첫째, 기업문화는 기업윤리 문제를 해결해야 한다
기업윤리기초관계대상은 내외와 대외로 나눌 수 있다.
내부윤리: 노사윤리, 업무윤리, 경영윤리, 가장 핵심
외부: 고객 윤리, 사회 윤리, 사회 공익.
1. 기업과 직원 간의 노사윤리:
노사가 서로 신뢰하는 방법, 노사가 어떻게 조화로운 관계를 맺고 있는지, 윤리 리더십과 관리, 직업훈련
이러한 윤리적 관계의 근본은 사장 (주주) 과 직원의 관계, 사장 (주주) 과 회사의 관계, 직원과 회사의 관계 등 세 가지 주요 관계를 파악하는 것입니다.
이것은 기업 윤리의 초석을 결정하는 기업의 세 가지 기본 문제입니다. 3 대 관계와 기업 비전과 사명 * * * 은 기업의 존재를 구성하는 문화적 초석이다.
기업의 세 가지 기본 질문에 대한 답도 서로 다른 기업과 경쟁력을 창출한다.
일본 기업은 유교 문화 및 무사도 정신의 영향을 받아 서구 주주의 이익지상 이념을 바탕으로 기업에 대한 책임을 제창하고, 직원들은 기업에 충성해야 하기 때문에 평생 고용제와 그에 상응하는 직원들의 기업에 대한 헌신의식을 탄생시켰다.
미국 기업들은 주주지상주의, 경영권과 소유권 분리 등의 이념을 신봉하며 위대한 관리체계 혁신을 탄생시켰다.
국내 기업의 가장 큰 결함은 내부 윤리관계를 명확히 하지 않아 직원과 주주, 주주와 경영자 사이에 부적절한 역할과 위치를 두고 있다는 점이다.
국내 상업계와 유럽과 미국 간의 가장 큰 차이다.
그러므로 위대하고 탁월한 기업은 이 방면에 대한 명확한 인식과 * * * 인식이 있는 것이 아니며, 기업 내부에는 매우 명확하고 모두가 인정하는 윤리관계가 있다.
2. 기업과 고객 간의 고객 윤리:
고객 윤리의 핵심 정신: 고객의 요구를 충족시키는 것이 기업 생존의 기초입니다. 고객은 기업 경영의 주역이며 기업 존재의 중요한 가치이다.
하지만 이런 윤리인식은 단순히 구호에 머물지 않고 기업 경영과 일상적인 관리에 뿌리를 내려야 한다.
그래야만 고객 중심적이 될 수 있다.
외국이든 유럽이든 기업과 고객 간의 이런 윤리적 관계를 정확하게 인식하고 존중해야 시장에 대한 대응 능력을 유지하고 고객 수요 변화 추세에 대한 파악 능력을 유지할 수 있다.
3. 기업과 동업 간의 경쟁 윤리:
예: 악성 경쟁, 허위 소문 확산, 악성 발굴, 영업 비밀 도용 ...
기업이 어떻게 경쟁하는지, 기업 내 윤리 관계의 맵이기도 하다.
4. 기업과 사회 간의 사회적 책임:
a) 기업은 사회와 밀접한 관련이 있어 기업이 사회와 분리되어 독립적으로 운영될 수 없다. 따라서 기업이 자신과 사회공 * * * 이익 및 사회적 책임 방면의 관계를 어떻게 보는지는 기업 윤리의 중요한 부분이다.
b) 사회 공익을 중시하고 기업 이미지를 높이다.
c) 기업 발전과 환경 보호 간의 균형을 도모하다.
5. 기업과 정부 간의 정상윤리: 정부와 기업 간의 관계, 특히 중국이라는 특수한 환경과 상업생태계는 모든 기업이 분명히 생각해야 할 문제이다.
둘째, 기업 문화는 기업이 보상 분배를 형성하도록 도와야 한다 * * * 인식
기업 문화는 회사 급여 분배 메커니즘의 사상 기초가 되고, 보상 분배 메커니즘이 기업 내에서 * * * 인식의 사상 원천이 되어야 한다.
< P > 일부 사람들은 기업 문화가 주로 직원들에게 사상 각성, 직업 및 책임 의식 강화, 회사 응집력 강화에 주로 사용된다고 생각한다.
하지만 가장 큰 응집력의 보장은 무엇입니까? 여러분이 * * * 인식을 이루는 내부 이익 분배 메커니즘을 가지고 있다는 것입니다. 어떤 직원, 어떤 일을 했는지, 어떤 결과를 얻었는지, 어떤 수입을 얻어야 하는지.
이는 기업이 이윤 조직이며 주주와 직원의 * * * 동익을 모으는 이익의 집합체이기 때문이다.
< P > 따라서 기업이 이익 문제에 대한 기본적인 인식과 기본 설계를 포기하고 직원의 물질적 이익과 정신적 이익에 근본적인 최상위 설계를 가질 수 없다면 기업은 응집력이 부족하다.
기업 문화는 기업의 기초이기 때문에 기업 문화를 통해 이익 분배 원칙과 사상을 최상층 설계하는 것은 기업 문화 자체의 요구이자 기업 문화가 가치를 창출하는 전제 조건이다.
< P > 이와 동시에 급여 분배 자체는 기업 문화 건설에 대해 설명하고 지향적인 역할을 하며, 기업의 가치 지향을 반영하고 있으며, 급여 분배는 기업과 문화가 무엇을 장려하고 반대하며 직원의 사상과 행동에 큰 영향을 미칠 수 있도록 합니다.
따라서 급여 분배 메커니즘은 가치 형태의 문화이며 기업 문화의 중요한 전달자이자 구성 요소입니다.
< P > 따라서 기업은 보상 분배 정책과 기업 문화가 장려하는 경영 이념을 결합해 직원들의 행동과 사상, 작풍에 중요한 평가와 지도 역할을 할 필요가 있다.
예를 들어 보상 분배를 제품 품질, 환경 보호, 기업 관리, 직원 헌신, 과감한 혁신 등과 결합하면 직원들이 생산 업무 실천에서 기업의 경영 이념을 관철하도록 유도하여 개인의 행동을 기업 이미지 수립과 일치시키는 데 도움이 된다.
화웨이가 오늘 성과를 거둔 이유는 무엇입니까? 화웨이의 기업 문화 공로는 없어서는 안 된다!
화웨이의 기업문화는 왜 생명력이 강합니까? 기업 문화와 임금 분배 원칙이 밀접하게 연관되어 있기 때문이다.
모든 화웨이 사람들은 분투하는 사람이 회사에서 인정하는 것이고, 분투하는 사람은 상을 주고, 분투하는 사람은 많이 받는다는 것을 알고 있다.
이것은 가장 높은' 기업문화' 와 가장 속된' 돈' 을 억지로 한데 모으는 묘한 논리인데, 이것은 도대체 화웨이에 대한 오독인가, 아니면 기업문화에 대한 모독인가? 아니면 적치의 본질을 진술하고 있는가?
화웨이의 매년 연말 상여, 연말 배당금만 보면 모든 것이 명확해진다.
돈은 가장 저속하고, 편향은 가장 정확하고 진실한 통치자이다.
많은 기업 문화는 기업 문화와 보상 메커니즘이 융합되지 않았기 때문에 효과가 없고 기업 내 관리와 충돌한다.
예를 들어, 누구에게 봉급을 인상하고 얼마를 더하는 것은 기업에서 민감한 일이다.
많은 기업들이 기본적으로 균형을 맞추기 때문에 봉급 인상만 하면 문제가 생긴다. 누가 나보다 더 많이 가산할 수 있는가? 그럼 누가 나랑 비슷해? 왜 그럴까요?
임금 인상의 근거는 기업 문화의 가치 지향을 직접적으로 반영하지 않기 때문에 임금 인상의 근거는 * * * 인식을 달성하지 못했거나 * * * 지식이 전혀 없었다.
요약하면 기업 문화는 회사의 보상 분배 메커니즘에 대해 깃발을 흔들고, 회사를 위해 설계된 보상 제도 플랫폼을 통해 모든 직원들이 보상에 대한 명확한 * * * 지식, 문화가 장려하는 원칙과 보상 분배 제도를 통일해야 하며, 보상 문제로 인해 회사의 응집력에 영향을 미치지 않도록 해야 한다.
셋째, 기업문화는 기업이 우수한 조직분위기를 조성하도록 도와야 한다
조사 자료에 따르면 기업내 조직분위기는 보상 수준과 함께 구직자가 회사를 선택할 때 핵심 고려 요소가 되는 것도 기업 내 직원 보유율의 중요한 영향 요인이다.
많은 사람들이 몸이 피곤하면 피곤함을 두려워한다고 말할 것입니다!
따라서 우수한 조직 분위기는 직원들이 기업 문화 건설에서 가장 중요한 요구 사항 중 하나입니다.
관리 실무에서 우수한 조직 분위기의 건설은 인간관계와 소통의 두 가지 측면에 의지하여 해결한다.
기업의 인간관계는 인간관계의 영향을 받는 직원의 업무행동과 직접적인 관계가 있다.
인간관계가 좋다. 직원들은 이런 관계 하에서 자신이 많은 지지를 받고, 상호 의존할 수 있는 동반자가 많다고 생각하는데, 일상 업무에서 더욱 적극적이고 자연스럽게 열심히 일할 것이다.
인간관계에 문제가 생기면 직원들은 역심리를 일으켜 각종 직장에서 인간관계에 대한 속박을' 피하다' 는 동시에 원망, 원망, 소극적인 태업 등의 업무 행동을 하게 된다.
반면 대부분의 기업은 하향식' 관리' 만 있고 상향식 동등한 교환 커뮤니케이션은 부족하기 때문이다.
많은 기업들이 직원들에 대한 일상적인' 관리' 를 이끌고 있다. 구스타프 아커힐름 르폰이' 오합지졸들' 에서 언급한 지도자가 집단을 대하는 세 가지 방법, 즉 단언법, 반복법, 전염법, 자신의 생각과 기업의 생각을 끊임없는' 선전' 과' 교육' 을 통해 노력한다
그러나 일부 기업 (어떤 소유제) 에 대한 간단한 고찰을 통해 직원들이 기업의' 정령' 을 집행할 때 많은 문제가 발생했다는 것을 알 수 있다
따라서 우리는 서구 기업 직원들의 전문성만 보아서는 안 되며, 더욱 볼 수 있는 것은 이러한 전문성의 태도가 선의와 동등한 소통을 통해 이뤄진다는 것이다.
이런 인간관계와 소통은 기업문화에서 제창하고 세워야 할 것이다.
기업 내 인간관계는 서로 운전하거나, 서로 존중하거나, 서로 경계하고, 서로 발목을 잡는 것이다.
기업은 일언이설인가, 아니면 헌책도 허용된다.
질서 정연한 상향식 의사 소통을 허용할지, 아니면 하향식 강권 명령만 허용할지 여부는 기업문화가 여러분을 인도한 것이다.
그러므로 생명력 있는 기업문화는 기업 내 직원 간의 인간관계와 소통 분위기에 대해 긍정적이고 인간성에 맞는 지도를 만들 수 있어야 하며, 모든 사람의 적극성과 안정감을 불러일으킬 수 있어야 한다.
넷째, 기업 문화는 직원 성장 문제를 해결해야 한다
시장 경쟁이 커짐에 따라 비용이 상승함에 따라 점점 더 많은 기업들이 내부 교육을 통해 직원의 종합적인 자질과 능력을 향상시키고 기업이 시장과 발전 변화에 대처하는 수단을 향상시키기 시작했다.
심지어 많은 기업들이 학습형 조직을 만들 계획을 세웠다.
하지만 어색한 것은 기업 고위층, 교육부문, 직원 자체에 이르기까지 교육에 대한 적극성이 부족해 교육 효과가 크게 떨어진다는 점이다.
동시에 국내 전통오리식 교육으로 양성된 직원들은 직장 학습, 자기능력 향상에 적극적인 태도가 부족하고, 심지어 공부에 저항하기도 하며, 자신의 과거 경험과 본능에 더 많이 의존해 업무에 대처하는 사람들이 많다. 설령 새로운 일자리, 새로운 직책을 맡더라도.
많은 기업의 문화 매뉴얼에는' 직원과 기업을 함께 성장시키자 * * * 라는 관점이 언급되어 있다.
여기서 알아야 할 질문은 기업과 직원 * * * 이 함께 성장하는 것은 잘못이 아니지만, 이 두 사람 사이의 관계는 무엇입니까?
기업이 성장하면 직원들이 반드시 성장할 수 있을까? 기업의 성장은 무엇에 의탁합니까? 직원들의 성장이 없다면, 기업은 계속 성장할 것인가?
기업이 기업의 성장, 직원 성장의 축적 과정, 또는 직원의 성장과 전면적인 발전만이 기업의 성장, 혁신, 발전을 이룰 수 있다는 * * * 지식을 확립했습니까?
이 문제 뒤에는 실제로 기업 윤리에서 비롯된 문제가 있습니다. 기업의 성장은 직원의 성장과 통일되어 있습니까, 아니면 서로 관련이 없습니까?
의 차이점은 직원을 기업 성장의 도구로 생각하느냐 아니면 기업 경영의 목적 중 하나로 여기느냐 하는 것이다.
직원 성장을 기업의 책임과 사명 중 하나로 돕는 것인가, 아니면 단지 기업을 성장시키기 위해 어쩔 수 없는 임시방편인가?
이러한 광범위한 기업 내 현상은 모두 기업 문화가 지도하고 해결해야 하는 현상이다.
직원들은 자기성장은 책임이고, 선택가능한 것이 아니라 필수이며, 기업문화는 기업 내에서 * * * 지식: 성장진보자상, 낙후된 진취자 징벌을 형성해야 한다는 것을 이해해야 한다.
마찬가지로 기업 문화도 근본적으로 기업 성장과 직원 성장 사이의 관계를 확립해야 하고, 경영 윤리 차원에서 직원 성장을 확립하는 것은 기업의 책임과 경영 목적 중 하나이며, 이런 이념에 세워진 교육 체계만이 직원들의 인정과 지원을 받을 수 있다.
5, 기업 문화는 위기에 대처할 수 있어야 한다
기업은 규모에 관계없이 어떤 업종에 있든 위기 관리가 필요하다.
관련 자료에 따르면 중국에서는 기업의 45.2% 가 일반 위기, 기업의 40.4% 는 중간 위기, 기업의 14.4% 는 높은 위기 상태에 있다.
예방 조치는 항상 기업 위기 관리의 가장 기본적이고 중요한 요구 사항입니다. 이를 위해 위기 관리를 건설에 통합하는 것이 필요하다.
우선 기업은 전원 위기의식을 세워야 한다.
많은 기업들이 채용하거나 내부 홍보에서 항상 기업의 미래 전망이 얼마나 좋은지, 기업의 각 방면에서 얼마나 번영하고 있는지 이야기하는 것을 좋아한다.
이렇게 하면 직원들이 안정감을 느끼고 직원의 안정성과 적극성을 높일 수 있다.
하지만 더 나쁜 점은 기업에 문제가 생기면 기업의 이른바 안정적인 팀이 곧 붕괴될 것이다.
이런 기업은 사실 허황된 거품에 휩싸여 있고, 겉으로는 번영하고 강하지만, 실제로는 취약하다.
유럽과 미국의 주기적인 경제 위기, 특히 역사상 몇 차례 큰 경제 위기로 기업 성장 법칙과 주기적인 문화와 분위기를 실용적으로 객관적으로 바라보면서 기업이 직면할 수 있는 어려움과 위기에 대해 비교적 잘 받아들이고 대처할 수 있는 능력을 갖추고 있다.
하지만 국내 본토는 그렇지 않다. 따라서 우리는 조직 내에서 기업문화의 건립을 통해 모든 멤버들이 기업이 자신의 생명주기를 가지고 있다는 것을 인식하도록 해야 한다. 어떤 기업이든 곤란할 때가 있을 것이다.
직원들이 위기를 웃음으로 보고 위기에 용감하게 대처할 수 있는 강한 자신감을 갖게 한다. 기업이 약간 바람을 쐬는 것이 아니라' 나무 거꾸로 원숭이 손산',' 우환에서 태어나 안락으로 죽는다' 와 같다.
강한 위기의식이 없다면 모든 위기경보 메커니즘은 허황된 것이다.
위기의식을 기업문화에 융합해 위기의식을 지속적으로 강화하면 기업이 위기를 견딜 수 있는 능력을 높이고, 위기 발생을 효과적으로 예방하며, 직원들의 업무에 대한 진지한 책임 정도를 높이고, 좌절과 위기에 대처할 수 있는 팀을 개발할 수 있다.
앞서가고 포괄적인 위기의식이 기업 위기 예방 중 가장 견고한 방어선이다.
그리고 위기가 오기 전에 항상 징조가 있는데, 이러한 작은 측면은 직원에 의해서만 포착되어야 효과적으로 경고할 수 있다.
따라서 우수한 기업문화는 사람 중심적이고 직원들의 의견을 중시하며 위기를 초기 단계에서 해결하고 직원들이 위기관리에 필요한 책임의식을 확고히 세울 수 있게 한다.
직원들이 기업 브랜드를 창출하고, 기업 명성을 소중히 여기며, 점차 소비자에 대한 책임, 고객에 대한 책임, 자신에 대한 자율적인 행동을 길러 위기 발생 가능성을 낮춘다.
이와 함께 기업문화는 직원들의 주인 의식을 키우고 기업관리 과정에서 적극적으로 문제를 찾아내고 대책을 제시하며 위기 발생을 피한다.
위기 이후 기업이 취한 대응조치가 효과가 있는지 여부, 심지어 기업이 위기에 대처할 자격이 있는지 여부, 강제 감원, 규모 축소와 같은 부정적인 영향에 대처할 수 있는지 여부, 위기 속에서도 기업 내부의 적극적인 분위기와 응집력을 유지할 수 있는지 여부는 기업 문화가 역할을 하는지 여부에 달려 있다.
2. 기업문화는 위기 발생 전 교육을 통해 직원들이 위기의 원인과 대응 방법을 이해하도록 했다.
상황에 따라 기업은 위기 처리 계획을 미리 세우고, 위기가 발생했을 때 정해진 계획과 계획에 따라 문제를 신속하게 처리하고 손실을 줄였다.
3. 위기 이후 기업 회복에도 기업 문화의 지원이 필요하다.
기업은 위기 사태가 진정된 후 어느 정도의 손실과 필연적인 변화를 받을 수 있으며, 기업은 경제적 어려움, 제품 전환, 기업 소비자층의 재수용 등을 겪을 수 있다.
이들은 모두 기업이 위아래로 일관되고, 기업의 이익과 소비자의 이익을 결합하고, 조화로운 기업 문화와 헌신적인 기업 정신을 창출하고, 다양한 전략을 통해 기업의 회복 발전을 촉진해야 한다.
기업 문화의 가치 중 하나는 기업 위기가 닥쳤을 때 여전히 적극적인 응집력과 조직력을 유지할 수 있다는 것이다
한 기업의 문화에서 직원들의 위기의식에 대한 관리가 부족하다면, 이 기업은 반드시 취약하여 곤경과 위기를 견디지 못할 것이다.
6, 기업문화는 전략의 버팀목이 되어야 한다
기업전략과 기업문화 사이의 관계, 마치 인간의 행동과 정신의 관계, 정신은 사람의 행동을 결정하고, 사람의 행동을 지탱하고, 행동은 또 사람의 정신에 영향을 미친다.
우수한 기업 문화는 기업 경영 전략 수립의 중요한 조건이다.
기업문화는 기업이 어떻게 외부에서 살아남고, 내부적으로 * * * 함께 살 수 있는지를 해결하는 기업 철학이다.
기업의 존재 가치, 기업 발전의 목표, 기업의 생존 방법 등을 명확히 했다.
기업 내 모든 구성원의 * * * 동일한 가치로 뚜렷한 기업 특징을 가지고 있습니다.
이 기업 구성원 * * * 같은 가치관을 바탕으로 한 기업 전략은 기업 집단의 의지를 표현한 것으로, 기업 자체의 특성과 차별화를 더욱 돋보이게 한다.
역시 기업 전략이 이런 * * * 같은 가치관에 기반을 두고 있기 때문에 기업 구성원의 집단합력을 극대화하여 더욱 쉽게 성공할 수 있다.
따라서 기업 변혁 업그레이드 전략 수립도 기업 문화를 기본 출발점으로 삼아야 하며, 기업 문화의 기초에서 벗어나서는 안 된다. 그렇지 않으면 전략 집행이 어렵거나 기업 문화 개조 비용을 감당할 수 없다.
우수한 기업 문화는 기업 경영 전략의 성공을 위한 중요한 조건이다.
기업 문화는 기업의 전략 수립에 영향을 미치면서 기업 전체 직원을 동원하여 전략을 실행한다는 보증이다.
기업이 전략적 목표를 달성하기 위해서는 우수한 기업 문화가 뒷받침되고 선도되어야 하며, 문화로 기업 신용을 확립하고, 문화로 기업 이미지를 전파하고, 문화로 기업 브랜드를 구축하고, 결국 기업 경쟁력을 높이는 목적을 달성해야 한다.
"회사의 전형 업그레이드는 고위 의사 결정이고 실제 수행자는 직원입니다."
직원들은 변화와 업그레이드의 절실한 필요성을 진정으로 이해하지 못하거나, 업그레이드 후의 아름다운 모습을 예측할 수 없을 수도 있지만, 직원들이 기업 가치를 인식하지 못하고 * * * 목표, 가치, 행동 규범을 형성하지 못한다면, 기업의 변혁 업그레이드는 공론이다.
기업 문화 건설이 파국의 관건이 되었다.
핵심 가치는 쉽게 변경할 수 없으며 쉽게 변경할 수 없지만 지속적으로 개선하고 수정할 수 있습니다.
IBM 전환 과정에서 시행된 기업문화 변혁은 기업문화의 핵심이 아니라 문화의 표현과 중점, 그리고 문화가 보여주는 행위가 자신의 현황과 시대 발전에 따라 변화하고 있다.
개인 강조에서 팀 중시, 고객에게 최고의 서비스 제공에서 고객 헌신의 성공에 이르기까지' 장점을 살리고 단점을 보완한다' 는 것이 우수 기업이 시작부터 성숙해가는 길이다.
요컨대 기업의 발전은 나선형으로 상승하는 과정이다. 기업문화와 기업전략은 이 과정에서 기업 DNA 이중 나선과 같고 기업문화는 기업전략의 제정을 결정한다.
동시에 기업 전략의 시행에 서비스를 제공하는 반면, 기업 전략의 조정은 기업 문화의 조정과 승진을 촉진하는 상호 영향을 촉진하는 과정으로 기업 발전의 핵심 동력이다.