2. 상세한 직책 요구 사항 회사가 새로운 임원이 취임한 후 단명 한 것이 아니기를 바란다면 해당 직책에 필요한 관련 기술과 경험을 상세히 설명하고 후보자가 미래 팀을 이끌 수 있는지 여부를 결정하고 회사 문화와 환경이 새로운 임원 성과에 미치는 영향을 고려해야 합니다.
3. 후보자 인재 풀 회사를 설립하여 후보자를 찾을 때 일반적인 인재 고려 사항뿐만 아니라' 내부인', 즉 회사 내에서 객관적인 시각을 가진 후보자 (예: 국제지사의 인사) 와' 외부인', 즉 회사가 신뢰할 수 있는 전직 직원, 고객, 공급자 또는 컨설턴트에 관심을 기울여야 한다. 후보자 자체를 고려하는 것 외에도 회사는 우수한 후보자를 제공할 수 있는 사람에게 연락해서 검색 시간과 정력을 절약해야 한다.
4. 후보자에 대한 평가회사는 똑똑하고 잘 훈련되고 공정한 면접관 몇 명을 선발해야 한다. 보통 지원자의 미래 사장, 사장의 사장, 최고의 인적자원 주관으로 면접과 배경 조사를 실시한다. 그들은 단지 난잡하고 일반적인 질문으로 수험생을 고찰하는 것이 아니라,' 행동사건 인터뷰' 를 이용하여 수험생이 과거에 구체적인 사건을 처리할 때의 관행과 생각을 이해해야 한다. 그들은 지원자의 전 상사, 동료, 부하 직원에게 업무 능력을 문의할 수 있다. 세 명의 면접관은 최고의 후보자에 대한 이해를 얻는 것이 가장 좋다. 최종 결정은 후보자의 미래의 직속상사가 해야 한다.
5. 공정하고 합리적인 보상 구조를 구축하는 것 외에도 계약회사는 후보자에게 경력 성공을 돕겠다고 약속해야 한다. 채용 담당자는 긍정적인 면뿐만 아니라 실사구시적으로 업무 요구를 설명해야 한다. 이렇게 하면 후보자가 이 일을 더 쉽게 받아들일 수 있고, 그들은 이 일에 더 만족하며, 취임 후 이직률도 낮아진다. 계약서에 서명할 때 채용한 직위의 주관자가 직접 참여하게 하는 것은 인적자원부만이 아니다. 고위 경영진을 채용하면 최고경영자를 참여시켜야 한다.
6. 신규 인재 통합은 인수 후 반드시 해야 할 통합 작업과 같다. 회사는 우수한 후보자를 채용한 후에도 새로운 환경에 녹아들도록 노력해야 한다. 이를 위해 회사는 경험이 풍부하고 수준 높은 멘토를 배정하여 신입 사원이 문제가 발생하든 없든 상급, 멘토, 인사부에 정기적으로 보고할 수 있도록 할 수 있다.
7. 채용 프로세스의 유효성 검토 완벽한 채용 프로세스는 잘못된 사람을 모집할 확률을 낮출 수 있지만 잘못된 사람을 완전히 피할 수는 없습니다. 회사가 채용한 인재가 적합하지 않다는 것을 알게 되면 첫해에는 과감하게 사퇴해야 한다. 회사는 채용 업무를 정기적으로 점검하고 통찰력 있는 면접관에게 상을 주고, 모든 평가자가 평가 품질에 대한 책임을 지도록 하여 향후 인재 평가의 질을 높이도록 장려해야 합니다.