--기업의 총 예산 관리에 대해 이야기하기
요약:
우리 모두 알고 있듯이, 사회 발전과 시장 경제의 지속적인 개선으로 예산 관리는 기업의 생산 및 운영 관리에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있습니다. 여기서는 다양한 전문가 학자들이 제시한 종합 예산 관리의 기본 개념, 기능 및 지위에 따라 국가 및 기업 관리에서 예산 관리의 역할을 설명합니다. 그런 다음 우리나라의 예산 관리 현황을 분석했다. 이것으로부터 우리는 구체적인 회사에 대한 분석이 필요하다는 결론을 내릴 수 있다.
키워드: 예산 관리
중국 시장경제가 발전함에 따라 점점 더 많은 기업그룹이 쏟아져 나왔다. 기업그룹의 관리는 그룹 본사에만 국한되어서는 안 되며 자회사, 지사 및 기타 회원기업에 대한 관리 및 통제에도 주력해야 합니다. 전체 엔터프라이즈 그룹의 재무 관리는 매우 중요합니다. 그룹 기업 재무 관리의 구현에는 본사가 자회사와 지사에 대한 계획, 감독, 검사 및 평가가 필요하며, 예산 관리는 이러한 작업의 핵심입니다.
관련 통계에 따르면 미국 기업의 90% 이상이 예산 관리를 요구하고, 유럽의 일부 국가에서는 65,438+0,000% 의 기업이 예산을 책정할 것을 요구하고 있다. 중국에서 재정부는 2002 년 4 월' 기업재무예산관리지도의견' 을 발표했다. 지도적 의견이라 강제성이 없어 많은 기업들이 실제로 집행하지 않았다. 2007 년 국무원 국자위는' 중앙기업 재무예산관리잠행방법' 을 심의해 2007 년 6 월 25 일부터 시행했다. 이 가운데' 중앙기업 재무예산관리잠행방법' 3, 4 부는 "기업재무예산의 본질은 기업예산과 의사결정을 바탕으로 예산년도 내 기업의 각종 경제자원과 경영활동을 합리적으로 예측, 측정 및 실시하는 활동" 과 "기업은 재무예산관리제도를 구축해야 한다 ... 종합 예산관리를 실시한다" 고 지적했다. 중앙기업이 전면적인 재정예산 관리를 실시할 것을 요구하는 것이다. 이 방법은 어느 정도의 강제성을 가지고 있지만, 중앙기업에만 국한되어 있으며, 그 원래 의도는 국유자산의 관리를 계획하고 통제하는 것이었으며, 기업의 주체의식과 관리사상을 형성하지 않았다. 우리나라 대부분의 기업은 이미 재무예산관리의 중요성을 인식하고 있지만, 기업 예산관리는 인식과 실천에 많은 맹점이 있어 과학성, 포괄성, 합리성 방면에서 아직 향상되어야 한다. 많은 기업들은 재무 예산 관리를 실시하는 것이 관리 방법의 변화일 뿐만 아니라 관리 사상, 원칙, 기본 이념의 변화라는 사실을 깨닫지 못하고 있습니다. 그러므로, 우리는 기업의 예산 관리에 대한 전면적인 연구를 실시하여 우리 기업 자체의 발전에 더욱 부합하는 예산 관리 체계를 도출할 필요가 있다.
첫째, 종합 예산 관리의 기본 개념
예산의 개념은 12 15 년 영황이 서명한 대헌법에서 비롯되며, 영황은 의회의 동의 없이 세금을 징수할 수 없다고 규정하고 있다. 이것으로부터' 예산' 이라는 개념이 유래된 지 오래되었다는 것을 알 수 있다. 물론 학계에도 다양한 견해와 표현이 있다.
중국과 서양의 예산 및 예산 관리에 대한 정의를 통해 그 의미를 이해합시다.
1, 미국 회계학 교수인 한센 (Hansen) 과 모 (Mo) 는 예산이 개발 과정의 핵심 부분이며, 미래 지향적 재무 계획이며, 목표와 이러한 목표를 달성하기 위해 취해야 할 조치를 결정합니다.
2. 안다신의' 글로벌 모범 사례 데이터베이스' 에서 예산은 기업 재무, 물리적, 인적 자원 관리를 배정하여 기업의 정해진 전략 목표를 달성하는 체계적인 방법으로 정의됩니다. 기업은 예산을 통해 전략 목표의 이행 진도를 모니터링할 수 있어 비용 지출을 통제하고 기업의 현금 흐름과 이윤을 예측하는 데 도움이 된다.
3. 미국 회계학자 블로흐가 쓴' 원가관리-운영통제 및 관리통제' 라는 책에서 예산은 기업경영활동의 수량화 계획으로, 기업이 예산기간 동안 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 활동을 결정짓는다. 계획 활동의 재무와 비재무적 측면을 포함한다.
4. 중국 재무부의 예산관리에 대한 정의는 예산관리를 이용하여 기업 내 각 부서, 각 부서의 각종 재무와 비재무자원을 분배, 평가 및 통제하는 동시에 기업의 생산경영 활동을 효과적으로 조직하고 조율하여 정해진 경영 목표를 달성하는 것이다. 재무예산은 예산과 의사결정을 바탕으로 기업의 전략적 목표를 중심으로 일정 기간 동안 기업 자금의 취득 및 투입, 각종 수입과 지출, 기업 경영 성과 및 분배에 대한 구체적인 안배이다.
5. 재정부 공인회계사 고시위원회가 쓴' 재정원가관리' 에서 예산에 대한 정의는 예산이 계획 작업의 결과이자 의사결정의 구체화이자 생산경영 활동을 통제하는 근거라는 것이다. 전통적으로 지출을 통제하는 도구로 여겨졌으며, 신개념은 이를' 기업 자원 생산성과 금리를 극대화하는 방법' 으로 간주한다.
위의 정의에서 볼 수 있듯이, 경제 발전과 기업 관리 이론의 지속적인 혁신으로 예산 관리의 내포도 크게 확장되었다. 기업 내 재무 관리의 일부일 뿐만 아니라 자원 구성, 통제, 인센티브 및 평가를 통합하는 통합 관리 시스템입니다. 기업이 전반적인 예산 관리에서 전반적인 발전 전략의 지도 역할을 더욱 중시할 것을 요구하다.
여기서 우리는 오늘날의 종합 예산 관리의 개념을 요약할 수 있습니다. 즉, 전체 예산 관리는 기업 관리에서 기업의 생존과 관련된 투자 활동, 경영 활동 및 재무 활동의 미래 상황을 예측하고 통제하는 관리 행동 및 제도 배치를 말합니다. 예산 편성, 실행, 조정, 모니터링 및 평가의 전 과정.
둘째, 종합 예산 관리의 지위와 역할
학자들의 연구 중점에 따라 사람들은 예산 관리의 역할에 대해 서로 다른 이해를 가지고 있다.
유덕화 (WHO) 는 기업 종합 예산 관리에서 종합 예산 관리의 중요성을 다음과 같이 설명합니다.
1, 전체 예산 관리는 기업 내부 관리 통제의 주요 방법입니다. 그 내용은 매우 풍부하고, 강력한 조작성과 지도적 의의를 가지고 있다. 종합 예산 관리는 예산 편성, 예산 집행, 평가를 포함한 자금 조달, 투자, 생산, 운영 및 재무와 관련된 시스템 엔지니어링으로 기업 전략과 일상적인 경영의 연결고리입니다.
2. 전체 예산 관리를 실시하는 것은 기업의 모든 자원을 가장 합리적인 구성으로 만들기 위한 것이며, 계획적이고 효율적으로 기업의 모든 경영 활동을 조화롭게 전개하는 것은 매우 광범위한 의의를 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 첫째, 총 예산은 과학적 통제 행위입니다. 둘째, 전체 예산 관리는 정보 네트워크 관리를 위한 노드를 제공합니다. 셋째, 전체 예산 관리 방법은 예산 계획의 정확성을 결정합니다. 마지막으로, 종합 예산은 성과 평가 효율성 향상, 위험 통제 강화, 자원 배분을 통해 회사의 전략적 관리 수준을 높였습니다.
3. 전면예산을 편성하는 인재를 양성하는 것은 기업이 전면예산을 실시하는 데 필요한 전제조건이다. 종합 예산의 편성 및 관리는 기술성이 매우 강한 작업이며, 실천에서 끊임없이 지도, 교육 및 학습을 하고, 끊임없이 풍부하고 혁신해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 각급 관리자, 특히 회사의 고위 관리자는 종합 예산의 원동력이다. 그들이 그것을 잘 이해하고 파악하고, 오해와 사각 지대를 제거하고, 포괄적 인 예산 관리를 구현할 수 있으며, 경험 관리에서 과학적 관리로의 전환을 실현할 수 있습니다.
왕보천은' 기업 종합 예산 관리 검토' 에서' 종합 예산 관리 개발' 이 이미 기업그룹 구현 발전 전략의 필연적인 선택이 되었다고 설명했다. 주로 다음과 같은 요인에 기반을 두고 있다.
1. 전체 예산 관리는 기업 소유자가 기업에 과학적이고 효과적인 감독을 실시할 수 있는 기초와 플랫폼을 제공하며, 자산 관리자가 경영 관리 책임을 수행하고, 관리자의 관리 행동을 규범화하고, 경영자 성과의 평가와 평가에 도움이 된다.
2. 종합 예산 관리는 기업의 전략 관리를 위한 기본 조건을 제공한다. 기업이 구현하는 계획 관리, 생산 관리, 재무 관리, 기술 관리는 모두 하위 시스템 관리, 부서 단위 관리이며 기업의 전략에서 자원과 응집력을 고도로 통합할 수 없습니다. 종합 예산 관리만이 운영 체인, 공급망, 가치 사슬 간의 관계를 더욱 잘 조율하여 기업 전략 계획의 실행과 예정된 경영 목표 달성을 보장할 수 있습니다.
3. 종합예산관리는 경영자를 괴롭히는 중앙통제와 분산관리의 갈등을 해결하는 데 도움이 된다. 기업의 종합 예산 관리는 기업 경영 경보 메커니즘의 수립에도 도움이 되며, 기업 이익, 자금, 비용, 업무량 등 목표 책임의 구체화와 실행에 도움이 되며, 기업 자원 잠재력의 발굴과 시너지 효과 실현에 도움이 된다. 기업 관리자가 기본 관리를 강화하도록 촉진하면 관리 중의 허점을 찾아내고 업무를 개선하는 데 도움이 된다.
그들의 연구 초점은 당신과 다르지만, 종합 예산 관리의 전반적인 역할은 다음과 같습니다.
1. 종합 예산 관리는 예산 관리 이론의 중요한 발전과 보완이다. 그것은 전방위, 전 과정, 전원의 특징을 가지고 있다. 초기 계획 조정에서 통제, 인센티브, 평가 기능을 하나로 통합한 종합적인 관리 메커니즘으로 발전하다.
종합 예산 관리는 기업 전략 비전의 구체적인 구현입니다. 예산 관리는 기업의 전략 관리의 중요한 부분으로, 기업의 경제 활동을 효과적으로 규제한다. 동시에, 그것은 또한 전략적 비전의 진일보한 실행이며, 경영 위험을 줄이고, 관리 효율성과 경제적 효과를 높일 수 있는 효과적인 방법이다.
종합 예산은 기업이 소유 한 경제 자원을 통합합니다. 그것은 자원의 통합과 관리의 조화를 반영하여 기업의 전반적인 이익을 극대화하고 기업 가치를 높이는 데 도움이 된다.
셋째, 중국의 총 예산 관리 현황
대량의 문헌 총괄을 읽음으로써, 나는 중국 기업의 종합 예산 관리의 현실을 도출할 수 있다. 여러 학자 전문가의 관점을 간단히 요약해 보겠습니다.
펑은' 기업 종합 예산 관리 현황 및 대책' 에서 기업 종합 예산 관리의 주요 문제점은 다음과 같다고 지적했다.
(a) 총 예산 관리 조직이 완벽하지 않습니다.
일반적으로 기업 법정 대표인 또는 이사회의 지도하에 일할 수 있도록 종합 예산에 최고 규제 기관 예산 관리위원회를 설치해야 합니다. 우리나라 대부분의 기업은 예산관리위원회가 없어 재무부서가 예산 편성과 집행을 담당하고 있다. 이 방면은 예산의 권위를 낮추고, 다른 한편으로는 예산의 독립성을 낮춘다. 일부 기업은 공식적으로 예산 관리위원회를 설립했지만 예산 관리 기관의 기능을 수행하지 못했습니다. 각 비용 센터는 예산 집행 기관으로서 예산 편성의 기본 단위여야 하지만, 예산 부서는 거의 대부분의 예산 편성 작업을 포괄하며, 다른 예산 집행 부서는 예산 편성 작업에 참여하지 않거나 거의 참여하지 않습니다.
(b) 예산 목표 부족
기업은 개발 계획과 연간 예산의 연계를 무시하여 예산 목표가 회사의 중장기 발전 전략과 단절되고, 예산 목표가 지연될 수도 있고, 예산 편성이 제때에 이루어지지 않을 수도 있고, 예산 편성과 집행이 예산 목표보다 앞서기도 하며, 직접 예산이 정확하지 않게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 예산 집행 부서에서 예산 목표에 대한 종합적인 이해가 부족하여 예산 이해의 편차가 발생합니다. 예산을 편성할 때 내외 경제 요인의 영향이 부족하여 예측 편차가 크고 예산 목표가 비현실적이어서 단기적인 행동으로 이어질 수 있다. 예산은 대부분 단일 재무 목표에 기반을 두고 있으며, 재무 목표 달성에 영향을 미치는 경영 목표에 대한 합리적인 평가 지표가 부족해 재무 목표 달성을 단기 행위로 만들어 장기적 지지를 잃는다.
(c) 시뮬레이션 예산 방법
예산은 기업의 종합 예산 관리의 출발점이자 핵심 부분이다. 기업은 서로 다른 예산 방법을 채택하여 예산 목표의 실현과 효과에 서로 다른 정도의 영향을 미친다. 서방 국가들은 예산을 편성할 때 고정 예산, 유연한 예산, 롤링 예산, 제로 기반 예산 및 확률 예산을 사용하는 경우가 많으며, 예산 편성 방법에 따라 서로 다른 경제 조건에 대응한다. 우리나라 기업들은 대부분 증량이나 감량 예산 방법을 채택하여 방법이 비교적 간단하다. 기업이 종합 예산 관리를 실시할 때 따라야 할 목적. 예산을 편성할 때 사용하는 예산 편성 방법은 현지 실태와 결합해야 하며, 환경이 변화함에 따라 끊임없이 변화함에 따라 예산 편성 방법은 단순화, 모델화할 수 없다.
(d) 예산 관리 통제 부족
예산 관리는 일반적으로 연초에만 연간 계획을 세우고, 연중과 연말에 회의를 열어 중간 시기적절한 통제가 결여되어 있다. 예산 관리 수단이 선진하지 않고, 관리제도가 완벽하지 않고, 통제가 사후 위주이며, 사전과 일의 통제가 부족하다. 예산 분석은 재무 데이터 비교, 업무 부서의 참여 부족, 문제의 원인 분석, 개선 방안에 대한 후속 피드백 등으로 제한됩니다.
(e) 효과적인 평가 및 인센티브 부족
평가 지표의 설정은 재무 성과 지표의 평가에 더 중점을 두고 비재무 성과 지표의 평가를 무시한다. 심사와 상벌 조치가 적절하지 않아 기업 예산 목표를 달성할 수 없게 되었다. 예산 심사는 구체적 책임센터로 이행되지 않고, 보상 인센티브는 회사 예산 목표와 일치하지 않으며, 예산 목표와 심사는' 두 장의 가죽' 이다. 평가자는 때때로 자신의 주관적인 판단에 따라 인위적으로 지표를 조정하고 평가자의 이익을 꺾고 예산의 제약과 인센티브 기능에 영향을 미친다.
이재는' 그룹 기업 종합 예산 관리 강화 방법' 에서 우리나라 기업의 종합 예산 관리 현황을 분석했다. 주요 문제는 다음과 같습니다.
(a) 예산 편성은 복잡하고 지루하며 정확성이 부족하다
많은 대기업의 종합 예산 편성 주기가 너무 길고, 종합 예산이 형식으로 흐르면서 그 집행 결과가 연초 예산 목표와는 거리가 멀고, 기업 관리에 대한 지도적 역할을 상실하여 기업 각 부처가 종합 예산에 대한 신뢰를 잃고 대강대강대강 일을 하게 되었다.
(b) 총 예산 조직이 완벽하지 않다.
많은 기업들이 종합 예산을 실시했지만 고위 경영진이 종합 예산 관리에 대한 이해와 중시가 부족해 예산 조직이 전면적이지 않고 예산이 진지하지 않아 예산 관련 지원 제도가 미비하고 정보화 투입이 부족했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
(c) 전문적인 종합 예산 관리 능력 부족
기업에 정말 적합한 가치 있는 예산 관리 체계를 구축하기 위해서는 전문적인 예산 관리 인재가 필요하다. 실제 상황으로 볼 때 기업그룹의 많은 전문가들은 그룹 본부에만 집중돼 그룹 아래의 구체적인 관리 업무 단위까지 확장할 수 없다. 전문 능력 부족으로 예산 관리 체계가 과학성과 지도성이 결여되었다.
우리나라의 예산 관리 제도가 나날이 발전하고 개선되고 있지만 여전히 많은 문제가 있음을 알 수 있다.
넷째, 외국의 종합 예산 관리 연구 개발
예산 관리는 다른 이론이나 학과와 마찬가지로 실천 활동의 필요성, 특히 기업 관리 실천의 필요성을 동반하며 많은 사람들의 탐구, 요약 및 연구를 거쳐 점차 형성되고 발전하였다. 서구 기업의 예산 관리 응용 및 개발은 19 연말에 시작되었으며, 그 발전은 다음 네 단계를 거쳤다.
(1) 비용 예산 관리 단계
미국은 최초로 예산을 관리 도구로 기업에 적용했고, 광고비 지출에 가장 먼저 적용했다. 19 1 1 년, 테일러는' 과학관리원리' 라는 책을 출간해 테일러의 과학관리사상을 차용했다. 일부 기업은' 표준 원가' 와' 차이 분석' 과 같은 특수한 방법을 채택하여 제품 원가를 통제한다. 이는 예산 관리 사상과 방법이 미국 기업에 적용된 최초의 형태다.
192 1 년, 미국 정부는' 예산 및 회계법' 을 공포하여 시행 후 좋은 효과를 거두었다. 1922 년 McKinney 는' 예산 통제' 라는 책을 발간해 비용 예산 관리의 이론과 방법을 통제 차원에서 상세히 소개하며 비용 예산 관리 이론의 시작을 알렸다. 1925 에서 Lehmaun. 독일의 M.R 은' 산업원가계산' 이라는 책에서 상업계획의 내용을 논술했다. 1930 은' 기업경제계획-업무예산' 이라는 책을 발간해 원가예산관리이론' 2' 를 더욱 풍성하게 했다.
예산 관리의 생성 기간 동안, 원가 예산은 주로 제품 원가 및 비용 통제의 관리 수단으로 사용되었으며, 기업의 회계 제도에 종속되는 것은 좁은 의미였다.
(2) 재무 계획 단계
1920 년대 이후 기업 예산 관리는 회계 이론 및 기타 관리 사상 발전의 영향을 받아 내용과 방법에 있어서 한층 더 발전하였다. 예산 관리는 1920 년대 이후 발전해 온 기업 내부 관리 수준과 경제적 효과를 높이는 몇 가지 방법을 흡수하여 관리를 돕기 위해 수많은 정량화된 재무 관리 모델을 구축했습니다. 당국은 예측, 의사 결정, 생산 경영 조직 및 통제를 통해 기업 경쟁력을 높였다. 변동 원가 계산, 손익분기 분석, 유연한 계획 등 특히 손익분기점 분석 이론의 형성은 이미 기업이 경제활동을 조정하고 통제하는 중요한 근거가 되었다.
이 단계의 예산 관리는 내용상 비용 예산의 범위를 크게 넘어섰고 이론과 방법도 더욱 성숙해졌기 때문에 우리는 이를' 재무 계획' 예산 관리 단계라고 부른다. 비용 예산에 비해 재무 계획은 조정 기능을 크게 강화하여 종합 예산 관리의 초기 형태이다.
(3) 이익 목표 지향적 인 포괄적 인 예산 관리 단계.
일찍이 1920 년대에는 제 1 차 세계대전으로 인한 경기 침체가 많은 미국 상공업에 파괴적인 영향을 미쳤다. 그러나 제너럴모터스, 듀폰사, 제너럴 일렉트릭 (General Electric Company) 과 같은 일부 대기업은 이러한 위기에 대응했습니다. 이들은 신중하게 예측된 수요에 따라 제품 프로세스를 계획하고 조정하는 방법과 절차를 개발하여 예산 관리 콘텐츠를 업무 영역으로 확장하고 재무 예산을 포괄적인 관리 시스템으로 발전시켰습니다. 들러 (Chandler) 는' 미국 기업이 볼 수 있는 수공관리혁명' 이라는 책에서 미국 기업에서 전면 예산 관리의 초기 역할과 현대 서방공상기업의 성숙과 발전에 중요한 역할을 전면적으로 설명했다. 유명한 경영학 교수 데이비드? 오리는 "전체 예산 관리는 한 조직의 모든 주요 문제를 하나의 시스템에 통합할 수 있는 몇 안 되는 관리 통제 방법" 이라고 생각합니다.
(4) 전략적 종합 예산 관리 단계.
1920 년대 이후 서구 소수의 대형 산업 기업에 대한 종합 예산의 적용은 눈부신 성공을 거두었으며, 1960 년대 이후 서구의 거의 모든 대기업에 대한 고정 성과 계약이 되었습니다. 1970 년대 초에는 좀 더 복잡한 재무 숟가락 1 1 을 받아들이는 차세대 기업 지도자들이 재무 예산 목표와 인센티브에 의존하여 성과 개선을 추진함으로써 생산성 및 마케팅 효율성 등의 지표를 대체했습니다. 80 년대와 90 년대에 큰 변화가 일어나 많은 기업 지도자들이 예산 관리가 양날의 검이라는 것을 깨닫기 시작했다. 스웨덴 상업은행 등 기업들의 성공적인 관리 관행은 전통적인 이윤 목표 지향적 종합 예산 관리 체계에 대한 반성을 불러일으켰다. 예산 관리는 단기적인 이익을 일방적으로 추구하는 단기적인 사고를 돌파하고, 전략 지향적이며, 정보기술 네트워크, 프로세스 리엔지니어링, 균형 성과표, 활동 원가법 등 신흥 관리 도구를 효과적으로 결합해야 다시 살아날 수 있다는 것을 인식하고 있다. 따라서 서구 예산 관리 이론과 실천에서 전략 지향적 예산 관리 사상은 전통적인 이익 목표 지향적 예산 관리 사상을 점차 대체했다. 영국 GKN 그룹이 예산을 재정의한 것처럼' 예산은 회계원이 회계 목적을 위해 편성한 회계 도구가 아니라 그룹 전략 목표 달성을 보장하는 조직적 수단' 이다.
동사 (verb 의 약어) 현대 서구 종합 예산 관리 요약
저명한 관리학 교수인 데이비드 오틀리는 전체 예산 관리가 한 조직의 모든 주요 문제를 하나의 시스템에 통합할 수 있는 몇 안 되는 관리 제어 시스템이라고 생각한다. 1980 년대 미국 대기업 400 곳을 조사한 결과 당시 거의 모든 미국 대기업들이 전면 예산 관리 방법을 채택한 것으로 나타났다. 종합 예산 관리를 실시하는 것은 선진국의 성공기업이 다년간 쌓은 경험 중 하나로, 기업이 현대기업 제도를 세우고, 관리 수준을 높이고, 경쟁력을 강화하는 데 중요한 의의가 있다고 할 수 있다.
외국 기업의 전면 예산 관리 경험은 매우 성숙한데, 특히 예산 목표, 예산 방법 등에서 본받을 만하다.
1 ... 서구 기업의 예산 관리에서 예산 목표는 일반적으로 1 차 및 2 차 목표로 나뉩니다.
이론적으로 기업 예산 목표는 여러 범주로 나눌 수 있지만, 실제 운영에서 기업 예산의 전반적인 목표는 항상 성격, 시간 및 규모에 따라 기업 조직 내의 다양한 계층과 부서 간에 분해됩니다. 기업의 각 관리 수준은 해당 업무 범위 및 책임 권한 내에서 기업의 전반적인 목표 달성에 기여할 수 있습니다. 또한 서구 기업이 구체적인 장기 예산 목표를 세울 때 조직 목표와 인력 목표는 매우 중요한 구성 요소입니다. 예를 들어, 일본과 독일의 기업에서는 인력 목표와 예산을 중요하게 생각합니다. 조직 목표에는 기업 규모 확장, 관리 모델 조정, 기업 조직 구조, 관리 제도 등이 포함됩니다. 인력 목표에는 직원 자질, 자질 구조, 직원 훈련, 노동방식 조정 등이 포함됩니다. 이러한 목표는 해당 공식 예산에 의해 보장되어야합니다.
2. 외국 기업의 예산 편성 기교는 다음과 같이 요약할 수 있다.
(1) 기업 내부 예산 단위의 설계 및 계획을 강화하고, 기업 내부 예산 단위의 분할 및 확인에는 기업의 조직 형식이 포함되며, 예산 편성의 작업량과 예산 관리의 실제 효과를 크게 결정합니다.
(2) 예산의 유연성을 보장하는 것이 특히 중요하다.
기업은 각종 예산을 더욱 유연하게 만들어야 한다. 현재 미국, 일본, 서유럽의 많은 기업들은 이미 과거처럼 예산이 하나밖에 없는 것이 아니라, 각 방면에서 발생할 수 있는 사고에 대비해 여러 가지 대책을 마련했다. 예를 들어, 한 기업이 세 세트의 단기 예산을 책정했습니다. 하나는' 급진적' 예산입니다. 둘째, "기본" 예산; 세 번째는 "보수적 인" 예산입니다.
(3) 컴퓨터 사무 자동화 장비는 예산 관리 프로세스에 광범위하게 적용된다.
예산 편성 과정에서 미리 고려한 각종 가설이나 목표는 종종 수정이 필요하다. 컴퓨터로 예산을 편성하면 수정해야 할 각종 데이터를 컴퓨터에 입력해 각종 예산 방안을 빠르게 그릴 수 있다. 세계 최초의 기업 관리 소프트웨어는 1957 년 미국에 출현하여 제조 자원 예산 시스템 (MRP) 이라고 합니다. 이 시스템은 자금과 물류의 통일된 관리를 실현하였다. 1980 년대 말에 ，
생산 프로세스의 조정과 경쟁 공간이 확대됨에 따라 기업 자원 예산 시스템 (ERP) 이 등장했습니다. 네트워크 기술이 발달하면서 전자 예산 기술을 통해 기업은 예산 네트워크 시스템을 설계할 수 있게 되었으며, 전체 기업 그룹과 그 자회사는 네트워크를 통해 예산 편성 시스템에 액세스하여 예산 관리를 더욱 효율적으로 할 수 있게 되었습니다. 현재 예산 관리에 사용되는 예산 소프트웨어가 갈수록 많아지고 있으며, 소프트웨어 통합 능력, 시스템 보안 및 안정성이 모두 잘 수행되고 있어 우리나라가 공부해야 할 곳이다.
자동사 결론
위 정보에 따르면, 우리는 전면적인 예산 관리를 전개하는 것이 기업의 장기적이고 안정적이고 지속적인 발전에 있어서 복잡하고 변화무쌍한 시장 환경에서 무패의 위치에 서 있는 데 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있습니다. 그러나 우리나라 예산 관리의 미숙으로 여전히 많은 문제가 있다. 따라서 Dell 은 기업 종합 예산 관리 시스템을 연구하고 구체적인 환경과 특정 문제에 대한 합리적인 해결책을 제시하여 실전에서 종합 예산 관리 시스템을 지속적으로 개선하고 개선할 필요가 있습니다. 또한 그룹 예산 관리가 모든 기업과 단위에서 적절한 중시를 받고 그 역할을 충분히 발휘할 수 있도록 전면 예산의 홍보 업무를 잘 해야 한다.
참고
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