이 책의 저자인 골드라트 박사는 처음에는 이스라엘 물리학자였으며, 나중에는 기업관리대사이자' TOC 제한법' 의 창조자가 되었다. 그의 첫 작품인' 골' 은 소설의 필법을 과감하게 차용해 상식에 가까운 논리적 추리를 통해 복잡한 관리 문제를 해결하는 방법을 설명하면서 대박을 터뜨렸다.
골드라트는 스무 살 때 다른 사람에게 생각하는 방법, 즉 소크라테스식 사고방식을 가르치겠다는 뜻을 세웠는데, 이는 답을 직접 알려주지 않고 스스로 생각하도록 유도하고, 학생들이 질문을 통해 탐구하고 이해하도록 하고, 결국 갑자기 답을 찾게 하는 것이다. 그는 사상을 퍼뜨리는 것에 대해 큰 열정을 가지고 있으며, 하루에 세 시간만 자면 세계를 돌아다니며 연설을 할 수 있다. 그는 또한' 금쥐 기구' 를 설립하여 전 세계에 지사를 설립하고, TOC 인재를 양성하고, TOC 제한법을 홍보하고, 제너럴모터스 보잉 항공기를 포함한 여러 유명 기업들과 교사, 미 공군 장군을 포함한 다양한 업계 인사들을 지도했다. 목표 추구' 이후 골드라트는' 절대 요행',' 비판사슬',' 여전히 부족하다' 세 편의 기업관리소설, 여러 편의 TOC 제한법칙에 대한 이론 전문 저서를 출간해 전 세계에 큰 반향을 불러일으켰다. TOC 제약 이론은 칸니킨의 법칙과 약간 유사하며 병목 현상도 짧은 판으로 볼 수 있다.
더욱이, 관리소설' 목표' 가 영화로 제작돼 TOC 를 전파하는 방법이다. 그래서 영화' 골' 을 보고 나면 다 본 느낌을 즐길 수 있다.
Uni 공장: Uni 회사의 공장입니다.
형: 감독님.
종나: 로그에있는 고등학교 물리 선생님.
피케: Uni 상업 부문 사장
도나반: 생산 관리자
창고 주관.
유무: 재무관리자
우리는 기업의 목표가 무엇이라고 말합니까? Godrath 의 첫 번째 소설의 이름은 왜' 골' 인가? 이 책은 Godrat 박사의' TOC 제한법칙' 을 설명하기 위해서이다. 이 책은 유니 공장 공장장인 로그씨의 이야기를 다룬다. "Uni 공장" 은 잘 관리되지 않습니다. 공장에는 많은 주주들이 있는데, 그 중 하나는' 미국 퇴직연금' 이다. 미국 퇴직연금' 의 투자 전략은 온건한 투자지만' 유니공장' 경영이 부실해 원래 9 억여달러를 투자한' 유니공장' 은 재평가 후 2 억여달러, 적자가 심각하다. 몇몇 전무 이사들은 유니 공장의' 고기 베기' 를 팔려고 손실 정지를 요구했다. 그러나' 고기 베기' 전에 우리는 기업에' 유예 기간' 이나' 최후통첩' 을 하나 더 주기로 했다. 즉, 만약 기업이 3 개월 안에 적자를 흑자로 돌릴 수 있다면, 우리는' 고기 베기' 를 멈추고' Uni 공장' 을 팔지 않을 수 있다.
작가는' 몽상가' 처럼 환경 장면과' 이야기 요약' 을 구축했다. 주문이 제때에 도산 직전의 공장에 배달되지 못한 상황에서 로거는 어떻게' 유니 공장' 을 3 개월 만에 흑자로 돌릴 수 있는 방법을 찾았을까? (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그리고 이 시점에서 매일 야근하는 부부가 반목하면서 로그의 아내는 두 아이를 데리고 가출했고 가족도 파탄에 직면했다. 주인공 로게 (Rogge) 는 압력을 견디고 중학교 물리학 교사 종나 ("예언자" 의 의미) 를 찾아 미혹을 지적한 뒤 결국 유니 공장 (Youni 공장) 을 회생시키고 승진 임금 인상, 부부가 다시 화해해 인생의 절정에 이르렀다.
저자는 또한 소설의 몇 가지 가설 환경을 구축했다. 즉, 어떤 자원이라도 병목 자원과 비병목 자원으로 나눌 수 있다. 공장의 생산에는 의존성이 있다. 한 공정을 완성할 수 있어야 다음 공정을 진행할 수 있다. 각 자원의 생산성에는 "통계적 변동" 이 있습니다 (변수이지만, 매우 많지는 않음): 예를 들어, 근로자가 아프고, 기계가 고장나는 등.
소설에서 종나는 로그에게 그가 어떤 문제를 겪었는지 물었다. 로거는 우리가 3 개월 후에 문을 닫을 것이라고 말했다. 지금 이사회는 나에게 문제 해결을 요구하고, 나에게 3 개월의 기한을 주었고, 나에게 로봇들을 소개했다. 노동 생산성이 확실히 높아졌다. 종나가 물었다. "재고가 줄었나요?" 로거는 "줄어들지 않고 증가했다" 고 말했다. 다음으로, 로그에서는 단위 원가가 감소했지만 총 재고가 증가했다는 현실을 표현했습니다. 이로 인해 문제가 해결되지 않았습니다. 그리고 공장은 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 모두가 바쁘다. 모두가 불평하고 있다. 때로는 병목 현상이 생산 라인에서 발생합니다. 공장 재고가 꽉 찼지만 납품 마감일이 되면 생산 라인은 아직 아무것도 생산하지 않았습니다. 필요한 모든 부품이 준비되어 있습니다. 무더기로 대기하고 있습니다. 그러나 한 조립품의 부품이 품절되어 조립을 시작하지 않았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 부품명언) 그리고 시간이 급하면 초과근무 수당을 추가로 지불해야 합니다. 때때로 병목 현상은 구매단에 있다. 생산을 계획할 때 창고에 재료가 없다는 것을 발견하고 구매부를 찾아 공급자가 공급을 약속하지 않았다고 한다. 이런 상황은 기업에서 자주 발생한다.
그리고 종나는 "회사의 목표는 무엇입니까?" 라는 질문을 했습니다. 그리고 이 큰 전제를 먼저 알고 나서 다른 것에 대해 이야기하겠다고 말했다. 종나는 로코에게 직접 답을 말하지 않고 로코가 스스로 생각하게 했다. 문장 (WHO) 는' 5 장: 목표가 무엇인가' 라는 장을 사용하여' 돈을 버는 것' 이 회사 목표의 과정이라는 것을 설명했다.
목표를 분명히 한 후, 우리는' 돈 버는 것' 을 더욱 세밀하게 다듬어 목표에 정확한' 표현' 을 줄 것이다. 이것은 정확한 정의에 근거한 것이다. 즉, "목표" 는 세 가지 개념이나 정의로 이어집니다. 몇 가지 간단한 정의는 다음과 같습니다.
처리량: 전체 시스템이 판매를 통해 돈을 얻는 속도;
재고: 전체 시스템이 구매 (판매 준비) 에 투자한 돈
OperatingExpense: 시스템이 재고를 효과적인 생산으로 변환하는 데 드는 돈은 비용으로 이해할 수 있습니다.
이 세 가지 개념을 명확히 한 후, 전체 회사 (시스템) 의 목표는 재고와 운영비를 줄이면서 효과적인 생산량을 늘리는 것 ('돈 버는' 목표를 세 가지 더 운영성 있는 것으로 나누는 것) 으로 표현될 수 있다. 다음 이야기가 한마디로 요약될 수 있다면, 종나는 로그에게 비용 절감에서 효과적인 생산물 (생산성 향상에 해당) 로 주의를 돌려야 한다고 말했다는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
따라서 표면적으로 로봇을 통한 효율성 향상은 비용 절감을 위한 것이지만, 로봇의 비용이 여전히 많기 때문에' 환상' 이다. 가장 근본적인 문제는 회사 운영에 병목 현상이 있다는 것입니다. 이것이 바로 마주친 문제이다.
공장에는 일반적으로' 의존성' 과' 통계 변동' 이라는 두 가지 현상이 있는데, 각 부서는 일종의 의존이다. 통계적 변동은 배럴의 물 용량이 가장 긴 널빤지에 달려 있지 않고 가장 짧은 널빤지에 달려 있는 것과 같다. 의존' 과' 통계 변동' 의 결합은 우리가 매일 직면해야 하는 상황이며, 이런 상황에 직면한 목적은 효과적인 생산량을 높이는 것이다. 효과적인 산출을 향상시키려면 효과적인 산출을 방해하는 자원, 즉 병목 자원을 찾아내야 한다.
회사의 모든 자원은 능력이 수요와 같거나 작은 한 병목 현상이다. 병목 현상을 발견하면, 그 위에 공을 들여야 한다. 우선, 효과적인 자원의 사용에 초점을 맞추고, 효과적인 자원을 병목에 사용하고, 자원을 사용하여 시스템을 목표로 밀어넣습니다. 둘째, 병목 생산의 제품 품질을 향상시킵니다. 품질 영향으로 인한 병목 생산 시간의 손실은 유효 산출 시간의 손실과 같고 병목 출력은 유효 생산량과 같기 때문에 병목 시간을 낭비해서는 안 됩니다. 마지막으로 전체 시스템의 시간 낭비를 줄여야 한다. 통계에 따르면, 모든 부품이 소비하는 시간 중 작업 및 처리 시간은 극히 일부에 불과하지만 대기 시간은 대부분의 시간을 소비한다.
소설에서 로그는이 원칙을 설명하기 위해 세 가지 예를 들었다: "보이 스카우트 하이킹", "게임 모바일 게임" 및 구체적인 생산 사례. 뿐만 아니라 로그도 "비병목 자원의 이용 효율성은 생산 잠재력에 의해 결정되는 것이 아니라 시스템의 병목 자원에 의해 결정된다" 고 추론했다. 이것은 쓸데없는 말처럼 보인다. 그러나 이에 따른 직접적인 추론은 공장 노동자들이 영원히 바쁜 상태를 유지하는 것이 가장 효율적인가 하는 것이다. 표면적으로 볼 때, 근로자가 일자리를 유지하지 못하게 하면 유휴 인력이 있어 근로자의 평균 생산량을 낮출 수 있다. 그러나 근로자가 100% 로 전체 부하를 하게 하면 중간 제품은 후속 공정에 100% 를 사용할 수 없어 중간 재고를 형성할 수 있습니까?
공장에서 흔히 볼 수 있는 현상은 각 부서가 모두 바쁘고, 모두가 바쁘고, 눈코 뜰 새 없이 바쁘기 때문에 재고와 운영비의 증가만 초래할 수 있다는 것이다. 병목 자원이 아닌 자원은 시스템을 위해 얼마를 벌 수 있습니까? 자신의 잠재력에 의해 결정되는 것이 아니라 체제 내 제약에 의해 결정되므로 용량과 수요의 균형이 아니라 흐름과 수요의 균형을 유지해야 한다.
이것이 TOC 이론입니다. 추상적으로 말하자면, TOC 의 방법론은 병목 현상의' 로컬 최적화' 를 찾아 전체 시스템의' 글로벌 최적화' 를 실현할 수 있다고 생각합니다.
이 방법에는 세 가지 수준이 포함됩니다. 첫째, 병목 현상의 중요성을 일반적으로 인식하고 있으며 각 링크의 "로컬 최적화" 를 평균화하려고 해서는 안 됩니다. 둘째, 어떤 것이 진짜 병목인지 명확히 하는 것이다. 셋째, 병목 현상의 최적화를 달성하기 위해 노력하십시오.
나는 두 번째 요점이 특히 중요하다고 생각한다. 소설로서, 사실 책의 주인공의 3 분의 2 는 곤경에서 벗어나는 것이고, 후자의 3 분의 1 은 기본적으로 경험을 총결하고,' TOC' 의 방법론을 보편적으로 적용 가능한 높이로 끌어올리는 것이다.
필자는 처음에 36 절에서' 병목 발견-병목 잠재력 발굴-기타 사항 우선 순위 결정-병목 완화-순환 왕복' 을 명확하게 요약했다. 마지막 섹션에서는' 사고 관성을 깨고 용감하게 전통적인 가설에 도전하라' 는 문제와 병목 현상을 발견하는 데 중점을 두었다.
하지만 말하기는 쉬워도 하기는 어렵다. 도전가설은 관성을 깨는 것은 쉽지 않다. 특히 공기업' 헌법' 아래 습관이 자연인 기업 (예:' 일이 적고, 정보의 섬이며, 부서 문화의 작은 자원이 많고, 완성하기 쉽다').
"활성화" 는 "활용" 과 같지 않습니다. 시장에 끌려간 생산물 중 일부는 돈을 벌지 못하고, 어떤 것은 난이도와 비용을 고려하지 않고 먼저 일을 이어받았다. TOC 법은 많은 기업에 의해 받아들여지지만, 때로는 효과적인 산출이 아니라 TOC 법이 아니라 시장에서 경쟁력이 있는지, 동질제품인지, 차별화된 제품인지를 전제로 하는 경우도 있다.
문장 속 네가 고무적이라고 생각하는 몇 마디를 인용해라.
-"체인 (예: 자전거 체인) 의 강도는 무엇에 의해 결정됩니까?" 그는 도노반에게 물었다. "가장 약한 고리"
-"체인의 강도를 높이려면 먼저 무엇을 해야 합니까?" "가장 약한 부분을 찾아 병목 현상을 지적하십시오! 클릭합니다
-"더 이상 주문을 적극적으로 쟁취할 엄두가 나지 않습니다. 추가 판매가 더 많은 병목 현상을 일으킬까 봐 다시 한 번 급작스러운 악몽에 빠질까봐 두렵기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 반면에, 나는 회사에 더 많은 사람을 고용하거나 기계를 구입할 것을 요구할 수 없다. 왜냐하면 현재의 재정 상황은 우리가 그렇게 할 능력이 없다는 것을 보여주기 때문이다. "
-"우선 순위를 변경하고 초과 근무를 해서 문제를 해결할 수는 없습니다. 우리는 이미 여러 번 시도해 보았는데, 이로 인해 몇 개의 주문을 구할 수 있지만, 전체 공장을 혼란에 빠뜨리고 더 많은 주문이 잘못되게 된다. "
계몽 1: 공장의 생산량은 병목 공정의 생산량에 의해 결정됩니다. 즉 1 시간의 병목 손실은 1 시간의 공장 생산량 손실과 같습니다.
계시 2: 비병목 프로세스의 개선은 생산량에 영향을 미치지 않습니다. 병목 공정 A 의 효율성은 향상되지 않고, 비병목 정상 공정 B 의 생산성을 높이거나 높이기 위해 돈을 쓰는 것은 공장의 전반적인 효율을 높이는 데는 소용이 없다는 것이다. 속담에도 있듯이, 방법은 올바른 장소에 쓸모가 있다, 좋은 강철은 블레이드에 사용 되지 않습니다.
계몽 3: 올바른 가중치는 첫 번째 효과적인 출력이어야합니다. 재고 2 위 비용 또는 운영비 3 위. 예전에는 비용이 가장 중요하다고 생각했었다. 내가 개선을 만났을 때, 나는 어떻게 비용을 절감할 수 있는지 알고 있었다. 사실 가장 큰' 비용 절감' 은 프로세스의 최적화, 효율성 향상, 조직의 간소화입니다. 원가를 낮추는 것은 힘들고 비위를 맞추지 않는 것이고, 두 번째는 장기적으로 비효율적이며,' 힘들고 비위를 맞추지 않는다',' 남에게 미움을 사기 쉽다' 라고 불린다. 따라서 실제 상황으로 볼 때, 효과적인 생산량과 재고의 전반적인 최적화와 상승은 종종 매우 크며, 심지어 수십% 의 이윤에도 기여할 수 있다. 비용 절감이 이익에 기여하는 것은 2 ~ 3% 에 불과합니다.
효과적인 생산량의 향상을 어떻게 이해할 수 있습니까? 개인적으로 생산 과정의 중점은 생산과 공정의 전 과정 통제를 안정시키는 데 있으며, 효율성 향상은 비용 절감과 같다고 생각한다. 예를 들어 재고 회전율 가속화, 재고 구조 최적화, 정보화 수단을 통한 안전 재고 위험 프롬프트, "재고 사용 매끄러운 연결" 등이 있습니다. , 이것들은 모두 효과적인 생산량 상승으로, 원가를 낮추는 것과 같다. 생산을 안정화하면 전환 비용을 최소화하고, 규모를 줄이고, 수율을 높이고, "품질 비용" 을 낮출 수 있습니다. 제조 부문은' 던지기 비용' 을 낮추는 방법을 강구할 필요가 있다. 즉, 가능한 사용자 주문에 따라 같은 규격과 성능의 제품을 대량 생산하고 마케팅 부서와 생산 부문의' 생산 조정' 을 더욱 늘릴 필요가 있다.
생산과 판매 사이에 시너지 효과가 있다. 기업이' 시장 주제 선점' 이라는 전략적 전제의 비용 지향을 제정한다면 판매 주문은 생산의 난이도를 지나치게 고려하지 않아도 된다. 따라서 영업 부서와 생산 부서의 평가와 인센티브를 높이고, 생산이 어려운 제품에 인센티브를 부여하고, 평가 가중치를 줄여야 합니다. 그러나' 견실한 경영 주제' 전략 전제의 비용 지향이라면, 판매는 생산 과정의 난이도를 고려하여 전환 비용, 사고 비용, 던지기 비용을 줄여야 한다. 영업 부서와 제조 부서는 사용자 주문에 따라 동일한 사양과 성능을 가능한 한 대량으로 생산하는' 던지기 비용' 을 줄일 수 있는 방법을 강구해야 합니다. 시장부와 생산부가 어떻게 접근성이 없는' 생산판매 협력' 을 실현할 수 있는지를 분명히 했다. (윌리엄 셰익스피어, 시장부, 생산부, 생산부, 생산부, 생산부)