효율적인 성과 관리 시스템은 기업이 운영 목표를 달성하는 데 어떻게 도움이 됩니까?
(1) 기업의 경영 목표를 상세하고 측정 가능한 기준으로 바꿀 수 있습니다.
(2) 기업의 거시경영 목표를 직원의 구체적인 업무책임으로 구체화할 수 있다.
(3) 정량화 지표는 부서 간, 시간 간 성과 변화를 추적하는 데 사용할 수 있습니다.
(4) 적시에 문제를 찾아내고 실제 성과가 원하는 목표에 도달하지 못한 이유를 분석하는 데 도움이 됩니다.
(5) 기업의 핵심 역량 및 짧은 보드를 명확히한다.
(6) 기업 경영 결정의 유효성 및 구현 결과에 대한 효과적인 지원 정보를 제공할 수 있습니다.
(7) 팀워크를 장려 할 수있다.
(8) 직원 인센티브 메커니즘의 개발 및 구현을 위한 도구를 제공할 수 있습니다.
둘. 개관
성과 관리 시스템은 성과 데이터의 수립, 수집, 처리 및 모니터링에 초점을 맞춘 유기적인 통합 프로세스 및 시스템입니다. 기업의 의사 결정 능력을 향상시킬 뿐만 아니라 포괄적이고 균형 잡힌 일련의 측정 지표를 통해 기업이 전략적 목표와 경영 계획을 달성할 수 있도록 지원합니다. 성과 관리는 관리자와 직원 간의 목표 및 목표 달성 방법에 대한 이해 프로세스이며, 직원의 성공적인 목표 달성을 향상시키는 관리 방법이자 직원의 우수한 성과를 촉진하는 관리 프로세스입니다. 효율적인 성과 관리 시스템은 기업이 경영 목표를 달성하는 중요한 도구이다.
성과 관리 시스템은 기업의 최종 목표 달성을 동력으로 하고, 주요 성과 지표와 업무 목표의 설정을 전달체로 하며, 성과 관리의 세 가지 측면을 통해 회사 각급 전체 직원의 업무 성과에 대한 객관적인 측정, 시기 적절한 감독, 효과적인 지도, 과학상벌 관리 체계를 실현하여 전체 직원의 적극성을 동원하고, 각 직위의 장점을 충분히 발휘하며, 회사의 성과를 높이고, 회사의 전반적인 목표를 달성한다. 성과 관리의 세 가지 측면: 성과 계획 및 측정 기준 개발 일상 및 정기 성과 지침을 수행하십시오. 마지막으로 성과를 평가 및 점검하고 이를 바탕으로 개인 수익을 파악합니다.
현재 성과 관리 방법에는 목표 관리 (MBO), 주요 성과 지표 (KPI), 360 도 평가법 등 여러 가지가 있습니다. 재무 지표의 한계로 인해 미국 학자 로버트 S 카플란과 데이비드 P 노턴은 균형 성과표라는 새로운 성과 평가 방법을 제시했다.
셋째, 성과 관리 시스템의 이론적 근거
(a) 주요 성과 지표 (KPI) 를 핵심으로하는 성과 관리 이론
약칭 주요 성과 지표 (KPI). KPI 접근법의 핵심 아이디어는 기업 성과 지표의 설정이 기업 전략과 연계되어야 하며, 기업은 전략 목표 달성과 가장 밀접한 관련이 있는 몇 가지 주요 성과 지표만 평가해야 한다는 것입니다.
주요 성과 지표를 결정할 때 일반적으로 sMART 원칙을 따라야 합니다. 5 대표 Specific, 구체적 의미, 성과 지표가 급소를 찌르고, 일반화해서는 안 되며, 동시에 지표는 적당히 세밀하고, 상황에 따라 변화해야 하며, 시험을 볼 수 있어야 한다. M 은 측정 가능하며 성과 지표가 수량화되거나 행동화되어야 하며 수집할 성과 지표의 데이터와 기준을 사용할 수 있음을 나타냅니다. A 는 Atainable 을 의미하며 실현 가능하다는 뜻입니다. 성과 지표와 기준이 적정한 시한 내에 달성되도록 노력하여 너무 높거나 낮은 목표를 설정하지 않도록 할 수 있음을 의미합니다. R 은 현실을 대표하고, 현실의 의미이며, 성과 지표가 진실이며, 증명하고 관찰할 수 있다는 것을 의미한다. T 는 Time-bound 를 의미합니다. 시간 제한이 있으며 특정 기간 동안 성과 지표의 완성과 효율성에 초점을 맞추고 있습니다.
KPI 접근 방식은 전략 목표를 실행 가능한 장기 목표와 정량화 지표로 분할하는 효과적인 도구입니다. 또한 이 방법은 기업의 전략적 목표에서 기업 가치 사슬에 대한 분석을 통해 기업의 주요 성과 영역과 주요 성과 지표를 식별하고 기업, 부서, 직무 3 급 주요 성과 지표 시스템이 형성될 때까지 계층별로 분해합니다.
(b) 균형 성과표 이론
현재 기존의 재무 지표를 기반으로 한 성과 평가 시스템은 현대 기업 관리 발전의 요구에 더 이상 적응할 수 없습니다. 기존의 단일 과거 실적은 기업의 미래 발전 전망과 수익성을 평가할 수 없기 때문입니다. 반면에 이 정보는 결과만 반영하고 결과를 초래하는 동인은 반영하지 않습니다. 더 중요한 것은 조직의 전략적 목표와 관리 수단의 유기적 융합을 실현할 수 없다는 것이다. 이러한 이유로 재계와 학계는 재무 지표와 비재무 지표의 조합을 포함한 종합적인 전략 평가 지표 체계를 연구하고 탐구해 왔습니다. 그 중' Balanceascorecara (BSC)' 는 미국이나 선진국 전체의 기업과 정부에 빠르게 적용되는 전형이다. 최근 몇 년 동안 균형 성과표는 중국의 일부 기업에 적용되었다.
균형기록표는 미국 관리대사 로버츠가 내놓은 획기적인 전략관리 성과평가 도구이다. 카플란과 데이비드. 노든은 12 개 대기업의 성과평가체계의 성공 경험을 총결하는 기초 위에 있다.
균형 성과표는 기업 전략을 바탕으로 다양한 측정 방법을 하나의 유기적 전체로 통합한다. 여기에는 재무 지표뿐만 아니라 고객 만족도, 내부 프로세스, 학습 및 성장 비즈니스 지표를 통해 보완되며 재무 및 비재무 측정 방법의 균형, 장기 목표와 단기 목표의 균형, 외부 및 내부 균형, 결과 및 프로세스의 균형, 관리 성과 및 운영 성과의 균형을 반영합니다.
Balanced scorecard 의 핵심 아이디어는 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 지표 간의 인과 관계를 통해 성과 평가, 성과 개선, 전략 구현 및 전략 수정의 목표를 달성하는 것입니다. Balanced scorecard 의 네 가지 지표 중 내부 업무는 기본이고, 학습과 성장은 핵심이며, 고객은 핵심이고, 재무는 최종 목표입니다. 균형 성과표는 결과를 원인과 연관짓는 것은 인과 관계를 유대로 하는 전략 실행 시스템이자 기업의 지속 가능한 발전을 촉진하는 성과 평가 시스템이다. 따라서 균형 채점 방법은 기업의 핵심 역량을 측정, 육성 및 향상시키는 데 도움이 되는 장기적이고 지속 가능한 성과 관리 시스템입니다.
360 도 피드백 평가 시스템
파노라마 피드백 또는 다중 평가라고도 하는 360 도 피드백 평가 시스템 (360 degree-feedback) 은 평가 대상 (예: 직속 상위, 동료 및 부하), 내부 고객 및 자주 거래하는 외부 고객 등 조직 또는 기업에서 평가 대상 (예: 직속 상위, 동료 및 부하) 을 이해하고 숙지하는 모든 수준의 인력으로 성과, 중요한 업무 능력 및 구체적인 업무 행동 및 기술에 대한 객관적인 진실을 제공합니다
360 도 피드백 평가 시스템의 목적은 고품질의 피드백을 수집하고 활용함으로써 직원들이 지속적으로 업무 능력, 업무 행동 및 성과를 개선하고 향상시키도록 지원하고 장려하여 조직이 궁극적으로 관리 또는 개발 목적을 달성할 수 있도록 하는 것입니다.
360 도 피드백 평가 시스템은 단일 평가 출처의 평가 방법보다 더 공정하고, 진실하며, 객관적이고, 정확하고, 믿을 만하다. 이와 함께 이런 평가 방식을 통해 사람들은 자신이 직업발전에서 부족한 부분을 객관적으로 이해하고, 자신의 업무 능력을 더욱 효과적으로 발전시키고, 더 많은 발전 기회를 얻을 수 있게 된다. 한 조직과 기업의 경우, 서로 다른 시각과 출처에서 모든 피드백을 받고 객관적으로 분석하고 활용해야 잘못된 자아개념, 실명, 편견을 극복하고 올바른 평가와 결정을 내릴 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)
넷째, 성과 관리 시스템 설계 원칙
과학적이고 효과적인 성과 관리 시스템을 구축하기 위해서는 성과 관리 시스템을 설계할 때 다음 원칙을 따라야 합니다.
(a) 개방성의 원칙
성과 관리의 모든 기준과 프로세스는 제도적 형식으로 명확하게 규정되어 있으며, 회사 내에 명확한 조직, 시간, 방법 및 기준을 형성하여 검토자와 피열자가 표준화된 절차에 따라 운영되고 절차의 공정성을 보장할 수 있도록 합니다.
(b) 차이 원칙
서로 다른 부서, 다른 직위의 성과를 평가할 때, 서로 다른 업무 내용에 따라 적절한 기준을 세워야 하며, 평가 결과는 적당히 격차를 넓혀야지 평균주의를 해서는 안 된다.
완전 참여 원칙
과학적으로 성과 관리를 효과적으로 실시하려면 반드시 전체 직원의 참여와 노력에 의지해야 한다. 성과 목표를 설정할 때, 근로자와 관리자 간의 충분한 소통을 통해서만 달성된 목표를 근로자의 승인을 받을 수 있다. 성과 구현 과정에서 직원은 주체이며, 성과 평가에서는 직원의 참여가 성과 평가의 형평성을 높일 수 있습니다. 성과 평가 결과의 적용과 성과 향상은 전체 직원의 참여와 불가분의 관계에 있다.
(d) 일반 원칙
각급 관리자는 성과 관리를 자신의 일상적인 책임으로 삼고, 부하 직원에 대한 정확한 평가를 하는 것은 관리자 관리 업무의 중요한 부분이며, 성과 관리는 회사의 각 관리자들의 일상적인 관리 업무가 되어야 한다.
(5) 지속적인 의사 소통의 원칙
지속적인 의사 소통은 현대 성과 관리 시스템이 전통적인 성과 평가와 차별화되는 중요한 상징이며 성과 관리를 구현하기 위한 전제 조건입니다. 성과 목표 수립, 성과 계획 형성, 성과 구현 중 성과 목표 조정, 성과 평가 개발, 성과 개선 계획 수립, 직원 교육 개발 등은 관리자와 직원의 반복적인 소통이 필요하다.
다섯째, 전략적 성과 관리 시스템 구축 전략
-응? 중국의 점점 더 많은 기업들이 내부 관리 관행에서 성과 관리의 중요성을 인식하고 있으며, 성과 체계 구축에 점점 더 많은 자금을 투입하고 있습니다. 일부 기업들은 외부 컨설턴트를 초청해 성과 관리 컨설팅 서비스를 제공하기도 한다. 하지만 많은 기업들은 완벽한 제도가 종종 실천의 검증을 견디지 못하고 있으며, 일부 기업들은 제도 시행에 문제가 있다는 것을 알게 되었습니다. 마지막으로, 인적자원부와 각 부처는 자신감을 잃고, 심사는 한 가지 형태가 되었다. 심지어 기업 내에서 잠시 시행한 뒤 역사의 무대에서 물러나 고각에 묶여 공문이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 이런 현실과 기대의 격차로 많은 기업들이 성과 평가에 곤혹스럽고 혼란스러워하고 있다.
성과 관리 시스템 구축 및 구현의 핵심은 무엇입니까? 어떻게 해야만 제도의 효과적인 시행을 보장할 수 있습니까? 평가 지향과 회사 전략 목표의 일관성을 어떻게 보장할 수 있습니까? 이 문제에 대해 조사와 실제 컨설팅 사례 경험을 결합하여 고위 관리자와 HR 직원이 참조할 수 있도록' 두 가지 핵심' 과' 네 가지 중점' 의 건설 전략을 제시했다.
핵심 1: 성과 관리 콘텐츠 시스템 설계
콘텐츠 시스템 설계는 통상적인 성과 평가 지표와 목표의 설정, 즉' 시험 무엇' 이며, 시각적 반영은 회사/팀의 성과 평가 양식입니다. 전략 분해와 책임 분석, 평가 지표 개발, 목표 설정 등 성과 평가의 외적인 형태입니다.
전략적 분해 및 책임 분석의 목적은 회사, 부서 및 직원 성과를 측정하는 핵심 가치 요소를 추출하는 것입니다. 주로 직원의 주요 성과 성과 성과 및 일상적인 업무 행동에서 업무 평가를 생성하는 내용을 추출하는 것입니다. 따라서 지표 제정에는 두 가지 중요한 정보원이 있는데, 하나는 기업의 전략 계획이고, 다른 하나는 직원의 직무 묘사이다. 둘 중 하나가 없어서는 안 된다.
평가 지표 개발의 경우 일반적으로 말하는 시간, 비용, 위험, 효과 등의 각도와 평가 방법 외에 지표 개발 과정에서 내부 변수와 외부 변수의 해결에 주의를 기울이는 것이 중요합니다. 필자는 일부 기업들이 지표를 작성하는 데 도움을 줄 때 "이 지표는 한 부서/일자리만 측정해서는 안 된다" 와 "이 안에 업무 내용이 많아 모든 것을 심사할 수 있는 것은 아니다" 는 두 가지 질문을 받는 경우가 많다. 어떻게 평가합니까? 클릭합니다 사실 이것은 지표 제정에서 발생하는 외부 변수와 내부 변수의 문제이자 지표 제정의 난점이기도 하다. 생산' 생산량' 과 재무' 예산 통제' 와 같은 외부 변수를 생산하는 지표를 만나다. 여러 번 구매한' 주문 적시율' 과 같은 내부 변수의 지표를 만났습니다.
외부 변수가 지표 개발에 영향을 미치는 경우, 첫째, 관리 프로세스의 분할 역할과 결합하여 책임 범위 내에서 측정 지표를 정의합니다. 둘째, 지수 정의 또는 계산 공식의 조작성을 더 자세히 살펴보고, 외부 변수가 초기 시나리오에 미치는 영향을 세거나 통합하지 않도록 합니다. 셋째, 성과 완성은 지표와 관련된 업무 과정을 평가하여 측정할 수 있다.
내부 변수가 지표 개발에 영향을 줄 때 첫 번째 방법은 주요 실수 수, 평균 완료율, 평균 적시율 등의 지표를 통해 모호한 평가법을 사용하여 지표의 적합성에 주의를 기울이는 것입니다. 두 번째 방법은 비교적 정확한 평가 방법을 사용하여 한 번에 하나씩 또는 내부적으로 분류하거나 가중치를 설정하여 지표를 세분화하는 것입니다. 어떤 방법을 사용하든 목표는 지표의 실용성을 보장하기 위해서이다.
마지막 핵심 내용은 목표 설정입니다. 일반적으로 목표 설정 기준은 역사적 데이터, 비즈니스 계획 및 조직 개발 요구 사항 또는 요구 사항의 세 가지 요소를 결합합니다. 목표 설정은 도전적이어야 하고, 달성 정도는 직원들이 정상적으로 달성한 기본 목표보다 우선해야 한다.
지표와 목표체계의 설계에서는 전략적 분해와 책임분석, 평가지표 개발, 목표설정, 등급이 상호 진행되며, * * * 함께 성과평가의 콘텐츠 체계를 형성하며 성과관리의' 형식' 이다.
핵심 2: 성과 관리 프로그램 시스템 설계
성과 목표와 제도 추진의 실현 여부는 성과 관리의 콘텐츠 시스템, 즉 성과 관리의 방식과 프로세스에 따라 달라집니다. 이는 성과 관리의 발판이자 현실적 의미입니다.
성과 관리 프로세스 시스템에는 성과 관리 조직, 관리 프로세스, 구현 방법, 평가 결과 사용, 성과와 보상 연계, 성과 개선 실행 계획 등이 포함됩니다. 여기에서는 평가 점수와 결과 평가 메커니즘, 심사와 임금제도의 연계 두 가지 측면에서만 서술한다.
첫 번째는 평가 점수와 결과 평가 메커니즘에 관한 것이다. 성과 관리 시스템의 설계 및 추진 방식에 대해 말하자면, 성과 관리 시스템의 완료 과정은 일반적으로 교육, 반복 커뮤니케이션 토론, 시스템 설계, 파일럿, 반복 수정에서 제 3 자 컨설팅 회사 또는 인사부에 의해 시행됩니다. 이 과정에서 첫째, 기본 작업 또는 기본 관리 시스템은 관련 정보 파일 디렉토리 설정, 정기 검사 및 피드백 메커니즘 설정 등 성과 관리의 요구 사항을 따라야 합니다. , 성과 점수가 근거가 있음을 보장합니다. 둘째, 선전의 개념은 주관적인 요소가 평가에서 주도적인 지위를 차지하지 않도록 충분히 해야 한다. 다시 한 번, 평가 점수 결과 등급의 경우 회사 또는 부서가 직접 정렬, 강제 분포, 적당한 강제 분포 등이 있습니다. 회사 직원의 특징에 따라 심사 결과 분배 방안을 제정하고 보너스 방안 설계를 위한 인터페이스를 남겨 두어야 한다.
평가 결과 등급을 정한 후 성과 평가 결과의 사용은 주로 직원 급여, 교육 발전, 직책 승진 등에 관한 것이다. 이것은 성과와 급여가 연결된 관점에서만 설명된다. 성과 평가 결과와 직원 직접 소득의 연계는 주로 두 가지 측면에 반영됩니다. 하나는 보상 조정의 결과입니다. 둘째, 보너스 지급. 성과 및 역량 지표는 각각 두 가지 방법과 결합됩니다 (아래 그림 참조).
-응? 조정 자금의 경우 성과 조정 매트릭스를 설정하여 조정 폭이나 조정 방식을 정할 수 있습니다. 보너스 지급은 점프 (예: 없음), 선형성, 계단성,' S' 형 보너스 설계 방법 (아래 그림 참조) 과 함께 직무 성격과 인센티브를 결합해 적절한 보너스 모델을 채택해야 한다.
평가 절차 체계는 회사 문화, 평가 기준 및 직무 특성을 결합하여 회사의 실제 상황에 맞는 평가 절차를 설계하여 직원의 콘텐츠 시스템 수용 및 승인을 보장하고 전략적 성과 관리 시스템의 실질적인 의미를 발휘할 수 있도록 설계되었습니다.
성과 관리 시스템이 기업 경영 성과를 높이는 매우 효과적인 관리 도구라는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 일부 기업에서는 성과 평가가 제도와 집행 사이에서 벗어나는 현상이 나타났다. 요약하자면, 주요 원인은 기업들이 성과 평가 체계의 설계와 구현에 많은 오해를 가지고 있어 예방과 회피에 주의를 기울이고 있기 때문이다.
첫째, 성과 관리 체계의 포지셔닝은 기업의 업무 발전 단계에 적응해야 한다.
성과 관리의 포지셔닝은 합리적인 제도 설계와 효과적인 구현의 관건이다. 제도 설계 초기에 기업들은 기대치가 높고, 제도 설계는 가능한 완벽했지만, 실제 집행에서는 너무 복잡해서 심사 비용이 증가하여 실제 심사 효과가 높지 않았다.
일반적으로 기업은 문화적 배경과 발전 단계에 따라 성과 관리에 대한 포지셔닝이 다르다. 기업이 초창기에 접어들면서 회사 규모가 작은 경우, 심사 방식은 가능한 간단하고 조작하기 쉬워야 하며, 일부 핵심 직책에 대해서만 직접 성과 평가나 평가를 할 수 있어야 한다. 발전 단계에서 기업 내 성과 관리의 중점은 주요 성과 결과와 업무 프로세스의 평가에 초점을 맞추고 있으며, 평가 대상은 점차 전체 직원을 대상으로 합니다. 성숙한 기업의 경우 성과 관리는 체계성과 평가 체계 자체의 전략적 방향 역할을 더욱 강조한다. 전반적으로, 자신의 발전 단계를 충분히 고려하고, 수익과 관리 비용을 종합적으로 따져보고, 성과 관리 제도를 순조롭게 실시할 수 있도록 해야 한다.
둘째, 성과 평가 도구에 맹목적으로 의존하지 마십시오.
최근 몇 년 동안 성과 관리 시스템 설계의 이론적 체계가 급속히 발전하여 KPI, BSC, EVA 등과 같은 새로운 도구가 많이 등장했습니다. 각 도구는 기업에 새로운 아이디어와 관리 지침을 제공합니다. 하지만 여기서 제기해야 할 것은 도구 자체가 평가 방식과 방법을 대표하지만 성과 관리의 목적은 실질적으로 변하지 않고, 평가 체계의 설계와 구현 과정은 동일하다는 것이다. 예를 들어, 우리 모두는 성과 관리 시스템이 회사의 전체 관리 시스템의 일부라는 것을 알고 있습니다. 그렇다면 기업의 관리 기반이 매우 약하고 기초정보 통계를 잘 할 능력이 없다면 BSC 와 같은 기업 내 기초정보나 흔적관리에 대한 요구가 높은 도구는 공문이 될 수밖에 없다.
따라서 기업은 성과 평가 시스템을 설계할 때 기업의 특징을 충분히 결합하여 구체적인 평가 도구와 방법을 유연하게 선택하고, 다른 도구의 적용 조건을 충분히 분석하고, 다른 기업이나 외부에서 유행하는 시스템 설계 방법론을 맹목적으로 복사하지 말아야 한다.
셋째, 다차원 성과 평가 결과를 활용하는 것이 지속적인 건강 성과 관리의 관건이다.
일반적으로 성과 평가 결과는 주로 임금과 상여금, 직위 승진, 교육 개발, 개선 계획 등에 사용되며, 이 가운데 기업과 직원들은 임금과 상여금 분배에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 물론 이는 많은 기업 인적자원 관리 기반이 약한 것과 관련이 있지만, 이 방법은 평가자와 피평가자가 지나치게 민감하고 성과 관리 자체에 대한 이해의 편차를 초래할 수도 있다. 내부 문화와 직원 관계에 영향을 미칩니다. 성과평가의 근본 목적은 단순히 임금을 조정하거나 상여금을 지급하는 것이 아니라 직원의 개인 성과 향상을 통해 기업의 전반적인 목표 달성을 촉진하는 것이기 때문이다. 보상과 연계되는 것은 이 목표의 달성을 보장하는 인센티브일 뿐이다.
기업 고위 관리자와 직원은 성과 평가 결과 사용의 목적과 의미를 다시 인식하고 업무 승진, 교육 발전, 성과 면접, 행동 개선 등 여러 차원을 결합하여 성과 평가 결과를 종합적으로 사용해야 합니다. 그래야만 성과 관리 지향의 정확성과 실제 구현 효과의 달성을 보장할 수 있다.
넷째, 성과 관리 시스템의 설계 및 구현은 기업 내에서 전체적이고 지속적인 운동이다.
현재, 대부분의 기업은 성과 관리 시스템을 설계 및 구현 하는 과정에서, 일반적으로, 수동적인 수용, 점진적 승인, 적극적인 개선의 심리적 수용 과정을 경험 했다. 성과 관리의 협력 수준에도 점진적인 과정이 있다. 시스템 설계의 초기 단계에서 일부 비즈니스 부서는 일반적으로 컨설팅 회사 또는 인적 자원 부서에 의존하여 시스템 설계를 구현하며, 심지어 관련 없는 생각이나 감정도 가지고 있습니다. 그러나 성과 관리 시스템이 시범 운영 또는 구현에 투입되면 시스템 설계가 합리적이지 않고 비현실적이라고 불평하기 시작합니다. 이것은 많은 기업들의 보편적인 현상이다.
성과 관리 체계의 설계 및 구현 과정에 대해 모든 직원들이 참여하고 지속적으로 발전하도록 장려해야 한다. 이 중 두 가지 중요한 측면은 제도 설계의 주도자가 주목하고 강조해야 하며, 심지어 홍보를 통해 회사의 모든 업무와 관련 부서에 알릴 필요가 있다. 하나는 리더십 주도, 전원 참여, 하향식 전면 동원 및 소통이다. 그래야만 성과 평가 지표가 최종적으로 만장일치로 인정될 수 있다. 둘째, 성과 평가 지표와 목표의 설정은 지속적으로 개선되는 과정이다. 심사 내용을 초보적으로 설정한 후에는 시범 운영 및 구현 과정에서 새로운 문제를 지속적으로 발견하고 제기해야 하며, 다음 성과 평가가 시작될 때 성과 평가 지표와 목표를 수정하고 보완해야 합니다.
요약하자면, 기업은 성과 관리 콘텐츠 시스템과 프로그램 시스템의' 두 가지 핵심' 설계를 결합해야 하며, 시스템 설계와 구현 이념과 방법의' 네 가지 주의' 를 결합해야 하며, 평가의 중점과 핵심을 명확히 하고, 잘못된 평가 이념과 방법을 바로잡고, 전략적 성과 관리 시스템의 성공적인 구축과 효과적인 구현을 보장해야 한다.