3. 1 국내외 물류 아웃소싱 현황 및 동향
3.1..1해외 물류 아웃소싱 개발 경로
경제 세계화가 진행됨에 따라 사회분업이 점점 세분화되고 기업 간 경쟁이 치열해지고 소비자의 수요가 점점 다양해지고 개인화되고 있다. 물류 비용을 낮추고 고객에 대한 신속한 대응을 실현하고 기업의 경쟁력을 높이기 위해 선진국에서는 물류 운영 모델을 포함한 물류 전략이 기업 관리자들의 중시를 받고 있으며, 기업 전체 전략의 중요한 부분이 되어 놀라운 성과를 거두었습니다. 미국에서는 물류 전략 구축 및 물류 사업 재편을 통해 물류 비용이 1980 년 GDP 의 17.2% 에서 1997 년1으로 떨어졌다.
물류 운영이 비교적 발달한 국가 기업 물류 전략의 특징과 진화 과정을 심도 있게 연구함으로써 그들의 경험을 총결하고 참고할 수 있으며, 우회로를 줄이고, 우리나라의 현 단계에 적합한 물류 발전 전략을 찾아 우리 기업의 생산 관행을 지도할 수 있다.
선진국공상기업이 물류 전략을 제정하는 데는 두 가지 뚜렷한 특징이 있다. 하나는 원자재 공급에서 최종 소비까지 공급자, 제조업체, 유통업자, 소매업자를 포함한 상하 기업 및 운송, 재고, 정보 등의 서비스를 관리하는 공급망 관리입니다. 공급망 관리는 물류 관리의 최고 경지이다. 목표는 원자재 조달, 가공 생산, 배송에서 상품 판매에 이르는 전체 공급망을 효율적으로 협력하여 공급망 전체의 물류 비용을 절감하고 고객에 대한 신속한 대응을 실현하며 고객 서비스 수준을 높이는 것입니다. 둘째, 물류 통합을 기반으로 한 아웃소싱. 미국, 일본 등 국가에서는 업종과 규모가 다르기 때문에 다양한 수준의 일체화 관리를 할 수 있지만, 전반적인 추세는 1970 년대 말 내부 일체화에서 1990 년대 이후 외부 일체화로 점차 진화하고, 일체화 정도는 계속 심화되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 미국명언) 미국을 예로 들면, 1990 년대 이후 거의 70% 의 기업이 물류업무를 3PL 사에 위임하거나 외부기업과의 전략적 제휴를 통해 운영하고 있으며, 기업의 30% 만이 물류자영업을 하고 있으며, 주로 물류서비스부나 물류계열사 형식으로 [13] 을 진행하고 있습니다.
1. 기업 물류의 내부 통합
1980 년대 이전에 물류 통합은 기업 내 각 기능 부서의 물류 활동을 집중시키고 조율하는 것을 목표로 했다. 선진국의 많은 기업들이 물류 부문을 설립하여 기업의 생산 경영 과정에서 구매 자재 통제 제조 조립 판매 등에 분포하는 물류 활동을 전면적으로 책임지고 구매 물류 생산 물류 판매 물류의 통일 운영 및 관리를 실현하여 기업 물류 내부 통합이라고 한다. 통합 물류 관리를 통해 관련 물류 요소, 비용 및 효용을 함께 고려하여 하위 물류 관리의 여러 부서 간 이해 상충을 제거하고 물류 요소 간의 효용 갈등 원리를 극복합니다. 전체 엔터프라이즈 시스템의 최적화와 물류 총 비용이 가장 낮습니다.
2. 물류 자회사 설립
1980 년대에 이르러 많은 기업들이 창고, 운송, 하역, 구매, 포장, 배송 가공, 배송, 정보 처리 등 물류 활동의 일부 또는 전부를 분리해 법인자격을 갖춘 독립기업이 관리, 사회화, 전문화했다. 물류 자회사는 하나의 기관으로서 물류 업무를 전문으로 하는 조직과 관리이다. 물류 업무의 통일된 조화와 독립 회계, 자체 손익을 통해 물류 비용을 더욱 낮출 뿐만 아니라 물류 효율과 노동 생산성을 높였다. 그리고 기업의 불필요한 물류능력도 사회관리에 참여해 물류능력의 유휴와 낭비를 피할 수 있다. 물류 자회사를 설립하여 기업 물류 관리자의 업무를 기업 내부에서만 기업과 사회로, 자원의 효율적인 활용부터 사회화 관리를 지향할 수 있게 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류)
3. 기업 간 공급망 관리 통합
공급망 관리는 물류 관리의 고급 단계입니다. 목표는 전체 공급망을 최적의 상품 공급 시스템으로 만들고, 전체 공급망의 물류 비용을 절감하고, 고객에 대한 신속한 대응을 실현하고, 고객 서비스 수준과 기업 자체의 경쟁력을 높이는 것입니다. 1990 년대 이후 경제 세계화, 사회적 분업, 경쟁이 갈수록 치열해지고, 소비자 수요 다양화, 정보기술의 빠른 발전, 널리 사용되는 비즈니스 환경에 직면하여 기업은 물류 비용 절감, 고객에 대한 신속한 대응 실현, 기업 경쟁력 향상을 위해 제한된 자원을 핵심 업무에 집중해 핵심 역량을 강화하고 있다. 핵심 역량을 갖추지 못한 업무는 계약 (아웃소싱) 또는 비계약 (전략적 제휴 또는 협력) 으로 외부 조직에 위임되고, 상하 공급자 등 외부 조직과 협력하여 기업 간 공급망 관리 통합을 실현합니다. 외부 조직과의 조정을 통해 기업은 원자재 구매, 가공 생산, 유통 배송에서 고객에게 상품을 판매하는 물류 과정에 대한 공동 계획을 통해 전체 공급망 계획을 활용할 수 있어 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
그림 3- 1 은 외국 기업이 기술 환경과 경영 이념이 변화하는 조건 하에서 내부 및 외부 자원을 통합하여 핵심 경쟁력을 높이는 방법을 보여줍니다. [14]
내부 효율성 향상에서 외부 효율성 향상에 이르기까지
핵심 경쟁력
기술의 발전
상업 형식의 변화
기업 경영 개념의 변화
물류 아웃소싱
3. 1.2 현재 중국 기업 물류 운영
선진국의 물류 수준에 비해 현재 중국 기업의 물류 수준은 높지 않고, 주로 기층 운영에 중점을 두고 있으며, 다음과 같은 방면에서 나타나고 있다.
1. 물류 비용이 높습니다
세계은행의 추측에 따르면 2003 년 미국의 물류비용은 GDP 총량의 7.5%, 중국의 물류비용은 GDP 총량의 18.7% 를 차지했다. 산업경제의 중점은 다르지만 인건비, 물류자원비용, 설비비용이 선진국보다 훨씬 낮은 상황에서 중국의 종합물류비용은 선진국보다 훨씬 낮아야 한다. 현실의 거대한 격차는 중국 물류 비용이 아직 파낼 수 있는 잠재력이 크다는 것을 보여준다. 제품 원가 구성 측면에서 볼 때 우리나라 물류비용은 일반적으로 총비용의 30 ~ 40%, 생식품은 약 60% 이상을 차지하며 선진국과 같은 물류비용은 일반적으로 총비용의 10% 정도를 통제한다.
재고와 유동성의 회전이 느리다.
중국 생산기업의 운전 자본 회전율은 1-2 회/년, 상업기업은 2-3 회/년 일본 생산기업의 운전 자본 회전율은 7.5-8 회/년, 상업기업은 15 회-18 회/년; 월마트, 까르푸와 같은 유명한 다국적 체인업체들은 모두 30-40 회/년에 이르렀다. [15] 2003 년 중국 창고협회가 조직한 제 4 차 전국 물류 수급 조사에 따르면 우리나라 상업기업 원자재, 완제품, 상품의 재고주기는 각각 20 일, 5 1 일, 34 일로 나타났다. 이런 물자는 미국에서 재고 시간이 최대 12 일밖에 되지 않는다. [15]
3. 완제품의 재고가 매우 큽니다
통계에 따르면 우리나라 재고 상품이 GDP 를 차지하는 비율은 6.8% [16]; 현재 국제적으로 공인된 재고 상품이 GDP 의 비율을 차지하고 있으며 선진국은 일반적으로 1% 미만이며 개발도상국은 5% 에 불과하다. 생산품 재고는 가치를 창출하지 않고 공간, 자금, 엄청난 관리비용을 차지하며 상품의 평가절하와 유통기한이 만료될 위험이 있다. 고객의 상품 가용성에 영향을 주지 않고 완제품 재고를 줄이는 것이 물류 관리의 관건이 됩니다.
물류 운영이 비효율적입니다.
물류시설 자영물류를 보유한 기업은 자동차 평균 유휴율이 35% 안팎이고 창고의 20% 이상이 유휴 [17] 으로 큰 낭비를 빚고 있다. 자영 물류 운영의 비효율은 이미 중국 기업 물류 운영의 치명적인 약점이 되었다.
결론적으로, 중국 기업의 현재 물류 운영에는 여러 가지 폐단이 있으므로 반드시 재구성해야 한다. 물류 업무 아웃소싱은 의심할 여지 없이 좋은 솔루션이지만 물류 아웃소싱 전략을 시행하는 기업의 비율은 그리 높지 않다. 중국 창고협회가 2003 년 조직한 제 3 차 전국 물류 수급 조사 결과에 따르면 중국 기업의 물류 아웃소싱 전략 채택 비율은 낮다. 생산 기업의 약 20% 와 13% 만이 물류 아웃소싱 전략을 시행했습니다. 업무량으로 볼 때 우리나라의 대량의 물류 업무는 역시 기업 스스로 완성한 것이다. 중국 창고 협회 사무국과 국미전기 공동조사에 따르면 2003 년 중국 물류 아웃소싱 사업의 매출은 약 400 억으로 전체 물류 시장의 2 ~ 3% 에 불과했다. 유럽 물류 사업의 총 매출은 약 654.38+0 억 2900 만 유로이며, 그 중 약 654.38+0.4 는 아웃소싱 물류에 의해 완료됩니다. 미국의 물류 아웃소싱 사업은 일찍이 1995 에서 전체 물류 사업의 57% 를 차지했다. 일본의 물류 아웃소싱 수준은 세계에서 가장 높으며 아웃소싱을 통해 완료된 물류량은 약 80% 에 달한다. [18]
3. 1.3 국내외 물류 운영 모드 비교
물류 업무 아웃소싱은 이미 해외에서 보편적인 관행이 되었다. 미국의 한 유명 컨설팅사가 미국 500 개 대형 제조업체를 대상으로 조사한 결과 기업의 65% 가 국내 물류 업무를 아웃소싱하고 있으며, 국제 물류 업무를 아웃소싱함에 따라 기업의 약 77% 가 물류를 아웃소싱하고 물류 아웃소싱의 기간은 일반적으로 5 년 이상이어야 하는 것으로 나타났다. 중국 제조업과 상업기업의 물류 운영은 기본적으로 자영업이다. 중국 운송창고협회의 2003 년 조사에 따르면 중국 제조업의 원자재 물류는 3PL 기업에 20% 에 불과한 것으로 나타났다. 완제품을 생산하는 물류 아웃소싱이 줄어 13% 에 불과하다.
선진국의 물류 사회화의 성공적인 운영은 물류의 본질을 드러낸다: 규모로 비용 절감 속도로 재고를 줄이다. 핵심 역량이 상호 보완적인 기업은 전략적 동맹을 형성하여 강력한 가치 사슬을 구축한다.
금세기 초 중국 기업들은 물류를 중시하기 시작했다. 그러나 학계의 물류 연구에 대한 지연으로 인해 물류에 대한 기업의 인식은 피상적이며 물류만' 제 3 의 이윤원' 으로 간주하므로 대대적으로 발굴해야 한다. 물류에 대한 연구도 기업 내부 운영 수준에 초점을 맞추고 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 중국의 물류 발전은 뒤처질 뿐만 아니라 선천적으로 부족하다. 외국 선진국의 물류 연구는 전략적 차원에서 사회화에 있다. 국내에서는 학술 연구에서 사회화 물류에 대한 연구가 적을뿐만 아니라, 많은 제조업체들이 물류 자영업을 하는 것이 국제 관례에 어긋난다. 물론 제조업체들이 이렇게 하는 것도 나름대로의 원인과 어려움이 있다. 예를 들어 국내에서는 양질의 3PL 기업을 찾을 수 없다. 하지만 오늘날의 중국 기업들 중에는 자금이 넉넉하지 않고, 자원이 풍부하지 않고, 인재가 상대적으로 부족하다. 외국 다국적 기업의 치열한 경쟁에 직면하여 제한된 자원을 분산시키는 것은 매우 위험하다.
또 다른 관점에서 볼 때, 이러한 기업의 물류 자체 처리 현상은 적어도 기업의 경영진이 물류를 중시하기 시작했으며 물류가 비용을 절감하고 이윤을 늘리고 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다는 것을 인식하고 있다. 생산기업이나 상업업체는 이에 많은 투자를 했지만 물류량의 제한과 전문지식의 부족으로 이용효과가 이상적이지 않고 효율도 높지 않다. 또한 기술 쇄신이 빈번하고, 전용 장비와 전문 기술자가 부족하며, 물류 자영업이 어려워 기업 물류 자영업은 기업의 장기 발전 전략이 되어서는 안 된다.
오늘날 중국의 치열한 시장 경쟁 환경에서 기업은 내부 자원을 통합하고 핵심 경쟁력을 구축하는 것은 물론, 외부 구매를 중시하고 조화로운 기업 관계를 구축하기 시작했습니다. 이런 큰 외부 환경에서 물류 아웃소싱은 점점 더 중시되고 있다.
3.2 물류 아웃소싱 문헌 검토
물류 아웃소싱, 일명 3PL, 계약 물류 [19]. 콜니 컨설팅회사 (A.T.Kearney Consulting) 의 존 아프릭 (Jon Africk) 은 물류 아웃소싱을 단일 공급업체가 제공하는 계약 기반 물류 서비스로 정의합니다. 이들은 "최소 두 개의 관련 서비스가 서로 다른 정보 시스템을 사용하는 물류 과정에 통합되었다" [20] 고 지적했다. 그러나 아웃소싱은 창고 [2 1] 와 같은 서비스로 "좁을 수 있다" 는 점을 유의해야 합니다. 브래들리는 아웃소싱 물류 업무가 다른 구매 프로세스와 다르지 않다고 생각한다. 그는 신뢰할 수 있는 부품 공급업체와 마찬가지로 물류 계약 수행자도 높은 수준의 고객 서비스를 제공하여 고객이 시장에서 경쟁력을 강화할 수 있도록 지원해야 한다고 지적했다.
물류 아웃소싱의 추진 요인으로는 1, 운영 수준에서 비용을 절감할 필요가 있습니다. 칸들러와 리브는 같은 업무에 대해 외부 기업에 주는 비용이 내부 기업에 주는 비용보다 낮다고 생각한다. [20] 물류를 핵심 업무로 하는 기업의 물류 효율성이 높기 때문이다 [21]; 2, 물류 서비스 수준의 필요성을 향상시킵니다. 헨코프는 제 3 자 물류 기업이 전문적인 고객 지식, 풍부한 조직 경험, 높은 서비스 일관성을 갖추고 있어 기업의 물류 효율을 높이고 고객 만족도를 높일 수 있다고 생각합니다. 또한 많은 소량 배송 수요에 집중하여 규모 효과를 얻을 수 있는 기업의 더 좋은 운송 솔루션 [22] 입니다. 3, 재고 비용 절감의 필요성. 리처드슨은 아웃소싱이 재고 수준을 낮추고 재고 회전율을 높일 수 있다고 생각합니다 [23]; 4. 자본 투자 수요를 줄입니다. 투자 관점에서 볼 때, 기업이 확장기든 압축기든 대부분의 기업의 자금은 항상 제한되어 있다. 물류 아웃소싱은 시설, 장비, 정보기술, 인력 등에 대한 기업의 투자를 줄일 수 있다. , 고정 비용을 가변 비용으로 변환 [24]; 5, 물류 시스템을 업데이트해야합니다.
전략적 차원에서 1, 물류 아웃소싱은 물류 전문 기술을 저렴한 비용으로 얻을 수 있습니다. 올트만은 물류 전문 기술을 더욱 강조하며 아웃소싱이 기업이 우수한 물류 전문 기술을 획득하고 유지하는 기초라고 생각합니다. 제 3 자 물류 기업은 자동 보충 시스템, 자동화 창고, EDI, GPS, 바코드, 스캐너 등의 기술을 가장 잘 활용하고 물류 아웃소싱 계약을 이행함으로써 [25] 를 적용합니다. 2. 새로운 시장에 진입하는 것이 더 쉽다. 제 3 자 물류를 통해 규모의 경제 [26] 를 실현할 수 있고, 지역 문화의 차이를 극복하고, 인프라에 투자하지 않고 신흥 시장에 진출할 수 있는 기회를 가질 수 있다는 것은 의심할 여지 없이 기업의 진입 위험을 낮출 수 있다 [27]; 기업이 핵심 비즈니스에 집중하게하십시오. Virum 은 아웃소싱 물류 업무가 업무 범위를 좁히고 핵심 역량에 집중할 수 있다는 것을 인식하고 있습니다 [28]; 4. 규모의 경제를 얻는 등.
물류 아웃소싱에도 많은 장애물이 있습니다. 1 기업은 3PL 에 대한 통제를 잃을까 봐 두려워한다. Bowman 은 아웃소싱이 기업 감독 공급업체의 요구를 충족시킬 수 없다고 생각했고, 기업은 제 3 자 물류에 대한 통제를 잃을까 봐 두려웠습니다 [29]; 2. 물류와 기업 내 다른 업무 간의 연계는 조직 내 다른 기능 부서의 불편함을 야기한다. 브래들리는 장기적으로 아웃소싱이 핵심 업무와 물류 활동 간의 연계를 방해하고 고객 만족도를 낮출 수 있다고 생각합니다 [30]. 3. 물류 정보 비대칭으로 제 3 자 물류 기업 사기가 우려된다. 쿡은 제 3 자 물류 기업이 고객을 만족시킬 능력이 부족할 수 있으며 아웃소싱으로 인한 효과를 평가하기가 어렵다고 생각합니다 [31]; 4. 중요한 영업 비밀 유출 등.
전통적으로 물류 아웃소싱의 결정은 기업이 물류를 자체적으로 관리할 수 있는 능력이 있는지, 물류의 총 비용과 고객 서비스 수준이 뒤를이었다. 기업에 설비와 기술이 있다면 자율적으로 관리하며 통제하기 쉽다. 기업이 물류 능력이 부족하면 아웃소싱을 선택하게 된다. 일반적인 아웃소싱 방식은 기업이 운송회사로부터 운송 서비스를 구입하거나 창고 회사로부터 창고 서비스를 구입하는 것이다. 이러한 서비스는 일반적으로 일회성 또는 분산 물류 기능으로 제한되며 수요는 일시적입니다. 물류회사는 기업의 실제 상황에 따라 기업의 독특한 요구에 맞는 서비스를 설계하지 않는다. 발로는 전통적인 의사 결정 모델의 한계에 주의를 기울여 2 차원 의사 결정 모델을 제시했다. 두 차원은 물류가 기업 성공에 미치는 영향과 물류에 대한 기업의 관리 능력이다. 그는 물류가 기업에 더 중요하다고 생각했고, 기업의 물류 처리 능력이 약하기 때문에 물류 아웃소싱을 했다. 물류는 기업에 대한 중요성이 낮고, 기업의 물류 처리 능력이 약하기 때문에 공공 물류 서비스를 아웃소싱한다. 기업의 물류가 매우 중요하고 기업의 물류 처리 능력도 높으면 물류 자체 관리 모델을 채택한다. Ballow 는 물류 비용과 고객 서비스의 영향을 고려하지 않고 큰 결함을 가지고 있습니다. 전략적 중요성과 물류 능력을 구분하기 위한 구체적인 평가 기준도 없다.
복단대학의 다예와 국화는 Ballow 모델에 비용 평가를 추가했다. 물류 아웃소싱 의사 결정 모델 [32] 을 제안했습니다. 이 모델은 물류 하위 시스템 (물류 비즈니스 하위 시스템) 의 전략적 중요성, 기업 물류 자원 및 역량, 비용 경쟁력의 세 가지 계층으로 구성됩니다. 기업 물류 활동의 핵심 목표는 전체 물류 과정에서 가장 낮은 물류 총비용으로 고객이 요구하는 서비스 수준을 달성하는 것이라고 생각한다. 따라서 고객 서비스 수준도 물류 아웃소싱 결정을 내릴 때 고려해야 할 요소입니다. 또한 이 모델은 모든 수준에 따른 구체적인 평가 기준을 제시하지 않습니다.
1. 물류 아웃소싱은 기업이 자원을 집중시키고, 관리비용을 절약하고, 핵심 경쟁력을 높이기 위해 계약을 통해 물류업무를 전문 물류회사 (제 3 자 물류) 에 위임하는 운영 모델이다. 물류 아웃소싱은 기업의 물류에 대한 계약 또는 계약 관리 모델이기도 하며 장기적이고 전략적이며 상호 침투적이며 상호 이익이 되는 업무 위탁 및 계약 실행 모델입니다. 기업의 핵심 경쟁력 전략이 향상되고 제 3 자 물류가 발전함에 따라 물류 아웃소싱은 현대 기업 경쟁에서 우위를 점하고 있습니다.
둘째, 물류 아웃소싱의 장점
1. 자원의 합리적인 통합은 기업이 핵심 경쟁력을 구축하는 데 도움이 됩니다.
물류 활동이 생산 분야와 유통 분야로부터 차별화됨에 따라 각종 물류 요소가 점차 시장 자원이 되고 있다. 물류 아웃소싱은 생산, 유통, 소비 간의 물류 활동을 효과적으로 조율하고, 기업과의 계약 관계를 통해 정보 첨단 기술 수단, 전문화 장비 및 인재를 활용하여 물류 활동의 각 부분을 점과 면에서 유기적으로 연결하여 물류 프로세스를 신속하게 완료할 수 있습니다. 물류 업무를 제 3 자 물류 기업에 아웃소싱하면 기업이 자원 구성을 최적화하고, 차량 창고 인력 등에 대한 물류 업무의 투자를 줄이고, 제한된 인력과 재력을 핵심 업무에 집중하고, 핵심 경쟁력을 공고히 하고 확대하여 신속하게 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.