그러나 시장경제체제가 점진적으로 발전하고 경제가 세계화됨에 따라 순가족기업은 일부 업종과 일정 범위 내에서 제한된 생존과 성장공간을 가지고 있을 뿐 시장 경쟁에서 진정한 주역이 될 수는 없다. 시장 변화가 빨라지고 경쟁이 치열해지면서 가족 구성원들이 완전히 통제하는 폐쇄적인 가족 관리의 폐단이 드러났다.
단점 중 하나: 조직 메커니즘 장애
가족기업이 성장함에 따라 내부에는 각종 이익집단이 형성된다. 복잡한 감정관계로 인해 지도자는 이익관계를 처리할 때 더욱 복잡하고 딜레마에 처하게 된다. 기업 지도자의 친족, 가족들이 제도를 위반할 때, 관리자는 일반 직원을 동등하게 대하기 어려워 기업 내부 관리에 숨겨진 위험을 남기기 어렵다.
가족식 기업의 또 다른 공통점은 함께 먹을 수는 있지만 동고동락해서는 안 된다는 것이다. 창업 초기에는 모든 갈등이 창업의 열정에 가려졌지만, 창업 후 금과은, 영욕, 랭킹 등 세 가지 관문은 종종 조직의 건강한 성장을 가로막는다. 명예, 돈, 권리에 대한 견해가 다를 때 형제간, 부자간에 갈등이 생길 수 있다.
두 번째 단점: 인적 자원 제한.
가족기업은 대외자원과 활력에 배타적인 역할을 하는 것 같다. 특히 가족식 기업은 보통 외지인들이 지분을 즐기기가 어렵고 마음가짐이 항상 아르바이트에 불과해 조직에 녹아들기 어렵다. 또 외부 인재를 흡수하기 어려워 기업의 더 높은 수준의 발전도 제한될 것으로 보인다. 유영행 신희망 그룹 회장이 말했듯이, "가족기업의 가장 큰 폐단은 사회 엘리트가 들어오지 못한다는 것이다. 몇몇 형제는 기업에서 지위가 가장 높고, 바깥의 인재는 들어갈 수 없고, 집안의 사고방식도 다소 비슷해서 돌파구가 없다. 사람마다 나름대로의 생각이 있어서 한 가지 일에 대해 결정하기가 어렵고, 기회를 늦추기 쉽다. "
세 번째 단점: 의사 결정 절차는 비과학적이며 실수로 이어집니다.
의사결정의 임의성은 많은 민영기업의 초기 성공을 보장하는 중요한 보증이다. 많은 창업자들의 성장은 용기와 결단력에 달려 있다. 한두 번의 잠깐의 기회를 잡으면 성공했기 때문이다. 하지만 기업의 발전과 외부 환경의 변화에 따라 기업주의 개인경험이 실효되기 시작하면서 기업이 커질수록 투자의 위험도 커지고 있다. 창업 초기와는 달리 한두 가지 잘못된 손실은 메울 수 있다. 이때, 의사결정을 보장하는 민주성과 과학성이 점점 더 중요해지고 있다.
우리의 연구에 따르면, 이러한 폐단을 극복하기 위해서는 가족기업이 직업지배인을 흡수하고 사용함으로써 규범화된 관리를 실시하고 전문화 관리를 점진적으로 실현하여 결국 가족기업의 폐쇄적인 관리를 돌파해야 한다. 먼저 이 두 방면의 구체적인 조치를 말하다.
전문 관리자 흡수 및 사용
성공을 추구하는 가족기업은 강력한 리더쉽이 필요하다. 단지 실력 있는 사람이 아니다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 한 기업이 시작 단계에서 사장에 의해 결정된다면, 그의 개인의 정력과 시간은 모두 제한되어 있기 때문에 종종 중고 재료로 결정을 내려야 하므로 비준된 모든 일에 대해 최소한의 이해를 가질 수 있을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 또한, 사장 주변에는 점차 개인 친한 친구와 조수들이 모여 사장과 경영진의 연락을 약화시키고 그들의 일을 대신했다. 기업의 의사결정통제권은 사장의 사비서, 사무실 주임 등 그가 개인적으로 좋아하는 사람의 손에 점점 더 떨어지고 있다. 기업가는 기업에 대한 통제를 상실하고 기업의 생기와 활력을 말살했다.
미국의 저명한 관리대사인 드루크는 "성공한 기업은 한 사람이 살림살이를 하는 것이 아니라 훌륭한 관리팀을 보유하고 있다" 고 말했다. " 그는 많은 예를 들었다: 제너럴모터스, 듀폰. 가장 번영할 때, 포드도 올드 포드와 제너럴 매니저 제임스의 팀이 운영한다.
외부 매니저를 영입하여 지도팀을 설립하다.
가족기업이 일정 단계로 발전하면 지도팀 설립 문제를 고려해야 한다. Lenovo 의 경험은' 건설팀, 전략, 팀' 이라고 불리는데, 그 중' 건설팀' 이 1 위다. 가족기업에게 적합한 지도부를 구축하려면 외부 관리자 흡수에 주의해야 한다.
자격을 갖춘 리더십 팀에는 합리적인 회원이 있어야 한다. 가족기업의 지도팀 중 적어도 한 명은 가족 밖에서 왔다. 이 사람은 장사와 가정을 혼동하지 않을 것이다. 또한 우수한 외부 인원이 없다면 가족 중 가장 우수하고 재능 있는 멤버들도 반드시 회사에 가입하기를 원하지 않을 뿐만 아니라, 회사에 자주 남아 있는 사람은 모두 가족 중 의존성이 높고 주견이 없는 사람들이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 가족기업에서 관리 전문화의 중요한 상징은 비가족 구성원도 회사의 고위직을 감당할 수 있고 어느 정도 신뢰를 얻을 수 있다는 것이다.
그러나 가족기업은 외부 인재를 도입할 때 지나치게 급진적이어서는 안 된다. 현재 우리나라의 사유재산권 법률보호제도, 상업비밀보호제도, 직업지배인 시장제도, 직업도덕제도, 파트너십기업제도는 모두 완벽하지 않다. 기업안전운영의 실질적 고려에서 외부에서 도입된 경영진은 관리직과 정보의 기밀성에 따라 점진적으로 임명해야 한다. "고용 의심" 은 누구에게나 함부로 "의심" 하는 것이 아니라 "사용" 하기 전에 "지식" 을 제창하는 것이다. 자원과 정보의 기밀도에 따라 서로 다른 관리직을 정렬하면 외국인 임원을 기밀이 낮은 직위에 배치하고 관찰, 평가, 훈련을 하고, 적절하다면 다시 재사용할 수 있다.
외부 관리자에게 필요한 지침과 지원을 제공하십시오.
전반적으로 외부 관리자의 자질은 높지만, 그는 새로운 기업 조직에 적응하고, 가족 중 관리자와의 관계를 잘 처리하고, 기업가와의 관계를 잘 처리할 시간이 필요하다. 따라서 가족기업 사장에게는 외부 관리자를 신중하게 선택해야 할 뿐만 아니라 외부 관리자 취임 초기에 지원과 지도를 해야 한다. 특히 새로운 관리자가 취임하면 기업의 기존 문화나 업무 습관과 상충되는 새로운 관리 방법을 도입하고, 심지어 원래의 이익과 권력 분배까지 건드리는 경우가 많다. 부당하게 처리하면 각종 유언비어가 생기고, 각종 사람들이 사장에게 신고할 것이다. 이때 사장에게 현명한 판단력과 옳고 그른 것을 분간할 것을 요구하였다.
내부 인재 경쟁 메커니즘 구축
기업주는 외부 관리자 흡수를 통해 새로운 이념과 새로운 관리 방식을 도입한다. 그러나 대부분의 조직과 마찬가지로,' 공수병' 의 도래는 종종 기존 경영진의 일부 사람들의 승진을 방해할 수 있다. 만약 그들의 성장이 방해를 받는다면, 그들은 기업에 불만을 품게 될 것이며, 그들의 정상적인 업무는 영향을 받을 수 있다. 따라서 기업은 주로 기업 내에서 인재 경쟁 구도를 형성하여 내부 인재에게 공정한 발전 기회를 제공하는 것이다. 많은 성공한 기업들이 내부에서 인재를 발탁하고 일종의 기업문화로 만들어 공정경쟁과 승진 규칙을 형성하는데, 모두 능력에 따라 규칙에 따라 경쟁한다.
외부 관리자를 독려하다
인재는 가족 기업의 지속 가능한 발전의 관건이다. 물질적으로 가족 기업을 장려하는 것은 비교적 쉽다. 예를 들면 임금, 대우, 빨간 봉투이다. 하지만 더 중요한 것은 정신적 격려입니다. 기업의 도움을 통해 그는 이전에 할 수 없었던 일을 할 수 있고, 기회와 무대를 주어 그가 계속 열심히 진취적으로 노력하게 할 수 있다. 기업은 크게 할 수 없고, 진정한 인재는 발전할 기회가 없다. "찻잔에 있는 물처럼, 가득 찰 때 물을 넣을 수 있고, 가득 차면 넘칠 수 있으니, 반드시 통에 물을 붓고, 통 속의 물이 가득 차면 물탱크에 부어야 한다." (유영행) 가족기업의 인센티브 메커니즘 중 가장 효율적인 것은 관리자에게 지속적으로 발전 기회를 제공하는 동시에 정신과 물질적 인센티브를 병행하는 것이다.
표준화 관리
가족과 기업가를 잘 배치하다.
중국 가족기업이 인치에서 벗어나려면 제도 건설이 아니라 가족 구성원이나 기업가를 어떻게 배치할지가 규범화된 관리를 순조롭게 실시하기 위한 전제조건이다.
우선 무능한 가족들이 기업에 진입하는 것을 막을 방법을 강구해야 한다. 드루크는 이렇게 말합니다. "게으른 조카가 그에게 돈을 주지만 일을 하지 않는 것이 그가 기업에서 한 자리를 차지하게 하는 것보다, 명목상의 칭호라도 훨씬 싸다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언)." 평범하고 게으른 가족 구성원이 기업에서 한 자리를 차지한다면, 전체 직원은 곧 기업에 대한 존중을 잃게 될 것이고, 능력 있는 사람은 오래 머물지 않을 것이며, 남아 있는 사람은 곧 아첨꾼이 될 것이다.
그룹의 성공 경험은 의사결정층이 처음부터 엄격하게 관문을 하고 이사회와 본부 관리에 참여하는 네 명의 양질의 형제 외에 일부 가족 중 전문학력 있는 사람들만 기업에 들어갈 수 있도록 허용한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 대학명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 대학명언) 1995 까지 네 형제의 아내는 정치를 허용하지 않았다. 학력이 높지 않은 친척에게 그룹 내 기업에 출근하는 것보다 1 월에 수백 위안의 생활비를 내놓아 기르는 것이 낫다.
듀폰의 방법은 서양의 특색이 더 있다. 듀폰 가문의 모든 남성 멤버들이 회사에서 초창기 일자리를 찾았다. 회사에서 5 ~ 6 년 동안 일했을 때, 4 ~ 5 명의 가족 어른들은 모두 그들의 성과를 자세히 평가할 것이다. 이 젊은 가족 구성원이 10 년 안에 최고 경영진이 될 수 없다는 결론을 내리면 그는 회사에서 청탁될 것이다.
지식과 능력이 새로운 업무 발전의 필요를 따라잡지 못하는 가족과 기업가들에게는 적절히 분류해야 한다. 개인 발전이 약한 창업자에게는 감사를 맡는 것을 고려해 높은 대우를 할 수 있다. 더 어린 가족들은 더 깊이 연구하도록 격려하거나, 다른 회사, 특히 잘 알려진 공기업에서 개인 자질과 실제 업무 능력을 향상시킬 수 있도록 그들을 준비한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 능력이 강하고 창업 충동이 있는 가족 구성원에게는 자신의 투자와 발전을 위한 기금을 따로 마련할 수도 있다. 예를 들어, 의 털은 그녀의 딸이 스스로 창업하도록 안배했다. 이런 방법을 채택하면 좋은 효과를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 가정과 여론의 압력을 피할 수 있다는 장점이 있다.
"가족" 과 "외부인" 을 동등하게 대하다.
우리 모두 알고 있듯이' 내외 차이' 는 가족기업의 전형적인 특징이다. 가족은 더 많은 신뢰, 더 많은 기회, 더 큰 이익을 얻고,' 가족' 은 규범화된 관리의 제약을 덜 받는다. 외부인이 아무리 유능하고 아무리 노력해도 그들이 이 집을 진정으로 인정하게 하는 것은 어렵다. 외부인이 아무리 충성해도 사장이 어디에나 있다고 느낄 것이다. 그래서 외부 관리자들의 오랜 노력에 대한 열정은 사라질 것이다. 만약 가족기업의 사장들이 외부 관리자들에게 관리상 사장들이 나를 외부인으로 취급하지 않고 규범관리에서' 가족' 과' 외인' 은 동등하게 취급한다고 느끼게 할 수 있다면. 그러면 이 가족 기업의 효율성과 실적이 크게 향상될 것이다.
라이센스 시스템 작성
가족기업은 창업 초기에 허가가 필요하지 않다. 허가의 필수조건이 아직 성숙하지 않았기 때문이다. 한편으로는 창업 초기 기업들은 집권의 유연성이 필요하다. 반면에, 현 단계에서 기업의 대부분의 결정은 절차적이지 않다. 제어 시스템이 구축되기 전에 권한 부여는 분권화를 의미할 수 있으며, 이는 기업가가 기업에 대한 통제를 잃을 수 있음을 의미합니다. 통제권을 보장하지 않고 기업가가 권한 부여 조치를 취하면 완벽한 행정통제체계가 없기 때문에 모든 사람이 스스로 결정을 내릴 것이다. 기업가가 기업에 대한 통제권을 잃고 있다고 느낄 때 권한 부여 결정을 철회하고' 권한-분권화-통제불능-집권' 이 반복될 수 있다.
기업 행정체계가 초보적으로 완비되고, 작업 절차가 초기에 규모를 갖추며, 의사 결정이 절차적 궤도에 진입할 경우에만 허가가 가능하다. 기업 지도자는 관리팀 구성원의 명확한 인가와 분업 협력을 통해 규범화된 관리를 실시한다.
분류 관리를 실시하다
계층 관리는 1 급이 1 급을 책임지는 것으로, 상급자는 단 하나의 하위만 가질 수 있다. 반대로 부하 한 명은 상급자가 한 명밖에 없다. 일반적으로 상급자는 지휘할 수 없고 하급자는 보고할 수 없다. 상급자는 월급검사 업무를 할 수 있고, 하급자는 월급교섭을 할 수 있지만, 함부로 의견을 제기해서는 안 된다.
가족기업에서 일한 전문경영인의 경험에 따르면 수준관리를 실시하는 과정에서 가장 쉽게 범하는 실수는 기업주 자체의 월급관리다. 기업은 사장이니, 그는 틀림없이 가장 관심을 갖고 가장 조급해할 것이다. 비록' 2 선' 에 처해 있지만, 일단 조급해지면 자기도 모르게 1 선으로 돌진한다. 사장이 질문을 할 때마다 외부 사장은 어쩔 수 없이 2 선으로 물러났다. 관리자의 권위는 확립하기 어렵고 경영진도 아래에서 회의적이다. 이렇게, 정책 집행이 단호하지 않고, 기구의 전반적인 운영 효율성이 크게 떨어진다. 이런 결과에 대해 가족기업의 사장은 더 많은 인내와 전략적 안목을 키우고 불합리한 월급 지휘를 피해야 한다.