최근 장 선생은 과로로 병원에 입원했다. 장은 줄곧 절강에 있는 2000 명 규모의 민영 IT 전자 제조 기업의 사장이었다. 장 선생님은 병원에 입원해도 병상에서 한 경영 컨설턴트를 만나 회사의 조직 프로세스 리엔지니어링에 대해 이야기했다. 그들은 만났을 때 인사말을 몇 마디 했다. 상담사는 장 선생의 병세를 알고 이야기를 나누었다. 고문은 장 선생의 작업 방식에 큰 문제가 있다는 것을 발견했다. 현재 장 선생은 매일 거의 15 시간 일하는데, 그는 끊임없는 회의, 협상, 내부 관리에 눌려 숨이 막힐 지경이다. 회사에는 거의 20 개 부서가 있다. 장 선생님은 평소에 각 부서의 일에 관심이 많으니 무슨 일이 있으면 그들의 상황을 물어볼 것이다. 만약 장 선생이 매일 각 부서의 업무 상황을 물어야 한다면 얼마나 많은 시간과 정력이 걸릴지 상상할 수 있다. "어쩔 수 없어, 기업은 내가 직접 만든 거야, 오늘까지 발전한 국면에 나는 방심해서는 안 돼!" 장 선생은 탄식했다. 상담사는 장 선생의 말을 듣고, 장 선생이 조직 프로세스 리엔지니어링을 앞당겨 연기할 것을 건의했다. 현재 가장 먼저 해결해야 할 것은' 허가' 문제이다. 장 선생은 지금 모든 일을 처리해야 하는데, 대소를 막론하고 늘 자신을 일상적인 번거로운 행정 업무에 빠뜨리고, 일부 전략 업무는 쉽게 간과되기 쉽다. 한편, 장 선생의 부하도 자신의 능력이 속박되어 시전 할 수 없다고 느낄 것이다. 기업의 장기적인 발전으로 볼 때, 변화는 필수적이다, 시급하다. "권한 부여" 는 체계적인 관리 방법이기 때문에 컨설턴트는 인사부가 기업의 권한 관리 시스템 구축을 책임질 것을 권고합니다. 세뇌, 모두가 "권한 부여" 를 이해하고 지원하게하십시오. 권한 부여는 사장의 부하직원에 대한 권한 부여뿐만 아니라 기업의 모든 중고위층 임원도 포함한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 권한, 권한, 권한, 권한, 권한, 권한) 기업의 권한 부여 현황을 바꾸기 위해서는 우선 기업의 고위 경영진과 중고위 경영진을 세뇌해 필요한 권한 부여 기술 교육을 제공해야 한다. 회사 내' 중고위 경영진 심포지엄' 의 형태일 수도 있고, 외부 권한 부여 교육에 참가할 수도 있다. 앞서 언급한 장 선생은 고문의 건의를 듣고 먼저 기업의 허가 상태를 변경하고 인적자원부를 지정해 이 일을 맡기로 했다. 인적자원부는 위급한 상황에서 회사의 승인 상태를 바꾸기로 했다. 우선, HR 은 먼저 여러분을 세뇌시키기로 결정했습니다. HR 은 회사에서' 중급 고위 관리자 특별 회원' 을 조직했다. 회의에서 인적자원부는 우선 모든 중고위 경영진에게 회사의 현재 관리에 존재하는 각종 문제를 논의할 것을 요구했다. 토론 과정에서 인사부 황 사장은' 승인' 이라는 주제에 주의를 집중시켜 참가자들에게' 승인' 현황 변화의 시급성과 중요성을 깨닫게 했다. 그런 다음 황사장은 회사의 현재 승인 상태를 어떻게 바꿀 수 있는지 논의하고 각종 우려를 충분히 이해하기 시작했다. 마지막으로, 회사는 총지배인을 포함한 회사의 모든 관리자도 참여할 수 있도록 권한 부여 교육을 조직하는 등 여러 분야에서 업무를 수행할 수 있다는 데 동의합니다. 회사의 조직 구조를 재설계하여 각 부서의 책임을 명확히 하다. 직책 권한 재구성 급여 및 성과 관리 시스템 수정 공인된 기업 문화 등을 건립하다. 회의가 모두의 인식을 통일한 후, 인적 자원은 공밀북의 준비 각 항목의 일을 밀접하게 하기 시작했다. 우선, 인적 자원 관리는 회사에서 교육을 조직했습니다. 국내 유명 강사를 고용하여 회사에서 권한 부여 교육을 한 번 했습니다. 권한 부여의 개념, 프로세스 및 예술, 권한 부여 과정에서 발생할 수 있는 다양한 문제와 해결책, 권한 부여가 모든 사람의 업무에 미치는 이점을 소개했습니다. 이번 회의를 통해 모두의 인식이 더욱 통일되어 회사의 고위 경영진이 초보적으로 권한을 부여하는 기교를 익혔다. 모든 직원들이 이러한 변화에 적응할 수 있도록 회사는 직원을 전문적으로 조직하여 공인 교육에 참가한다. 게다가, 인적자원부는 잇달아 허가에 관한 훈련을 조직했다. 이러한 교육을 통해 회사의 고위 경영진과 직원들은 승인에 대해 더 잘 이해하고 있으며, 권한 있는 관리 관행은 회사의 모든 수준에서 점차 받아들여지고 있습니다. 조직 구조를 최적화하고 부서와 직위의 권한을 명확히 하다. 중국 인적자원 개발망이 최근 실시한' 기업 중 고위 관리자 승인 상황' 조사에 따르면 관리자의 거의 75% 가 자신이 효과적으로 권한을 부여할 수 없다고 생각하는 가장 중요한 이유 중 하나는' 조직 구조가 불합리하다' 는 것으로 나타났다. 장 선생의 회사를 예로 들어 봅시다. 최고 사장부터 최하층 직원까지 10 등급을 가진 2000 명 규모의 기업. 따라서 계획에서 구현에 이르기까지 모든 작업은 여러 계층의 승인을 받아야 하며, 많은 직원들은 업무의 자율성이 결여되어 업무에 심각한 영향을 미친다고 불평합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 업무명언) 그리고 많은 부서와 직위의 직책이 명확하지 않아 누가 결정해야 할지 모르는 경우가 많다. 인적자원부는 이 시점부터 회사의 조직 구조를 조정하고, 회사 내에서' 평평한' 조직 구조 설계를 채택하고, 원래의 10 계층 구조를 5 급 구조로 조정하기로 했다. 그리고 가능한 모든 직권을 각 부서에 위임하고,' 최대 방권' 원칙에 따라 모든 권한을 설정하여 각 부서에 큰 자주권을 부여할 것이다. 동시에, 회사가 일자리 디자인에 있어서 큰 임의성을 가지고 있기 때문에, 많은 직위의 권력과 책임은 그다지 명확하지 않다. 부서나 일자리에 상응하는 직권을 부여하는 것이 아니라 부서와 일자리의 요구만 고려하는 경우가 많다. 장 선생의 회사에서는 당신의 직위명, 승진 경로, 직무책임, 임직자격요건은 모두 직위설명서에 명확한 규정이 있지만 직위의 직권에 대한 명확한 규정이 없습니다. 중국 인적자원개발망에서 조사를 한 결과, 기업 직위의 80% 이상이 이 방면의 내용을 다루지 않은 것으로 나타났다. 인적 자원부 황 사장은 책임 불명확으로 인한 나쁜 결과를 보완하기 위해 각 부서와 직위가 가져야 할 권력을 다시 빗질하는 데 많은 노력을 기울였으며, 결국 권권책분표를 작성하였다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 책임명언) 이들은 먼저 회사의 전략에서 출발해 전략 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 할지 결정한다. 이러한 작업에 따라 어떤 부서를 단독으로 완료하거나 공동으로 완료해야 하는지 명확하게 알 수 있습니다. 마지막으로, 이러한 임무를 완수하기 위해 각 부서는 부서에서 직무를 맡을 때까지 어떤 권한을 받게 됩니까? 예를 들어 기업의' 임금제도' 제정은 인적자원부 조직, 회사 사장의 승인이 필요하다. 이 일에 참여하는 모든 직위는 다음과 같은 적절한 권리를 얻을 수 있다. 이' 권책분표' 를 통해 회사의 각 직위의 권한은 매우 명확하다. 각 부서와 직위는 어떤 일을 완성한 후 자신의 권한에 따라 명확한 결정을 내린다. 허가는 기업의 각종 관리 제도의 지지를 받아야 한다. 관리자들이 진정으로 권한을 부여할 수 있도록, 기업은 임금과 성과제도 방면에서 지도할 필요가 있다. 일반적으로, 많은 관리자들은 허가 없이 이미 습관을 형성했다. 한 사람이 자연스럽게 습관을 바꾸기가 어렵다. 이를 위해 HR 은 시스템을 통해 관리자의 승인을 촉구해야 합니다. 예를 들어, HR 은 관리자의 KPI 를 개발할 때 "업무 중 자주 권한을 부여할지 여부" 에 대한 가중치를 적절히 설정할 수 있습니다. 만약 한 관리자가 직장에서 부하 직원을 자주 허가하고 부하 직원의 적극성이 높으면, 그의 평가 점수는 높아질 것이다. 한편, 모든 일이 그 혼자 하고 부하들이 어떤 일이 얽매여 있다고 불평하면 관리자의' 승인' 평가 점수가 낮아진다. 게다가, 회사는 효과적으로 권한을 부여할 수 있는 관리자들에게 물질적 격려를 줄 수 있다. 결국 장 선생이 있는 회사는 저장의약회사의' 최우수 허가상' 을 채택했고, 인적자원부는 분기별로 권한을 부여받은 매니저에게 5,000 원을 주어 모든 관리자가 부하 직원을 합리적으로 승인하도록 독려했다. 이 인센티브가 시행된 지 1 년 만에 많은 관리자들이 과거에 감히 허가할 수 없었던 습관을 바꿔 부하 직원을 승인하기 시작했다. 왕소혜는 이 회사의 R&D 부의 사장이다. 처음에, 그는 다른 관리자들이 좋은 허가로 상을 받는 것을 보았을 때, 심지어 질투를 느꼈다. 그러나 나중에, 그 우수한 관리자로부터 공부한 후, 그는 허가의' 단맛' 을 맛보기 시작하면서 "허가는 반드시 끝까지 진행해야 한다!" 라고 말했다. 。 그리고 부서 매니저가 2 년 안에 부직을 키우지 않고 승진하지 않도록 규정하고, 승진의 전제는 후계자를 양성하는 것이다. 부하 직원을 허가하여 능력을 높이는 것은 의심할 여지 없이 후계자를 양성하는 효과적인 방법 중 하나이다. 인가된 기업 문화를 건립해야만 인가의 진정한 성공을 보장할 수 있다. 좋은 제도는 우수한 기업을 만들 수 있고, 좋은 문화는 우수한 기업을 만들 수 있다. 좋은 기업 관리 제도가 장기적으로 효과적으로 시행될 때, 그것은 좋은 문화로 축적될 수 있다. HR 은 기업 내에서 상호 신뢰, 포용적인 분위기를 조성해야 하며, 이는 관리자의 효과적인 권한 부여에 매우 유용합니다. 이를 위해 HR 은 먼저 신입 사원 채용에 주의를 기울여야 한다. 예를 들어 기업 가치관에 맞지 않는 사람, 인품이 나쁘고 종합적인 자질이 낮은 사람을 고용하지 않는 것 등이 단호하다. 신입사원이 회사에 입사한 후, 약간의 확장 훈련에 참가하여 팀워크와 상호 신뢰의 태도를 배양할 수 있다. 동시에, HR 은 기업 내에서 소통과 정보 공유의 문화를 장려해야 한다. 많은 관리자들이 부하 직원에게 권한을 부여했지만 부하 직원들은 결국 임무를 잘 완수하지 못했다. 이 중 관리자 및 부하 직원과 원활한 의사 소통이 없으며 부하 직원에게 작업을 완료하는 데 필요한 자원이나 정보를 제공하지 못했습니다. 따라서 관리자가 부하 직원을 효과적으로 승인하는 전제는 부하 직원에게 관련 정보를 충분히 알려 주는 것이다. 기업의 정보 공유를 위해 인적 자원은 기업의 지식 관리를 강화함으로써 실현될 수 있다. 예를 들어 Lenovo 는 직원들이 직장에서 쌓은 경험을 데이터베이스에 수집하도록 권장합니다. 다른 동료에게 같은 문제가 발생하면 데이터베이스를 조회하여 적절한 해결 방법을 찾을 수 있습니다.