1980 년대 말 90 년대 초 PC 시장에서의 전략적 실수와 기타 고객 중심 원인으로 인해 IBM 은 한때 경영 위기에 직면했으며 1993 의 전 CEO 인 곽스너는 인터넷의 부상으로 IBM 을 구하고 새로운 분야로 도입하라는 명령을 받았다. 현재 IBM 은 한 하드웨어 제조업체에서 하드웨어 및 소프트웨어 제품과 이러한 제품을 기반으로 하는 애프터 서비스로 전환하고 있으며 독립 컨설턴트, 비즈니스 프로세스 및 기술 프로세스 통합 서비스, 전문 시스템 서비스, 네트워크 통합 케이블 연결 시스템 통합, 인력 교육, 운영 서비스 등 정보 기술 및 관리 컨설팅 서비스를 제공하는 포괄적인 솔루션 공급업체로 전환했습니다. 현재 CEO Samual Palmisano 도' On demanding' 을 핵심으로 하는 발전 전략을 분명히 제시했다. IBM 은' 국제상업기계' 의 냉면을 버리고 글로벌 IT 휴대전화를 서비스하는 목표를 향해 나아가고 있다. IBM 이 10 년에 취한 일련의 조치를 살펴보면 그가 다시 IT 업계를 제패하는 길을 분명히 알 수 있다. 소프트웨어 회사 인수, 기술 기반 구축 1995 년 소프트웨어 업계에서 센세이션을 일으킨 Lotus Software 인수부터 2002 년 말까지 IBM*** 은 50 억 달러를 투자하여 기업 비즈니스 관리와 관련된 소프트웨어 회사 10 을 인수했습니다. 질서 정연한 인수와 재편을 거쳐 IBM 은 단순한 하드웨어 제조업체에서 애플리케이션 소프트웨어 공급업체 및 소프트웨어 설계 도구 개발업체로 전환되어 소프트웨어 시장 2 위를 차지했습니다. 강력한 소프트웨어 개발 기능을 통해 IBM 은 Microsoft 를 포함한 어떤 소프트웨어 개발 회사도 할 수 없는 맞춤형 전체 프로세스 정보 관리 소프트웨어 제품을 기업에 제공할 수 있습니다. 그 결과 IBM 은 주문형 전자 상거래를 위한 인프라 소프트웨어 플랫폼을 구축하는' 주문형' 건물을 구축하는 첫 번째 단계를 성공적으로 달성했습니다. 동시에 소프트웨어 및 관련 사업도 IBM 에 총 이익의 83% 를 기부했습니다. IT 서비스 아웃소싱 시장이 확대됨에 따라 이 이윤의 원천은 확대될 것이다. 이러한 이윤은 IBM 의 자금력을 더욱 강화시켜 미래의 행동을 위한 물질적 토대를 마련했다. 컨설팅 서비스 회사를 인수하는 것은 서비스 능력 확대라는 이름에서 알 수 있듯이' 주문형 전자상' 의 핵심은 필요에 따라 고객에게 필요한 서비스를 제공하는 것이다. 컨설팅 전문가의 역할은 고객의 IT 기술 요구 사항을 이해하고, 비즈니스 프로세스와 정보 기술을 결합하고, 맞춤형 정보 기술 서비스를 확보하고, 진정한 주문형 전자 상거래를 실현하는 것입니다. 이러한 목표를 달성하기 위해 IBM 은 서비스 역량을 확대하기로 결정했습니다. 2002 년 프라이스워터하우스쿠퍼스 컨설팅 사업부 (PwC) 를 27 억 달러+8 억 달러 주식의 천가로 인수한 후에야 경영 컨설팅력을 구축했다. 이번 인수 이후 IBM 은 전 세계에 6 억 5,438 억+의 전자 상거래 컨설팅 전문가를 보유하고 있으며 세계 1 위의 서비스 대군을 구축했습니다. IBM 은 최고 서비스 역량의 지원을 통해 전자 상거래의 "주문형" 요구 사항을 쉽게 충족할 수 있습니다. 소프트웨어 개발을 목표로 하고, 서비스를 더욱 완벽하고, 주도면밀하게 하여, 1 더하기 1 이 2 보다 큰 완벽한 효과를 얻을 수 있습니다. 서비스 능력에 중점을 두는 것은 IBM 이 Microsoft 와 차별화되는 핵심 포인트입니다. Microsoft 임원들은 고객 서비스를 수익성 수단으로 사용하지 않을 것이라고 분명히 밝혔습니다. 그러나 소프트웨어 기술이 개선되고 발전함에 따라 기술 자체에 대한 관심이 서비스로 이전되기 시작하면서 정보기술 서비스는 점차 분할 기술의 특징을 보여 미래의 수익원으로 성장할 가능성이 높다. Microsoft 와 같은 소프트웨어 회사가' 내일의 별' 을 잡을 수 없다면, Microsoft 는 운영 체제 개발을 통해 IBM 의 역사를 뛰어넘는 또 다른 버전을 선보일 수 있습니다. IBM 은 소프트웨어 거물인 Microsoft 의 눈에 중요하지 않은 서비스로 Microsoft 를 제치고 IT 강호의 패권을 되찾았습니다. 3. 내부 업무를 간소화하고 자원 활용도를 높입니다. IBM 은 새로운 사업을 발전시키는 것 외에도 기존 사업의 개조와 개편을 포기하지 않았다. "On Demanding" 의 전반적인 전략 지침에 따라 IBM 은 PC 전략을 조정하여 PC 생산의 모든 측면을 전체 솔루션에 통합하고, 모든 인프라 문제를 해결하고, 단순한 PC 공급망과 회사의 스토리지, 소프트웨어, 서비스 등을 완벽한 정보 기술 제품 공급망으로 통합했습니다. 주요 조치는 다음과 같습니다. 첫째, IBM 의 장점이 아닌 생산, 제조 및 유통 서비스를 제 3 자에게 넘겨주십시오. 2002 년 IBM 은 2 억 5 천만 달러의 가격으로 히타치 (Hitachi) 에 하드 드라이브 생산을 팔았으며, 2003 년 Sanmina-SCI 및 Sulectron 과 3 년간의 데스크탑 및 로우엔드 서버 생산 아웃소싱 계약을 체결하여 내부 저이익 비즈니스를 간소화했습니다. 한편, R&D 투자를 늘림으로써 IBM 의 기술 리더십을 지속적으로 구축하고' 자율컴퓨팅' 을 핵심으로 하는 사고 전략을 채택하고 있습니다. 이 정책을 기반으로 개발 및 생산된 PC 제품은 사용 및 관리가 더 쉬울 뿐만 아니라 자체 모니터링, 자체 설정, 자체 최적화 및 자가 복구 기능도 갖추고 있습니다. 완벽한 소프트웨어와 서비스, 선도적인 기술 및 전체 솔루션의 수익을 통해 IBM 은 PC 분야에서 경쟁력을 강화하고 소프트웨어 및 서비스와 확고한 입지를 다지고 있으며, 비길 데 없는' On Demanding' 전체 전자 상거래 서비스 왕국을 확고히 지탱하고 있습니다. 또한 IBM 은 인재 양성, 파트너십 구축, 마케팅 등에서 다양한 분야의 헤비급 파트너와의 심도 있는 협력, 정부가 IT 인재 양성 프레임워크를 계획하고' on demanding' 개념을 홍보하는 데 막대한 투자를 아끼지 않고 있습니다. 일련의 개혁과 발전을 통해 IBM 은 더 이상 파란 거인이 아니라 하드웨어, 소프트웨어 및 전문적인 맞춤형 서비스를 동시에 고객에게 제공할 수 있는 친절한 집사입니다. 현재 IBM 은 밝은 미래에 직면해 있다. IBM 이 제공할 수 있는 포괄적인 솔루션은 수많은 대규모 다국적 그룹의 주목을 받고 있으며, 수억 달러의 막대한 서비스 주문을 받고 있습니다. 미래 지향적 전략인 IBM 전략 변화의 성공은 곽스너의 선견지명 덕분이다. 바로 그가 인터넷을 이용해 위기에 처한 IBM 을 구하고 정보서비스의 가치를 발견하고 IBM 의 미래 발전을 위한 탄탄대로를 택한 것이다. 이것이 기업가의 지혜다. 마치 별의 불과 같다. 많은 기업들이 이런 불씨에서 차근차근 발전하기 시작했다.
입양을 구하다