사상을 반영해야 하며, 인간의 필요와 감정을 고려한 후에 세워진 것이다. 그 구현은 기업에 대한 직원들의 신뢰와 충성을 강화하고 기업 인적자원 관리 체계의 개선을 촉진하는 데 도움이 된다.
4.2.3 인적 자원 관리자의 전반적인 질을 향상시킵니다.
인적자원 관리는 우리나라 대부분의 기업에게 비교적 새롭고, 도입도 최근 몇 년 동안의 일이지만, 이 자리를 메울 사람이 필요하기 때문에 대체자를 마음대로 배정할 수는 없다. 이것은 전문적인 자질에 대한 요구가 높은 직위이다. 기업은 최선을 다해 품질을 높여야 한다. 그들은 인적 자원 관리 방면의 서적과 자료를 구매하여 지식을 늘릴 수 있다. 이 방면의 경험이 있는 회사에 가서 교류하는 것을 조직할 수도 있다. 또한 외부 채용 방식을 통해 인적 자원 관리 전문 지식, 기술 및 경험을 갖춘 선임 전문가를 채용하여 실제 업무에서 경험이 없는 관리자에게 기술을 전수하도록 권장할 수 있습니다. 비즈니스 리더는 이를 인식해야 합니다.
4.2.4 기업 문화를 확립하여 기업의 응집력을 강화하다.
기업문화는 전체 직원들이 공유하는 가치로, 강력한 응집기능을 갖추고 있어 직원 안정에 중요한 역할을 한다. 우수한 기업문화로 조성된 인문환경은 직원들에게 큰 흡인력이 있어 직원 이직률을 크게 낮추고 직원에게 안정감을 주어 기업을 안정시키고 경제적 효과를 높이는 목적을 달성할 수 있다.
기업문화의 인문력은 직원들에게 인간관계가 조화를 이루고, 각자의 능력을 발휘하며, 자아를 실현하고, 생활이 풍부하고 다채로운 느슨한 작업 환경을 조성할 수 있다. 기업 문화의 응집력은 같은 가치관과 기업 목표를 확립함으로써 직원들을 기업 주변에 단결시켜 사명감과 책임감을 갖게 하고, 자각적으로 지혜와 역량을 기업의 전반적인 목표에 집중시키고, 개인의 행동을 기업 행동의 같은 방향으로 통일함으로써 기업 발전을 촉진하는 거대한 동력으로 결집시킬 수 있다. 5 장 사례 분석 5. 1 중소기업 A 의 인적자원 관리 현황 5. 1 중소기업 A 의 인적자원 개요 A 는 한 그룹의 자회사로 2002 년 6 월 설립, 등록 자본18 억원 2004 년 초, 기업 A 는 계획적으로 파산하여 양질의 자산을 박탈하고 재구성했다. 역사와 파산의 원인으로 대량의 인재 유출로 기업은 전례 없는 어려움에 부닥쳤다.
현재 A 기업 인적자원 측면에서는 판매와 기술자 비율이 낮고, 한가부 인원의 비율이 높다. 종업원의 연령 구조가 불합리하다. 문화 수준이 낮다. 고위 경영진, 고급 기술자 및 고급 기술 인력의 비율이 낮습니다. 특히 기술 R&D 및 경영진은 인재 부족으로 어려움을 겪고 있습니다.
5. 1.2 중소기업 a 인사팀 구성:
A 기업은 총 458 명의 직원을 보유하고 있으며, 그 중 관리자 64 명이 전체 인원의14% 를 차지한다. 기술자 36 명, 전체 인원의 8%; 영업사원 18 명, 전체 인원의 4%; 생산인 3 19 명으로 전체 인원의 69% 를 차지한다. 보조인원 2 1 은 전체 인원의 5% 를 차지한다. 5.65,438+0.3 중소기업 A 직원 연령 분포: A 기업은 현재 29 세 이하의 직원 33 명으로 전체 인원의 7% 를 차지하고 있습니다. 30-39 세 직원 57 명, 전체 인원의12% 를 차지; 40-49 세 종사자 18 1 사람, 전체 인원의 40% 를 차지한다. 50 대 이상 직원 187 명으로 전체 인원의 4 1% 를 차지한다. 5. 1.4 중소기업 A 직원 교육 수준 구성: 기업 A 학부 이상 학력 직원 7 명, 전체 인원의1.5%; 본과학력 직원 3 1 사람, 전체 인원의 6.8% 를 차지한다. 대학 졸업생 62 명, 전체 인원의13.5% 를 차지한다. 고교 이하 학력 358 명이 전체 인원의 78.2% 를 차지했다. 5. 1.5 중소기업 직원 스킬 수준 및 직함 등급 분포 a: 프리미엄 직함 등급 8 명, 전체 인원의1.7%; 중급 직함 수는 19 명으로 총 인원의 4.1%를 차지한다. 초급 직함 수는 3 1 으로 전체 인원의 6.7% 를 차지한다. 기술 등급 분포: 고급 기술자 0 명, 기술자 12 명, 전체 인원의 2.5% 를 차지한다. 수석 노동자 80 명, 전체 인원의16.7% 를 차지한다. 중급공 193 명으로 전체 인원의 40.4% 를 차지한다. 초급 근로자 32 명으로 전체 인원의 6.7% 를 차지한다. 위의 네 가지 상황에 대한 데이터 분석에서 알 수 있듯이, (1) A 기업의 직원 연령 구조는 눈에 띄게 넓어 단계별 발전 추세가 없다. 20 세에 은퇴한 직원들이 집중적으로 나타날 것이다. 이런 상황에 직면하여 기업은 후계자 양성을 잘 하지 못했다. (2) A 사의 관리자들은 성숙한 고직함 고학력 R&D 팀을 형성하지 못했고, 지식작업자들이 눈에 띄게 부족해 동종업계에서 회사의 경쟁력이 특히 약해졌다. (3) 운영자 중 기술 수준을 더욱 높여야 한다. 5. 1.6 중소기업 A 인적자원 교육 문제 기업 A 의 교육 내용에는 입사 교육, 기술 교육, 자격 교육, 시스템 관리 교육, 원자력 관리 교육, 재교육, 강의, 기타 관리 교육 등이 포함됩니다. 각 종류의 훈련에 대한 연수 인원과 연수 비율은 각각 8 1 으로 총 인원의17.7% 를 차지한다. 기술 훈련 88 명, 전체 인원의19.2%; 자격 교육 4 1 사람, 전체 인원의 9.2%; 시스템 관리 교육 103 명, 전체 인원의 22.5%; 원자력 관리 훈련 144 명, 전체 인원의 31.4%; 총 인원의 4.8% 를 차지하는 22 명을 재교육합니다. 강연 76 회, 전체 인원의16.6% 를 차지했다. 기타 관리 교육 48 개 항목은 전체 인원의 65,438+00.5% 를 차지한다. 모 기업 * * * 에는 사장실, 당군실, 인사부, 재무부, 기술부, 설비부, 품질보증부, 구매부, 영업부, 제조부 등 10 개 부서가 있으며, 이들의 교육 참여율은 각각 사장실 53 입니다. 기술부 100%, 설비부 52%, 품질보증부 3 1%, 구매부 3 1%, 영업부 26%, 제조부 32% (표
이 수치에 따르면 (1) A 기업은 제조업에 속하지만, 해당 제조 부문의 교육 참여율은 상대적으로 낮고, 생산 일선 직원의 적극성이 높지 않으며, 기업은 양질의 직원을 지속적으로 양성하는 문화 분위기가 부족하다는 것을 보여준다. (2) 교육 내용, 교육 프로그램, 교육 방법의 설계 목표가 충분하지 않습니다. 특히 직원의 주요 직종에 대한 교육에서는 체계적인 교육 프로그램과 수준 향상 교육 메커니즘이 부족하여 기술 교육 비율이 낮습니다. (3) 교육 결과에 대한 평가 메커니즘이 부족해 직원의 기술이 훈련 후 어떻게 향상되었는지 반영할 수 없고, 실제 운영 기술 및 업무 기술 훈련을 받지 않은 직원들과 격차를 벌일 수 없다. 직원 훈련의 적극성과 지식 쇄신의 동력을 약화시켰다. 5.2 중소기업 인적자원 관리 대책 A 5.2. 1 기업 관리에서 인적자원 관리의 지위를 높이다. 현대 기업의 경쟁은 근본적으로 인재의 경쟁이며, 인적자원 개발과 관리의 경쟁이다. 인재의 도입, 관리, 개발을 중시하지만, 눈앞의 이익만을 중시하거나 투입을 꺼려하거나, 배양을 막론하고 사용만 해서는 안 된다. 이것은 기업의 지속적인 생존과 발전을 위한 조건이다. 5.2.2 기업에 적합한 인적 자원 관리 모델을 찾습니다. 인적 자원의 관리 모델은 천차만별이며, 각기 특징이 있다. 가장 효과적인 것은 기업에 가장 적합한 것이다. 인적 자원 관리 모델을 선택할 때는 과학 이론에 기반한 선진 경험을 참고해야 할 뿐만 아니라, 기업이 실제로 기업의 발전 단계, 역사, 현황을 고려하는 것을 결합해야 한다. 발전 단계를 뛰어넘어 맹목적으로 답습해서는 안 된다. 현재, 그것은 여전히 기업 설계 조직 구조와 작업 제도의 기본 원칙이다. 기업의 일자리관리는 분석과 평가를 바탕으로 일자리의 역학화와 제도화 관리를 강조해야 하며, 기업 전략에 맞는 조직 구조, 워크플로우, 일자리를 개발하고, 일자리 재설계를 통해 노동력의 다양성에 적응하고, 직원들의 업무 만족도와 업무의 내적 동력을 높여야 한다. 5.2.3 기업 직원 역량 분석 직원 역량 분석을 위한 전제 조건은 서로 다른 직책에 따라 설정된 직무 요구 사항에 따라 기업 직원이 해당 직무를 감당할 수 있는지 여부를 검증하는 것입니다. 중소기업은 종종 그의 능력이 부족하거나 한가한지, 그가 마땅히 해야 할 역할을 제대로 했는지 간과하는 경향이 있다. 따라서 관리자는 다양한 효과적인 도구를 통해 직원의 역량을 분석하고 평가하여 인력을 보다 합리적으로 채용하고 인적 자원 배치를 개선할 필요가 있습니다. 5.2.4 효과적인 성과 평가 및 관리 모델을 수립한다.
개인 성과와 부서 성과, 기업 성과를 결합하여 성과 목표 결정, 성과 관리 플랫폼, 성과 결과 애플리케이션 등 효과적인 성과 관리 모델을 구축하여 기업 인적 자원 관리에서 성과 평가의 역할을 충분히 발휘할 수 있습니다.
대상에 따라 성과 평가를 강화하고 다양한 유형의 인센티브 제한 메커니즘을 구현합니다. 평가 내용은 양적 지표, 평가 지표, 종합 지표로 나뉜다. 고위 관리자마다 평가 지표의 가중치가 다르다. 고위 경영진의 성과 평가 결과를 보상 실현의 기초로 삼아 그에 상응하는 보상 계산과 직접 연계한다. 일반 직원의 성과 평가는 법에 따라 규정, 공개, 단순성, 실효성, 객관적 진실의 원칙, 상벌을 결합하는 원칙을 고수해야 한다. 평가 방법은 운영직 평가, 관리직 평가, 기술직 평가로 나눌 수 있다. 따라서 기존의 경량, 설계 지표, 가중치 시스템 등 비과학적인 한계를 극복하고 과학적이고 합리적인 성과 평가 시스템을 개발하여 직원들의 적극성을 효과적으로 높이고 직원들의 행동을 기업 목표에 가깝게 유도하여 기업과 직원의 윈윈을 실현할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈) 5.2.5 기업 특성과 결합된 보상 관리 메커니즘을 구축하여 보상 인센티브 역할을 충분히 발휘하다.
기업은 보상을 만들 때 자신의 특징을 결합해 실제 상황에 따라 보상 체계에 대해 권변 선택을 해야 하며, 각종 유연한 조치를 끊임없이 찾고 운용하여 보상 체계의 결함을 보완하고, 일자리 보상과 기능 보상에 중점을 두고, 성과급을 도입하고, 기업의 실제 경영 상황을 직원에게 전달하고, 직원의 업무 역량과 성과를 보상 분배의 근거로 삼고, 평가 결과를 직원 소득과 연계시켜 더욱 효과적으로 만들어야 한다. 5.2.6 지식 경제의 요구 사항을 충족시키기 위해 직원 교육을 중요시합니다. 기업은 직원 교육에서 기업의 실제 및 발전 요구 사항을 결합해야 하며, 기존 기술 근로자의 교육과 직원 혁신 정신의 배양을 중시해야 하며, 직원들의 제품 혁신과 기술 혁신 의식을 지속적으로 높여야 한다. 동시에, 기업은 전략적 안목을 가지고 직원들의 하이테크 생산에 대한 시스템 교육을 강화해야 한다. 이러한 교육은 직원들의 혁신적인 이념과 의식을 높이고 기업의 급속한 발전에 좋은 인적 자원 지원을 제공할 수 있다. 5.2.7 기업 문화 건설 강화 기업의 발전과 함께 직원을 유지하는 방식은 합리적인 임금 인센티브와 공평한 분배뿐만 아니라 기업 문화의 견인력도 있다. 기업 가치관을 확립하고, 직원들의 참여를 유도하고, 집단 심리학의 관점에서 기업의 정신과 이념을 제시하고, 모든 직원들이 진정으로 기업의 옳고, 기업이 제창하는 것을 인식하게 하고, 직원들이 자연스럽게 기업에 접근하게 하고, 기업 가치관을 인정하게 하고, 기업 문화를 개인화하고, 모델화하고, 직원들이 볼 수 있는 것이 되게 한다. 지도자는 기업이 제창하는 가치관과 도덕규범을 엄격히 준수하고' 행동으로 가르치는 것이 말로 전하는 것보다 낫다' 는 결론을 이해하는 데 앞장서야 한다
현대 시장 경쟁은 결국 인재의 경쟁이다. 지식과 자본의 대등함, 심지어 지식고용자본의 시대에도 인적 자본은 기업 경쟁력에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다. 우수한 자질의 인재 팀을 건설하고 보유하고 있는 것은 이미 기업이 치열한 시장 경쟁에서 불패의 땅에 서 있는 데 필요한 조건이 되었다. 누구의 인재가 많고, 누구의 인적 자원이 더 풍부하며, 누구의 혁신 의식과 능력이 더 강하여 경쟁력이 더욱 강해진다. 경쟁력은 단일 개인에게 존재하지 않지만, 핵심 경쟁력의 형성은 결국 의식과 기술의 학습과 축적의 결과이며, 인재는 이러한 지적 자원의 전달체이다. 기업 또는 조직의 핵심 경쟁력의 원천은 기업 또는 조직의 인적 자원입니다. 두 번째는 핵심 기술입니다. 핵심 경쟁력에서 인적 자원을 바탕으로 한 혁신은 기업이나 조직의 핵심 경쟁력의 영혼이다. 끊임없이 혁신해야 안정적인 경쟁 우위를 가질 수 있다. 중소기업 인적자원 관리의 낙후는 객관적인 원인이 있어 실제 상황에 따라 가능한 조치를 취해 개선할 필요가 있다. 그러나 작고 유연한 중소기업은 인적자원 관리 방면에서 대기업처럼 전면적일 필요가 없다는 점을 지적해야 한다. 자신의 특징에 따라 자신의 장점을 발휘하고, 기존의 불량 상황을 변화시키고, 인재 전략을 적극적으로 탐구하고 실천한다. 기업의 자본 운영과 관리에서 인재의 역할을 충분히 발휘하고, 인재 전략의 관점에서 탐구할 수 있는 것을 중시하며, 오늘날의 치열한 시장에서 탐구할 수 있다는 점을 지적해야 한다.