부동산 다중 프로젝트 개발, 가장 효과적인 관리 모델_송옌칭_부동산 개발_건축 중국 네트워크 새로운 시장 정책 하에서는 부동산 개발 회사가 토지 보유량을 통한 토지 가치 상승을 '즐기는' 것이 어렵습니다. , 기업 투자 수익은 점점 더 부동산 개발에 의존하고 있습니다. 프로젝트 비용은 높아지고 이익률은 낮아지는 것이 시장의 주요 특징 중 하나가 될 것입니다. 이는 부동산 개발회사가 지속가능하고 신속하며 꾸준히 발전하기 위해서는 규모의 경제를 추구해야 함을 의미합니다. 따라서 다중 프로젝트 개발을 구현하고 프로젝트 부가가치와 이익 마진을 극대화하는 것은 개발 회사의 불가피한 선택이 되었습니다.
신시장정책 하에서는 부동산 개발업체가 토지보유를 통한 토지부가가치 소득을 '향유'하기 어렵고, 기업의 투자수익도 부동산 개발에 점점 더 의존하고 있다. 프로젝트 비용은 높아지고 이익률은 낮아지는 것이 시장의 주요 특징 중 하나가 될 것입니다. 이는 부동산 개발회사가 지속가능하고 신속하며 꾸준히 발전하기 위해서는 규모의 경제를 추구해야 함을 의미합니다. 따라서 다중 프로젝트 개발을 구현하고 프로젝트 부가가치와 이익 마진을 극대화하는 것은 개발 회사의 불가피한 선택이 되었습니다.
2006년 10월 랜드경영연구소 시장조사 결과에 따르면 다양한 유형의 대표적인 부동산개발업체 300개를 무작위로 선정한 가운데 84%가 동시에 여러 프로젝트를 개발하고 있고, 15%는 동시에 개발하는 기업의 수는 5개 이상의 프로젝트이며, 73개의 상장 부동산 회사가 모두 다중 프로젝트 개발을 수행하고 1급 및 2급 자격을 갖춘 기업의 90%가 다중 프로젝트 개발을 수행합니다. . 다중 프로젝트 개발은 현재 부동산 시장의 가장 중요한 특징이자 기업이 더 크고 강해질 수 있는 유일한 방법이라고 할 수 있습니다.
"다중 프로젝트 개발 증후군"
다중 프로젝트 개발 시, 특히 다중 프로젝트 개발 초기 단계에서 많은 기업이 몇 가지 문제를 겪고 있는데, 이는 다음과 같이 나타납니다. 측면:
◎ 회사와 프로젝트 부서(프로젝트 회사) 간의 권한 분배가 불분명하고 업무 인터페이스 관계가 불분명합니다.
◎ 지원 및 관리 기능 회사 본사가 효과적으로 발휘될 수 없고, 프로젝트 부서의 실행이 어렵다 효과적인 평가;
◎ 프로젝트 부서(프로젝트 회사)가 프로젝트 관리자의 "사람의 법칙"에 크게 영향을 받거나 회사에 너무 의존하거나 회사 경영진에 복종하기를 꺼리는 경우;
◎ 프로젝트 부서 프로젝트 회사의 실행력이 좋지 않아 계획, 계획, 지시 등의 실행 결과가 좋지 않은 경우가 많습니다. 편차가 크다;
◎ 주주, 공급업체 및 기타 협력 단위와의 기업 관계가 조화롭지 않다.
◎ 인적 자원과 자금의 공급이 부족하고 자원이 부족하다.
◎ 기업 브랜드 구축 등에 크게 기여하지 않습니다.
이러한 문제는 '다중 프로젝트 개발 증후군'의 주요 특징이며, 그 결과는 업무 효율이 낮고 목표 편차율이 높은 경우가 많습니다(특히 계획 비용 및 이익 목표).
상하이의 한 유명 개발회사 회장은 "회사에서 진행 중인 프로젝트가 8개 있는데 그 중 6개는 다른 곳에 있다. 한 달에 한 번씩 각 프로젝트에 가더라도 20일 뒤에는 없어져요.", 회사는 많은 일을 처리해야 하고, 땅과 돈과 인간관계를 위해 달려야 한다. 한 달에 40일도 모자라 모두가 철인, 비행인이 되어버렸다. “업계에 이런 회장 같은 사람이 있는 것 같아요. 적지 않아요.
'다중 프로젝트 개발 증후군'은 왜 발생하나요? 세 가지 주요 이유가 있습니다.
첫째, 비즈니스 개발 전략이 불분명합니다.
전략적 개발 계획은 기업 개발의 나침반이자 북두칠성입니다. 부동산 개발회사의 사업개발 전략에는 일반적으로 시장개발계획, 지역개발계획, 상품개발계획 등이 포함됩니다.
다중 프로젝트 개발 초기에 부동산 회사는 명확한 개발 계획을 조사하고 수립해야 합니다. 예를 들어, 시장개발계획은 기본토지개발, 부동산개발, 상업용부동산개발 3개 시장에 대한 개발계획은 무엇이며, 각각의 목표는 무엇인지 하나씩 명확하게 정의해야 한다. 예를 들어, 지역 개발 계획은 베이징, 상하이 등 1선 도시에 집중하거나, 2선 및 3선 도시로 이동하거나, 지역에 집중하거나 주강 삼각주로 확장하는 것입니다. 장강삼각주, 북경-천진-당주 지역 샤먼, 닝보, 칭다오, 다롄으로 확장할지, 아니면 푸저우, 난징, 제남, 심양 등 지방 수도로 확장할지. 동부 도시 개발에 중점을 두거나 우한, 창사, 허페이, 난창 등 중심 도시를 적극적으로 개발합니다. 목표 방향을 결정한 후에는 대상 도시의 상업용 주택 공실률과 3차 산업 비중을 추가로 분석해 진입 순서를 정하는 것도 필요하다.
또 다른 예로는 제품 개발 기획, 제품 모델은 무엇인지, 프로젝트 규모는 무엇인지, 다양한 제품(고급, 중급, 일반 상업용 주택 등)의 비율은 무엇인지, 제품 컨셉은 무엇인지, 유사 다중 프로젝트 개발의 초기 단계에서 문제를 명확히 해야 합니다. 새로운 시장과 새로운 상황에서 부동산 개발 회사는 가능한 한 빨리 기회 지향에서 전략 지향으로 전환해야 합니다. 그렇지 않으면 맹목적인 확장이 쉽게 "다중 프로젝트 개발 증후군"을 유발하거나 증폭시킬 것입니다.
둘째, 불합리한 자원 배분
우리 모두 알고 있듯이 부동산 회사는 자원 집약적인 회사입니다. 범위에 따라 부동산 기업자원은 내부자원과 외부자원으로 나눌 수 있다. 내부 자원에는 인적 자원, 재정 자원, 토지 자원, 기술 자원, 브랜드 자원 등이 포함되며, 외부 자원에는 공급자 자원, 정부 자원, 고객 자원 등이 포함됩니다. 그 성격에 따라 명시적 자원과 암시적 자원으로 나눌 수 있습니다. 그 중 명시적 자원은 인적자원, 재정자원, 토지자원, 고객자원 등을 포함한 물질적 자원이고, 묵시적 자원은 기술, 브랜드, 문화, 홍보, 전략, 시스템 등 비물질적 자원을 말한다. . 사회 발전 과정은 자원 배분 과정이고, 기업 발전 과정도 자원 배분 과정이다. 지속가능하고 건전한 발전을 달성하기 위해 기업은 다양한 자원의 배분을 최적화해야 합니다.
최적의 자원 배분을 달성해야만 자원의 가치가 극대화될 수 있으며, 이는 특정 자원의 낭비를 방지할 수 있을 뿐만 아니라 특정 자원 부족으로 인한 영향(소위 " 단점") 엔터프라이즈 개발. 자원통합은 자원배분의 내용 중 하나이며, 자원배분은 기업이 발전하기 위해 갖춰야 할 핵심역량이다.
다중 프로젝트 개발을 구현할 때 자원을 효과적으로 최적화하고 할당하지 못하는 기업이 많습니다. 일부 기업은 할당 벤치마크로 '쇼트 보드' 자원을 사용하는데, 이는 너무 보수적인 것으로 나타나 다른 자원을 낭비하게 됩니다." 롱보드' 자원은 할당의 벤치마크 역할을 하는데, 이는 너무 공격적으로 나타나 다른 자원(예: 인적 자원 및 재정 자원)에 과도한 부담을 주고 심지어 주요 외부 요인의 영향이나 영향을 견딜 수 없게 만듭니다. Sunco는 이것의 생생한 예입니다. 실제로 썬코뿐만 아니라 멀티 프로젝트 개발에 종사하는 업계 대다수 기업이 인력 부족, 자금 부족, 기술 자원 부족 등 자원 부족에 어려움을 겪고 있습니다. , 등. 부족하지 않은 것은 토지 자원과 관계 자원인 경우가 많습니다. 이는 실제 시장에서 다양한 기업에 대한 큰 농담입니다.
셋째, 규칙과 규정은 완벽하지 않습니다.
지속적이고 안정적인 발전을 유지하려면 기업은 포괄적이고 적절하며 효과적인 규칙과 규정을 수립하고 개선해야 합니다. 부동산개발회사는 다른 산업에 비해 인적자원, 자본운용, 비용관리, 입찰 및 조달 등의 측면에서 큰 특수성과 경영상의 어려움을 안고 있습니다. 다양한 관리 부문 또는 기능 모듈을 위해 부동산 기업은 다음과 같은 관리 하위 시스템을 구축해야 합니다: 행정 업무 관리 시스템, 인적 자원 관리 시스템, 투자자 관계 관리 시스템; ; 공급업체 관리 및 조달 관리 시스템, 고객 관계 관리 시스템 등
건전한 규칙과 규정, 건전한 관리 시스템은 기업 발전의 기본 보장입니다. 개발 초기에는 관리 수준도, 인력도 거의 없었기 때문에 단순한 '관리 시스템 편찬'만으로도 충분했습니다. 그러나 여러 프로젝트에서는 더 많은 사람, 더 많은 부서, 더 많은 수준, 더 복잡한 자본 흐름 및 정보 흐름, 더 긴 작업 프로세스가 있습니다. 권리 문제에 대한 책임의 교차 또는 공백은 "다중 프로젝트 개발 증후군"의 출현으로 이어집니다.
'벤치마크' 기업을 맹목적으로 따르지 마세요
아마도 빠르게 발전하고 있는 중국 부동산 산업에는 실제 롤모델이 부족하고, 많은 기업이 스스로 벤치마크 기업을 찾는 데 익숙합니다. Sunchi를 칭찬하든 비판하든 초기에 Sunchi는 업계의 많은 기업의 부러움을 불러일으켰을 것입니다. 특히, 급속한 발전 단계에 있는 많은 기업에서도 Sunchi를 벤치마크로 삼고 있습니다. 물론, 여전히 더 많은 기업들이 Vanke를 벤치마크로 여기고 있습니다. 특히 Feng Lun 씨가 "Vanke로부터 좋은 예를 배우세요"를 출판한 이후에는 더 많은 기업들이 Vanke를 벤치마크 기업으로 여기고 있습니다.
벤치마크 기업을 설립하면 기업은 공통의 비전 아래 공동 노력이라는 공동 목표를 형성할 수 있지만, 벤치마크 기업 설립의 목적은 학습이지만, 결코 모방하거나 맹목적으로 따라가서는 안 됩니다.
Vanke를 예로 들면, 업계 기업이 맹목적으로 따르지 않기를 바라는 두 가지 이유가 있습니다.
첫째, 비교 가능성이 없습니다.
2005년 말 기준 반커의 총자산은 219억9000만 위안, 순자산은 83억1000만 위안이다. 2005년 Vanke가 실제로 준공한 건축 면적은 259.3만㎡로 전년 동기 대비 7.9% 증가했다. 같은 기간 준공 면적은 217.4만㎡로 전년 대비 37.9% 증가했다. %. 많은 개별 지표에서 Vanke가 1위는 아니지만 종합적인 강점 측면에서 Vanke는 국내 1위입니다. Vanke가 그럴 수 있는 데는 역사적, 현재적, 객관적, 개인적 이유가 많이 있습니다. 대부분의 기업이 따라올 수 없는 업계 1위가 되었습니다. 특히 Vanke의 R&D 역량, 서비스 컨셉, 브랜드 가치, 기업 문화는 모방하기 어렵습니다. 또한 수년에 걸쳐 Vanke는 절삭 전문화의 길을 걸어온 반면 업계의 많은 회사는 자체 판매 회사 및 부동산 회사뿐만 아니라 건설 회사 및 조경 회사 - 또한 관련 다각화의 길을 따랐습니다. 비교가 되지 않습니다. 또한 Vanke의 전문 개발 모델은 역사적인 이유가 있으며 Vanke에게는 성공했지만 다른 회사에는 적합하지 않을 수 있습니다. 모든 기업에는 고유한 특수한 상황이 있고, 기업 그룹 자체도 어떻게 단일한 개발 모델이 있을 수 있습니까? 모든 회사에는 자신에게 가장 적합한 것이 가장 좋습니다.
둘째, Vanke의 프로젝트 관리 모델은 효율적이지 않습니다.
기업 규모, 프로젝트 수, 시장 레이아웃을 고려하여 Vanke는 4단계 관리를 채택합니다. 메커니즘: 그룹 회사-지역 회사-도시 회사-프로젝트 부서. 따라서 구조 설계, 위치 설정 및 프로세스 설계는 모두 4단계 관리 메커니즘에 따라 설계되었습니다. 업계의 대다수 부동산 회사의 경우 Vanke보다 프로젝트 수가 적고 개발 패턴이 Vanke와 다르기 때문에 일반적으로 다음과 같은 3단계 관리 메커니즘을 채택하는 것으로 충분합니다. 도시 회사 프로젝트 부서 또는 2단계 관리 메커니즘, 즉 회사 프로젝트 부서.
관리 수준이 높을수록 정보 사슬이 길어지고 업무 효율성이 낮아지는 것이 일반적인 규칙입니다. 많은 기업들이 맹목적으로 Vanke의 경영 모델을 따르고 있으며 심지어 Vanke의 경영 모델을 홍보하고 모방하기 위해 개별 컨설팅 구조를 갖추고 있거나 Vanke의 비즈니스 프로세스에 따라 다른 회사에 컨설팅을 제공하는 경우가 많습니다. 그 결과는 정말 상상할 수 없습니다.
여러 프로젝트를 개발할 때 각 프로젝트가 부동산 유형, 시장 포지셔닝 등에 큰 차이가 있는 경우(상업용 부동산 개발, 도시형 고층 주거용, 교외 저밀도 주거용 프로젝트 개발 등) 그렇다면 각 프로젝트는 승인 및 시공, 기획 및 설계, 입찰 및 조달, 마케팅 기획 등의 측면에서 큰 차이가 있어야 합니다. 이는 이전 경험과 돈 축적에서 배운 많은 교훈이 "재설정"되었음을 의미합니다. ", 기업은 낯선 시장에서 낯선 제품을 끊임없이 생산해야 합니다. 부동산 회사는 모든 면에서 풍부한 개발 경험을 갖춘 다양한 인재를 보유해야 합니다. 대부분의 개발 회사에서는 이것이 거의 불가능합니다. 이는 많은 기업들이 여러 프로젝트를 개발할 때 '매우 바쁘다', '매우 피곤하다'고 느끼는 주된 이유이기도 합니다. 그러나 프로젝트가 자산 유형, 프로젝트 규모, 시장 포지셔닝 등의 측면에서 기본적으로 유사하면, 즉 제품 모델이 기본적으로 확고해지면 각 프로젝트의 개발 프로세스와 작업 흐름이 단순하고 간단하게 통합됩니다. 단일 프로젝트 개발만큼 쉽습니다.
소위 제품 모델은 예측과 연구 개발을 기반으로 하는 독특하고 상대적으로 견고한 프로젝트 유형으로, 시장 수요와 자체 역량에 적합하고 복제 및 개발이 가능합니다.
장기적이고 체계적인 연구를 통해 RAND Corporation은 '1위' 기업이 기본적으로 자체 제품 모델을 확립했다는 사실을 발견했습니다. 예를 들어 Vanke Group의 City Garden 시리즈, Four Seasons Flower City 시리즈(도시-교외 교차점); Gemdale Group의 "Green" 시리즈(Green Town/Green Spring/Green Spring Dawn); Shimao Group의 Riverside 시리즈(상하이, 푸저우, 난징) , 우한, 하얼빈 및 기타 도시에서는 강을 따라 고급 아파트를 개발했습니다. Sunshine 100 Investment Group의 "Sunshine 100 International New City" 시리즈(베이징, 천진, 지난, 창사, 충칭에서 "도시 신흥 사무직 아파트"가 개발되었습니다) , 무한 및 기타 도시), 완다 그룹의 "완다 상업 광장" 시리즈(전국 12개 이상의 도시 중심 상업 지구에서 개발된 상업용 부동산 프로젝트) SOHO 중국의 "SOHO" 시리즈(SOHO Modern City/Jianwai SOHO/ SOHO 상두) 등
제품 모델 확립은 기업이 멀티 프로젝트 개발을 진행하는 전제이자 기반이라고 할 수 있다.
제품 모델의 완성에는 최소한 다음 8가지 요소가 포함됩니다.
1. 도시 선정은 전략 개발 계획에 따라 진출할 대상 도시를 선택하는 것입니다.
2. 위치 선정은 도시 내에서 프로젝트의 중간 위치를 선택하는 것입니다: 도시의 중심 지역, 도시와 농촌의 교차점, 또는 교외 또는 외곽 교외. 프로젝트 입지 선정이 명확해지면 토지입찰과 토지은행의 목표도 명확해진다.
3. 프로젝트 규모를 결정합니다. 즉, 프로젝트의 바닥 면적, 건축 면적 등을 대략적으로 결정합니다.
4. 타겟 고객 선택은 핵심 소비자를 조사하고 확보하는 것을 의미합니다.
5. 프로젝트 스타일을 결정하는 것은 프로젝트에 고유하고 쉽게 식별할 수 있는 "기호"를 부여하여 대중, 특히 대상 고객이 어떤 회사가 어떤 유형의 프로젝트를 개발했는지 쉽게 식별할 수 있도록 하는 것입니다.
6. 디자인 확정은 각 프로젝트의 계획, 디자인 및 조경 디자인이 물리적 형태와 정신적 느낌에서 일관되고 성숙한 주택 유형이 다양한 프로젝트에 사용될 수 있음을 의미합니다.
7. 매장 디자인 및 광고 스타일 마무리. 제품이 완성된 후 각 프로젝트는 통일된 매장과 홍보 자료(브로슈어, 미디어 광고 등 포함)를 가질 수 있습니다.
8. 통합 VIS는 제품 형성에 없어서는 안될 "시각적 상징"이며 가장 쉽게 얻을 수 있습니다.
프로젝트 관리 모델 확립은 다중 프로젝트 개발의 핵심이다
앞서 언급했듯이 '다중 프로젝트 개발 증후군'의 원인 중 하나는 '불완전한 규칙과 규정'이다. " 많은 양의 실습을 통해 많은 "증상"이 "불완전한 규칙 및 규정"의 직접적 또는 외부적 표현임을 보여줍니다. 따라서 적절하고 효과적인 프로젝트 관리 모델을 확립하는 것은 개발 회사가 다중 프로젝트 개발을 구현하는 데 핵심입니다.
프로젝트 관리 모델 확립은 세 단계로 나눌 수 있습니다:
첫 번째 단계는 기능적 위치를 명확히 하고 조직 구조를 재설계하는 것입니다.
다중 관리 -프로젝트 개발 이 모델은 단일 프로젝트 관리 모델과 완전히 다르며, 이는 기능적 포지셔닝 및 조직 구조 설계에 먼저 반영됩니다. 단일 프로젝트에서 부동산 회사는 일반적으로 선형 기능 시스템의 개발 관리 모델만 채택할 수 있습니다. 각 부서는 자체 책임을 맡고 프로젝트 개발 작업을 함께 완료합니다. 그러나 다수의 프로젝트에서는 프로젝트 시스템의 구현으로 인해 회사와 프로젝트 부서(프로젝트 회사)가 기능적으로 배치되고 책임이 나누어져야 합니다.
'회사-프로젝트 부서(프로젝트 회사)'의 2단계 관리 메커니즘을 예로 들어보겠습니다. 일반적으로 회사는 의사결정 센터와 자원 센터로 자리잡고 있으며 주로 지원을 수행합니다. 그리고 관리 기능은 세 가지를 잘 수행해야 합니다:
(1) 토지 공급, (2) 자금 공급, (3) 관리, 통제 및 평가.
프로젝트 부서(프로젝트 회사)는 비용 센터이자 수익 센터로서 주로 실행 및 구현 기능을 수행하며 다음 세 가지를 잘 수행해야 합니다.
(1) 목표를 완료합니다. (2) ) 브랜드를 확립합니다. (3) 인재를 육성하고 훈련합니다.
명확한 기능적 포지셔닝을 바탕으로 기업은 조직 구조를 재설계해야 합니다. 조직 구조를 설계할 때 다음 요소를 충분히 고려해야 합니다:
◎ 조직 구조 설계를 위한 전략적 개발 계획의 요구 사항;
◎프로젝트 유형
◎ 제품 모델;
◎ 비즈니스 모델(특히 아웃소싱 모델);
◎ 자원 상태(특히 인적 자원 상태);
◎ 기업 문화.
여러 프로젝트의 경우 매트릭스 시스템이 일반적으로 사용되는 조직 구조 형태입니다. 그러나 매트릭스 시스템은 리더가 여러 명이고 권한이 중복되며 책임이 공백이기 때문에 지난 1~2년 동안 업계의 많은 선두 기업이 일반적으로 선형 기능 시스템과 매트릭스의 하이브리드 조직 구조 형태를 채택했습니다. 체계.
두 번째 단계는 프로젝트 유형을 나누는 것입니다.
프로젝트 유형을 나누는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 지리적 구분에 따라 지역 프로젝트와 오프 사이트 프로젝트로 나눌 수 있으며 지분 구분에 따라 프로젝트 규모에 따라 단독 소유 프로젝트, 지분 협력 프로젝트로 나눌 수 있습니다. 특별급 프로젝트, 1급 프로젝트, 2급 프로젝트, 3급 프로젝트 등으로 나누어 단계별 프로젝트와 본격적인 프로젝트로 나눌 수 있습니다.
프로젝트 유형 구분은 프로젝트 관리 시스템 설계의 기본입니다. "복잡함을 단순화"하기 위해 일반적으로 다음과 같은 4가지 프로젝트 조직 유형이 결합됩니다. (1) 현지 직접 연계 프로젝트 부서 (2) 외부 프로젝트 회사 (4) 지분 참여 프로젝트 회사.
세 번째 단계는 프로세스를 설계하고 프로젝트 관리 시스템을 구축하는 것입니다
여러 프로젝트에서 부동산 개발 프로세스는 여러 프로젝트에서 개발 프로세스와 매우 다릅니다.
예를 들어, 단일 프로젝트에서는 회사의 영업부서가 영업을 담당하고, 여러 프로젝트에서는 회사의 마케팅 센터나 하위 마케팅(중개) 회사를 담당하는 경우, 프로젝트를 담당하는 경우 등 여러 가지 상황이 있습니다. 부서(프로젝트 회사), 회사 계획, 프로그램, 가격 등에 대한 관리만 수행하며 일부는 마케팅 대행사에서 처리합니다. 따라서 다양한 개발 프로세스를 재설계해야 합니다. 프로세스 설계 작업이 완료된 후 다양한 프로젝트 유형에 해당하는 관리 시스템을 구축할 수 있습니다.
일반적으로 완전한 프로젝트 관리 시스템에는 최소한 다음 측면이 포함됩니다.
프로젝트 조직 관리(다양한 프로젝트 부서의 조직 구조 설계, 직위 및 인력 임명, 프로젝트 부서, 해산 등)
두 번째 프로젝트의 다양한 유형의 인적 자원(프로젝트 관리자 및 기타 인력의 임명, 해고, 급여, 평가, 보상, 노사 관계 등 포함)
세 번째 프로젝트 자본 및 재무 관리,
4가지 프로젝트 계획 및 목표 관리,
5가지 프로젝트 투자 의사결정 관리,
6개 프로젝트 R&D 및 설계 관리,
7개 조달 및 입찰 관리,
8개 프로젝트 엔지니어링 관리(품질, 일정, 비용, 안전 및 문명, 파일 관리 등 포함) ;
9개 프로젝트 마케팅 관리,
p>10개 프로젝트 고객 관계 관리 등
투자 주체의 가상화 및 관리 주체의 구체화
제품 모델의 확립은 기업의 사업 운영 모델을 해결하고, 프로젝트 관리 시스템의 확립은 기업의 경영 메커니즘의 문제를 해결합니다. . 그러나 기업이 어떤 종류의 프로젝트 시스템을 채택하느냐는 핵심이자 가장 근본적인 문제입니다. 시스템이 메커니즘을 결정하고, 메커니즘이 시스템(규칙 및 규정)을 결정합니다.
그러나 불행하게도 많은 기업들이 경영 메커니즘을 끊임없이 탐구하고 개선하고 있음에도 불구하고 모두 '어떻게 하면 책임 분담을 보다 합리적으로 만들 것인가', '피라미드'인지 '피라미드'인지 등의 문제에 초점을 맞추고 있다. 역피라미드''는 문제가 시스템에 있다는 사실을 진정으로 인식하지 못한 채 '좌익'과 '우경'에서 상대적으로 합리적인 관리 메커니즘을 추구하는 것에 지나지 않습니다. 전통적인 프로젝트 시스템은 회사와 프로젝트 부서(프로젝트 회사), 둘 다 투자 주체(회사를 대표하므로)이자 관리 주체(프로젝트 개발 기능 수행)라는 이중 정체성을 가지고 있습니다. 이러한 이중 정체성은 필연적으로 프로젝트 개발 비용 및 관리 비용의 통제를 어렵게 만들고, 효과적인 평가 수행을 어렵게 하며, 결과적으로 프로젝트 계획 및 목표의 편차가 커져 프로젝트 투자 목표를 달성할 수 없게 됩니다.
업계 대다수의 기업이 존경하는 '벤치마크 기업'이든, 무한한 명성을 자랑하는 '부동산 거대 기업'이든 오늘날 거의 모든 부동산 개발 회사는 사실이 입증되었습니다. 같은 문제에 직면했고 같은 문제에 대해 생각하고 있습니다. 질문: 가장 효과적인 프로젝트 관리 모델은 무엇입니까?
심층적인 연구와 분석, 실무 테스트를 통해 랜드는 '프로젝트 투자 주체의 가상화와 프로젝트 관리 주체의 구체화'가 가장 효과적인 투자 및 개발 모델이라고 믿고 있다.
'프로젝트 투자주체의 가상화'란 이 도시의 프로젝트든 다른 곳의 프로젝트든 최대한 독립적인 법인격을 갖춘 프로젝트(투자)회사를 등록하고 설립해야 한다는 뜻이다. 프로젝트(투자)회사 법인의 인허가, 금융 등은 회사가 일괄적으로 관리하며, 회사의 대표가 겸임하는 법정대리인, 재무담당자 등은 없습니다. (단, 관리비용은 기재되어 있습니다)
프로젝트 투자 주체 가상화의 이점
◆ 프로젝트 파이낸싱(부채 파이낸싱 및 지분 파이낸싱 포함)에 도움이 됩니다.
◆ 법적 위험 방지에 도움이 됩니다.
◆ 재무 회계에 도움이 됩니다.
◆ 세금 계획에 도움이 됩니다.
"사업관리주체"란 상대적으로 통제되고(단, 프로젝트별로 등록된 회사는 없음) 독립적인 사업을 운영하는 회사(또는 공동투자로 사회에서 도입된 전문 사업관리회사)를 말합니다. 법인격을 갖춘 사업관리회사로서 일부 프로젝트의 개발 및 시행을 사업관리회사에 인계합니다. 사업투자회사는 사업관리회사와 '사업위탁관리계약'을 체결하고 일정 금액의 관리수수료를 지급합니다. .
"프로젝트 관리 주체 구체화"의 이점
◆ 프로젝트 개발 비용 및 관리 비용을 통제하는 데 도움이 됩니다.
◆ 구현에 도움이 됩니다. 효과적인 평가;
◆ 프로젝트 투자 목표 실현에 도움이 됩니다.
'프로젝트 투자 주체의 가상화 및 프로젝트 관리 주체의 구체화'는 여전히 추가적인 개선이 필요하지만, 많은 사례를 통해 이러한 개발 관리 모델이 다중 프로젝트 관리의 제도적 문제를 해결하고 또한 국제적인 "투자"에 맞춰 "상인과 개발자 분리"라는 주류 비즈니스 형식은 가장 적절하고 효과적인 다중 프로젝트 개발 관리 모델이어야 합니다.
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